معاون فن آوری
بررسی محیط و برنامه‌ریزی
معاون مواد شیمیایی
معاون مواد روغنی
معاون مواد سوختی
بازاریابی
بازاریابی
بازاریابی
تولید
تولید
تولید
عرضه و توزیع
عرضه و توزیع
عرضه و توزیع
برنامه ریزی
برنامه ریزی
برنامه ریزی
منبع: (لیندا^[۱۰۳]، ۱۹۸۲: ۴۶)
ساختار ماتریسی
یک روش سازماندهی دیگر برای سازمان‌هایی که چندین محصول یا خدمت تولید یا ارائه می‌دهند، ساختار ماتریسی است. هنگامی ‌که نیاز به تخصص‌های فنی و جدید شدید باشد، برای مثال ایجاد تغییر در خطوط تولیدی مکرر صورت می‌پذیرد، این ساختار مناسب است. همچنین زمانی که روش‌های دیگر نمی‌تواند، ارتباطات افقی و هماهنگی لازم بین واحدها ایجاد کند، از این روش استفاده می‌شود. یکی از ویژگی‌های منحصر به فرد این ساختار آن است که در آن از هر دو نوع ساختار محصول و وظیفه به طور همزمان استفاده می‌شود. در این ساختار مدیران دوایر تخصصی و تولیدی- برعکس ساختار پیوندی- از اختیار کاملاً برابر برخوردارند و کارکنان باید گزارش کار خود را به مدیران هر دو واحد بدهند. نمونه‌‌ای از این نوع ساختار در نمودار (۲-۶) آورده شده است.

نمودار ۲- ۶: ساختار ماتریسی
رئیس
مدیر اجرایی
مدیر بازاریابی
مدیر فن‌آوری
مدیر محصول A
مدیر محصول B
مدیر محصول C
مدیر محصول D
منبع: (الوانی، ۱۳۶۷: ۷۹)
ساختار ماتریسی تحت شرایط زیر مناسب است:
۱- مدیران محصول نیاز دارند از منابع سازمان به ویژه نیروی انسانی استفاده بهینه ببرند. در واقع از تخصص‌های موجود در سازمان استفاده کنند. زیرا برای هر واحد تولیدی امکان ندارد یا به صرفه نیست که از تخصص‌های مورد نیاز و مختلف به طور مستقل بهره مند باشد. پس تمام واحدها با توجه به نیازشان از واحدهای تخصصی استفاده می‌کنند.
۲- شرایط محیطی نامطمئن و پویاست، بنابراین در سازمان هم باید به کیفیت فنی توجه شود (ساختار آن باید مبتنی بر نوع وظیفه باشد) و ازسوی دیگر، باید همواره در پی نو آوری و عرضه محصولات جدید باشد و خود را با محیط وفق دهد. (ساختار آن باید مبتنی بر محصول باشد).
۳- به دلیل وجود شرایط پیچیده و نامطمئن محیطی نیاز است که به میزان زیادی واحدها به یکدیگر وابسته و در تعامل باشند. پس احتیاج به هماهنگی عمودی و افقی و پردازش اطلاعات بین واحدهای مختلف است.
البته این نوع ساختار دارای نقاط ضعفی نیز است. اول این که کارکنان با تضاد قدرت روبه رو می‌شوند، زیرا هر فرد باید به دو رییس گزارش دهد و رؤسای واحدها تقاضای ضد و نقیض از کارکنان دارند و این باعث ایجاد اضطراب و تشویش می‌شود. مدیران نیز بسیاری از وقت خود را صرف حل تضادها می‌کنند و از این رو باید برای حل آن مکرر به بحث و گفتگو بپردازند. مسئله دیگر این که افرادی که در این چنین ساختاری فعالیت می‌کنند، باید دارای مهارت‌های ارتباطی قوی باشند و آموزش‌های زیادی دیده باشند. در واقع باید بین افراد پیوندهای قوی وجود داشته باشد و از نظر فرهنگی باید همخوانی داشته باشند. در غیر این صورت این ساختار مؤثر واقع نمی‌شود.
ساختار سازمانی ادهوکراسی
ساختار سازمانی ادهوکراسی که ساخت سازمانی ویژه و موقت هم نامیده می‌شود، به جای طرفداری از ساخت مکانیکی و بوروکراسی اداری، از ساخت آزاد و ضوابط محدود حمایت می‌کند. ساختار سازمانی ویژه و موقت برای انجام کارهای کلی سازمان به واحدهای سازمانی کوچک، مردم‌گرا و نسبتاً خودگران تأکید دارد. در این ساختار گروه‌های کاری تشکیل می‌شوند و برحسب ضرورت برای انجام مأموریت یا شغل خاصی اعزام یا تعیین می‌گردند. از دید ادهوکراسی هنگامی ‌سازمان مطلوب است که از گروه‌های تخصصی تشکیل یافته باشد. بین افراد گروه همکاری لازم در حل مسائل و انجام کارها وجود داشته باشد و اختیارات به کسانی تفویض شود که به کار مربوط نزدیک‌ترند. در این نوع ساختار، گروه تشکیل شده، افراد مسئولیت پذیرند، ارزش‌های گروهی بر منافع فرد ترجیح دارد، کارها ثابت نیست و افراد از استقلال نسبی برخوردارند. در بین گروه حداقل قوانین و ضوابط وجود دارد. البته افراد از نظر تخصص و آگاهی در سطح بالایی قرار دارند. بنابراین در این نوع سازمان‌ها با توجه به نوع کار یک گروه متجانس و هم خو تشکیل می‌شود، با همکاری یکدیگر کار انجام می‌شود و پس اتمام کار، شغل دیگر و گروه دیگر مطرح می‌شود. در سازمان‌هایی که کارشان ناپایدار و غیر جاری است و فرایند یکنواختی ندارد از این نوع ساختار استفاده می‌کنند. مراکز تحقیقاتی، پژوهشی، مشاوره‌‌ای معمولاً از این نوع ساختار برخوردار هستند. در نتیجه عدم تمرکز، انعطاف پذیری کامل، روابط افقی، موقتی بودن و حداقل مقررات رسمی ‌از خصوصیات ادهوکراسی است که مجموعاً سازمانی را ایجاد می‌کند که به سادگی قابل تطبیق با محیط متغیر امروز است. (زارعی متین، ۱۳۸۷: ۲۲۶-۲۱۷).
عوامل موثر در انتخاب ساختار سازمان
تاثیر فن آوری(فناوری)
داشتن فن آوری از عوامل مهم در شکل دهی به ساختار سازمانی است. مقدار برخورداری از دانش فنی می‌تواند سازمان را به سمت پویایی و یا حتی ایستایی بکشاند. بنا به یافته‌های جان وودوارد، سازمانی که به دانش فنی تولید انبوه مجهز باشد، میل به ساختاری ایستا و مشخص دارد. در مقابل ساختار شرکتهایی که دارای دانش فنی فرایند گرا هستند کمتر رسمی ‌و مشخص بوده و پویا و انعطاف پذیر می‌باشند.
اندازه سازمان
اندازه سازمان را می‌توان دومین عامل برجسته و کارساز در انتخاب ساختار سازمان تصور نمود. در سازمان‌های کوچک نیاز به دستگاه‌های رسمی ‌و گسترده‌‌ای وجود ندارد زیرا همه‌ی افراد از روند و چگونگی انجام کار آگاهند. اما در سازمان‌های بزرگ کارکنان به برنامه‌ها و مقررات بسیار پیچیده‌تری نیاز دارند. تعداد متغیرهایی که می‌بایست در چنین سازمان‌هایی با یکدیگر هماهنگ شود، مسایل سازمانی زیادی را ایجاد خواهند کرد. بی تردید مشکلاتی که در این خصوص ممکن است به وجود آیند تابع تصاعد هندسی است تا تصاعد حسابی و چنانچه به پیروی از طبیعت، دانش فنی صنعت نیازمند به سازمانی بزرگ‌تر و یکپارچه باشد، نمی‌توان آن را به سازمان کوچک قابل اداره و جمع و جور بخش نمود. ساختارهای مختلف براساس اندازه سازمان را می‌توان به انواع زیر تقسیم کرد:
الف) ساختار کارآفرینانه: که معمولاً در سازمان‌های تازه تأسیس کوچک و کارآفرین یافت می‌شود. در این سازمان، یک مدیر عالی، تعداد کارگری متشکل در هسته فنی و فقط شمار اندکی از اعضای ستاد پشتیبانی دارد. در این ساختار هماهنگی امور و نظارت از بالا و پایین اعمال می‌شود. پایه گذار سازمان برخوردار از قدرت است و فرهنگ سازمانی را ایجاد می‌کند. کارکنان اختیارات چندانی ندارند، اما روش‌های کار معمولاً غیر رسمی ‌است.
ب) دیوان سالاری ماشینی: که به سازمان‌های بزرگ و عادی با فن آوری بسیار اطلاق می‌شود و به تولید انبوه در اغلب موارد گرایش دارند. در این سازمان‌ها، تخصصی شدن و رسمی ‌سازی در مقیاس گسترده وجود دارد. تصمیم‌های مهم و اساسی در رده‌ی بالا گرفته می‌شود و ستاد پشتیبانی اداری و فنی بزرگ است. این ساختار برای سازمان‌های بزرگ و در محیط پایا مناسب است.
ج) دیوان سالاری حرفه‌‌ای:در سازمان‌های بزرگ شکل گرفته و هسته‌ی تولید آن متشکل از صاحبان حرفه‌ها (بیمارستان‌ها، دانشگاه‌ها و مؤسسه‌های حرفه‌‌ای و مشاوره‌‌ای) است. ساختار مذکور به هسته‌ی تولید اجازه می‌دهد که تا حدودی خود مختار باشند. کارآموزی و تجربه طولانی، مشوق نظارت گروهی و فرهنگ نیرومند است و در اغلب موارد به جای تولید محصولات محسوس و ملموس، به خدمت رسانی می‌پردازند. گروه‌های پشتیبان فنی، کوچک است یا اصلاً وجود ندارد. قدرت در دست حرفه‌‌ای‌هاست و یک ستاد پشتیبانی اداری بزرگ برای انجام امور اداری عادی لازم است.
د) سازمان مبتنی بر ویژه سالاری: در سازمان‌های بسیار بزرگ وجود داشته و برای حفظ ماندگاری در محیط‌های پیچیده و پویا پدید آمده است. در این نوع سازمان‌ها، مانند صنایع هوا- فضا و الکترونیک، فن آوری پیچیده است. ساختار چنین سازمان‌هایی گروهی بوده و معمولاً برخوردار از روابط افقی است و با کارکنان توانمند نمایان می‌شود. ستاد پشتیبانی فنی و نیز هسته تولید بر عوامل اصلی تولید اعمال اقتدار می‌کنند. ارزش‌های فرهنگی مستحکم بوده و بر نظارت گروهی تأکید می‌شود. از طریق عدم تمرکز، کارکنان از هر رده سازمانی می‌توانند در تصمیم گیری‌ها دخالت کنند. ویژه سالاری از لحاظ ساختار، روابط قدرت و محیط تقریباً نقطه‌ی مقابل دیوان سالاری ماشینی است.
وظایف مهم سازماندهی ساختار
یکی از عوامل مهم دیگر در سازماندهی ساختار سازمانی، شناسایی وظیفه‌ها و کارهای حساس و مهم در زمان‌های مختلف است. موفقیت سازمان در گرو تشخیص این نقاط و تصمیم گیری درست درباره‌ی آنهاست. در صورت نیاز می‌بایست توجه به بخش‌های مهم و حساس را بر دیگر بخش‌ها اولویت داد. وظایف بخش‌های مختلف سازمان را می‌توان به ۱۰ گروه تقسیم کرد. بی تردید هر سازمان ممکن است بخشی از فعالیت‌های مذکور یا همه‌ی آنها را انجام دهد. اما آنچه مهم است این است که وظایف کلیدی سازمان و نقاط حساس آن ممکن است در گذر زمان تغییر یابند. به همین دلیل انعطاف پذیری در آنجایی که سود و صلاح سازمان مطرح است، حرف اساسی را می‌زند. اعم وظایف سازمان‌ها عبارتند از:
۱- فعالیت‌های اقتصادی مانند بازاریابی، امور مالی، تولید و تبلیغات و کارآفرینی.
۲- رایزنی با سازمان‌ها و مراکز مشاوره‌‌ای دیگر،
۳- جمع آوری اطلاعات و اطلاع رسانی،
۴- بهسازی روند کارها و تعیین خط مشی‌های مدیریت،