متغیر مستقل
متغیر وابسته
رضایت
عملکرد بازاریابی
اعتماد
شکل (۲-۵) مدل مفهومی تحقیق رابطه CRM با عملکرد بازاریابی (لوی و همکاران، ۲۰۰۵)
این چهار بعد با مدل الماس لویت و تحقیقات قبلی در مورد CRM که ساختار، افراد، تکنولوژی و فرایند را در پیشبرد و موفقیت تغییرات سازمانی از جمله اجرای CRM دخیل می دانستند همسویی و مطابقت دارد.
محیط بسیار رقابتی بازارهای امروزی فشارهایی را برای کاهش هزینه ها، و در عین حال متمایز سازی خود از طریق بهبود خدمات به مشتریان در جهت کسب درآمد اعمال می کنند. فرض CRM این است که اگر سازمانی نحوه مدیریت ارتباط با مشتریانش را بهبود دهد نتیجه آن افزایش بهره وری و رضایت مشتری و رسیدن به عملکردهای بهتر است. سازمان هایی که می خواهند عملکرد بلند مدت خودشان را در زمینه هایی از قبیل رضایت مشتری، اعتبار و بازگشت سرمایه به حداکثر برسانند باید روابط سود آور دو طرفه و بلند مدت خود را با مشتریانشان حفظ و افزایش دهند. برای بررسی وجود رابطه مدیریت ارتباط با مشتری با عملکرد بازاریابی به تشریح هر یک از ابعاد ذکرشده می پردازیم:

۲-۲-۱۲-۱ – تمرکز بر مشتریان کلیدی

تمرکز بر مشتریان کلیدی شامل تمرکز روی مشتری محوری به صورت قاطع و عملی و ارائه ارزش زیاد و فزاینده به مشتریان کلیدی برگزیده است، که از طریق قرار دادهای اختصاصی و شخصی شده برای هر کدام میسر می شود. توانمندی مشتری گرایی یک سازمان در دل مفروضات مربوط به رضایت مشتری، بهره وری و عملکرد مالی سازمان جای دارد. بر اساس نظریه های بازاریابی، سازمانی که بخواهد موفق باشد باید تمام تلاش های خود را به سمت ارضای نیازها و خواسته های مشتریان یا به عبارتی مدیریت نیازهای مشتری به صورت سود آور سوق دهد. این به این معنی است که سازمان ها باید به ارائه و حفظ ارزش به مشتری به طریقی مؤثرتر از رقبایشان بپردازند. سازمان هایی که این چنین عمل می کنند با واژه هایی چون بازار گرا، مشتری محور، مشتری گرا و امثالهم توصیف می شوند. محققان معتقدند که چنین سازمان های بازار گرایی با عبارت «توانایی فوق العاده در درک، جذب و حفظ مشتریان کلیدی و ارزشمند» مشخص می شوند.
در خصوص شرکت های بیمه باید به این سؤال پاسخ داد که مشتریان اصلی چه کسانی هستند؟ بیمه گذاران، بیمه شدگان، نمایندگی ها، یا کار گزاری ها، کدام یک مشتری اصلی شرکت های بیمه هستند؟ شرکت های بیمه ای که می خواهند استراتژی CRM را اجرا کنند باید ابتدا به این سؤال پاسخ گویند، زیرا پاسخ به این سؤال تأثیر بسزایی در طراحی و اجرای استراتژی های شرکت دارد. شرکت ها به طور معمول بیمه گذاران را به عنوان مشتری اصلی سازمان می شناسند، لیکن این نوع شناسایی باعث به وجود آمدن سردرگمی در برخی بخش های بیمه می شود. زیرا خریدار بیمه (بیمه گذار) با فرد بیمه شده لزوماً یکی نیستند؛ و همچنین اغلب شرکت های بیمه علاوه بر تعامل با بیمه گذاران، با کانال های توزیع (نمایندگی و کارگزاری) که به مشتریان خدمات ارائه می دهند، نیز تعامل دارند. بنابر این یک شرکت بیمه ای مشتری محور باید درک صحیحی از هر کدام از بخش های مشتری داشته باشد و خدماتی را که برآورد کننده نیازهای هر بخش است را فراهم کند (پیپرز و روگرس، ۲۰۰۳).
جنبه های اساسی این بعد (بعد تمرکز بر مشتریان کلیدی) شامل، بازاریابی مشتری محور، ارزیابی ارزش طول عمر مشتریان و شخصی سازی می باشد (لوی سین و همکاران، ۲۰۰۵).

بازاریابی مشتری محور:

بازاریابی مشتری محور، که نقطه حرکت آن در هزاره جدید بوده است، تلاش برای فهمیدن، شناسایی و ارضای نیازها و خواسته های مصرف کنندگان اختصاصی می باشد. CRM روی مشتریان کلیدی که به صورت آگاهانه انتخاب شده اند و دارای مزیت استراتژیک هستند، تمرکز دارند. زیرا همه مشتری ها دارای سود آوری و مطلوبیت برابری نیستند. طبق قانون پاره تو ۸۰ درصد سود شرکت از ۲۰ درصد مشتریان بدست می آید. یک شرکت CRM محور که مشتریان کلیدی خود را به دقت انتخاب کرده است، می تواند براحتی خواسته و نیازهای آنان را شناسایی کند که این امر برای رشد ارتباط قوی و بلند مدت بین مشتریان کلیدی و شرکت حیاتی است.

ارزیابی ارزش طول عمر مشتریان:

ارزش طول عمر مشتری عبارت است از «خالص درآمد بدست آمده از آن مشتری در طول مدت معامله با شرکت منهای هزینه های جذب، فروش و خدمات به آن مشتری که این مقدار باید با در نظر گرفتن ارزش زمانی پول محاسبه شود» در CRM، بازاریابان باید ارزش طول عمر هر مشتری را به صورت جداگانه تخمین بزنند تا بتوانند تصمیم بگیرند که آیا با این مشتری لازم است رابطه برقرار شود و قراردادهای اختصاصی و سفارشی برای وی فراهم شود. این تصمیم که با تمرکز روی مشتریان سودآور و همزمان کاهش کمک های مالی به سایر مشتریان همراه است باعث افزایش سود شرکت می گردد.

شخصی سازی :

شخصی سازی به عنوان ممارست شرکت در بازاریابی یک به یک مطرح است که از طریق آن می توان سفارشی سازی انبوه[۳۴] را به کار گرفت و به هر مشتری اجازه داد تا راه حلهای منحصر به فرد خود را برای نیازهای خاص خودش پیشنهاد دهد. وجود تنوع زیاد در نیازها و خواسته های مشتریان باعث غیر قابل برآورد و پیش بینی شدن رفتار آنها شده است؛ و در این شرایط بازاریابی انبوه دیگر منسوخ شده است و سازمان های موفق باید به طور دائم محصولات یا خدمات خود را با تقاضاهای مشتریان هماهنگ کنند که این کار از طریق بازاریابی رابطه محور که در صدد بازاریابی سفارشی برای مشتریان اختصاصی است، انجام می شود.
شاخص های سنجش بُعد «تمرکز روی مشتریان کلیدی» :
– تبادل نظر با مشتریان کلیدی برای شخصی سازی بیمه نامه ها
– ارائه خدمات خاص بیمه ای به مشتریان کلیدی
– تلاش برای رفع نیازهای مشتریان کلیدی
– انجام هماهنگی های لازم برای تغییر در یک خدمت بیمه ای خاص به درخواست مشتریان کلیدی

۲-۲-۱۲-۲ – سازماندهی متناسب با CRM

CRM به طور ذاتی تغییرات بنیادی در نوع سازماندهی شرکت و فرآیندهای شغلی ایجاد می کند. شرکت ها باید در آغاز اجرای CRM توجه ویژه ای به ایجاد تغییرات در سازمان خود برای تناسب داشتن با CRM داشته باشند. ساختار سازمانی، تعهد منابع سازمان و مدیریت منابع انسانی عوامل کلیدی برای موفقیت سازماندهی شرکت در اجرای موفقیت آمیز CRM محسوب می شوند (لوی سین و همکاران، ۲۰۰۵).

ساختار سازمانی:

CRM نیازمند سازماندهی بی عیب و نقص و کاملی است تا بتواند اهداف شرکت را در ایجاد رابطه قوی با مشتریان برآورد سازد. از جمله باید نوعی ساختار سازمانی را طراحی کرد که بتوان روابط با مشتریان را به طور مؤثر و کار آمدی بهینه کرد.
ادبیات نوآوری نشان می دهد که سازمان های دارای ساختار مسطح و غیر متمرکز نسبت به سازمان های سلسله مراتبی متمرکز از توسعه ایده های نو آورانه حمایت بیشتری می کنند. با این حال با در نظر گرفتن اجزای نوآوری، ساختار متمرکز نیز دارای اثرات زیادی است. بر اساس نوآوری IT، عوامل ساختاری شامل سازگاری سیستم با طرح سازمانی (تمرکز گرایی یا تمرکز زدایی) سلسله مراتب اختیارات، ارتباطات گزارشگری و امثالهم می باشد (اوکر و مودامبی[۳۵]، ۲۰۰۲).
مدیریت مؤثر ارتباط با مشتری باید فرآیندهای کسب و کار را به نوعی یکپارچه ساخته و از آن حمایت کند که باعث ایجاد تجربیات مثبت مشتریان با سازمان شود. این فرآیندهای کاری، کل سازمان یعنی فرآیندهای تعامل با مشتریان، بازاریابی، فروش و خدمت رسانی به مشتریان و همچنین فرآیندهای بخش های ستادی سازمان مثل حسابداری، خرید و تدارکات را شامل می شود.

تعهد منابع سازمان[۳۶]

تعهد منابع سازمان در ادامه طراحی ساختار مناسب و هماهنگی صحیح اجزای آن می باشد. به خصوص منابع بازاریابی و فروش و مهارت تکنیکی باید همه با هم جمع شوند. موفقیت شرکت در جذب، ارتقاء و نگهداری مشتری به تعهد زمان و منابع شرکت در شناسایی و ارضای نیازهای مشتریان کلیدی بستگی دارد (لوی سین و همکاران، ۲۰۰۵).

مدیریت منابع انسانی:

استراتژی، افراد، تکنولوژی و فرآیندهای کاری در اجرای CRM مهم هستند. اما این کارکنان هستند که با مشتریان ارتباط برقرار می کنند. طبق گفته کراس[۳۷] (۲۰۰۲) سخت ترین قسمت پیاده سازی CRM در سازمان تکنولوژی نیست، بلکه افراد و کارکنان هستند. بازاریابی داخلی است که به طور تدریجی و مستمر منابع انسانی و عوامل بازاریابی را به سمت مشتری محوری و داشتن آمادگی برای ارائه خدمات مناسب به مشتری سوق می دهد. چهار بخش فرایند بازاریابی داخلی عبارت است از : آزمون و تعلیم، ارتباطات داخلی، سیستم های پاداش و درگیر کردن کارکنان.
مدیریت ارتباط با مشتری نمی تواند موفق باشد مگر اینکه اطلاعات ذخیره شده مشتریان در پایگاه و انبار دانش سازمان در برگیرنده داده های مرتبط، به موقع و صحیح باشند. تحقق این منظور نیازمند همکاری جمع کثیری از کارکنان بخش های فروش و بازاریابی با کارکنان عملیات ستادی است. مسأله مهم این است که بسیاری از کارکنانی که دانش لازم را در زمینه CRM را دارند، در اجرای CRM به طور مستقیم سودی را به دست نمی آورند. بلکه تنها زحمت و فعالیت اضافی ورود اطلاعات خود به انبار داده ها و پایگاه دانش سازمان را متحمل می شوند؛ لذا موفقیت اجرای CRM در گرو این است که انواع طرح های تشویقی برای ارائه پاداش به این دسته از کارکنان در نظر گرفته شود (اوکر و مودامبی، ۲۰۰۲).
شاخص های سنجش بُعد «سازماندهی متناسب»
– وجود کارشناسان لازم در بخش بازاریابی و فروش
– برگزاری کلاس های آموزشی برای کارکنان در زمینه برقراری ارتباط با مشتری
– وجود اهداف تجاری در زمینه بدست آوری مشتری
– وجود اهداف تجاری در زمینه حفظ مشتریان کنونی و تمدید بیمه نامه
– وجود اهداف تجاری در زمینه افزایش فروش به مشتریان کنونی و تسهیل فروش انواع دیگر بیمه نامه
– سنجش میزان عملکرد بر مبنای برآورده کردن موفق نیازهای مشتریان
– ساختار سازمانی بر حسب مشتری

۲-۲-۱۲-۳- مدیریت دانش

بر اساس دید دانش محوری، هر سازمانی لازم است به امر تولید، انتقال و اجرای دانش اقدام کند. از دیدگاه CRM، دانش به موارد و اطلاعاتی که از مطالعات تجربی روی داده های مشتری بدست آمده اطلاق می شود (لوی و سین و همکاران، ۲۰۰۵). سازمان ها نیازمند جستجو و اصلاح روش های مدیریت داده های حاصله از CRM می باشد تا اطلاعات ارزشمندی را از مشتریانشان به دست آورند (اوکر و مودامبی، ۲۰۰۲).
ارزش این تحقیق در چارچوب مشتری گرایی، مستلزم آن است که داده ها و اطلاعات مربوط به مشتریان در سرتاسر سازمان یعنی فرآیندهای کسب و کار، سیستم های کاربردی صفی و ستادی یکپارچه شوند. محققان نشان می دهند که این تلاش ها نیازمند شناسایی، جمع آوری و یکپارچه سازی شکل های مختلفی از داده های غالباً پراکنده در درون انبارهای دانش است. این امر به معنی یکپارچه سازی داده های تحقیقات، مشتریان، بازاریابی و نیز سنجش اطلاعات بازاریابی فعالیت خود، رقیبان و مشتریان است.
قابلیت انبار سازی داده ها عامل مهم توانمند سازی مدیریت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل های مناسب داده ای برای پشتیبانی از عملکرد سازماندهی داده ها در انبار دانش سازمان لازم می باشند. اساس این توانمندی ها زیر ساختار فناوری درون سازمان است. زیر ساختار ضروری CRM یعنی شبکه های ارتباطات، انبارهای داده ها و سرورهای شبکه همگی باید با یکدیگر همکاری نمایند (اوکر و مودامبی، ۲۰۰۲).
عوامل کلیدی مدیریت دانش عبارت است از: یادگیری و تولید دانش، انتشار و به اشتراک گذاشتن دانش، بکارگیری دانش (لوی سین و همکاران، ۲۰۰۵).

یادگیری و تولید دانش :

داشتن دانش درباره مشتریان کلیدی برای سیستم CRM ضروری است و می تواند روابط دو طرفه با مشتری را ارتقاء دهد و منجر به افزایش مزیت رقابتی شرکت شود. اطلاعات مشتریان از قبیل نیازها و اولویت های آنان به وسیله یک سیستم باز خور تعاملی می تواند به صورت مستقیم یا غیر مستقیم بدست آید. هدف اولیه ایجاد دانش مشتری، داشتن دید ۳۶۰ درجه درباره مشتری است. ابزار هوش تجاری مانند داده کاوی، انبار داده ها به سازمان ها کمک می کنند تا اطلاعات مشتریان را با هوش تجاری استراتژیک ترکیب کنند.

انتشار و تسهیم دانش:

دانش دارای ارزش محدود است مگر آنکه در کل سازمان منتشر شود. علاوه بر این ارزش دانش از طریق انتشار و تسهیم آن افزایش می یابد. سازمان ها باید مکانیسم هایی را برای به اشتراک گذاری دانش مشتری در سازمان اجرا کنند تا انجام فعالیت های هماهنگ به وسیله بخش های مرتبط تسهیل شود.

بکارگیری دانش :

به دنبال تولید و انتشار دانش در سازمان، باید از دانش بدست آمده استفاده نمود. از دانش بدست آمده می توان در انتخاب بازار هدف، ترکیب عناصر بازاریابی به نحوی که بهترین عکس العمل را از طرف مشتریان به دنبال داشته باشد، ارائه محصول یا خدمات شخصی شده متناسب با هر مشتری و تأمین نیازهای حال و آینده مشتریان به بهترین نحو استفاده نمود. بازاریابی در حال حاضر وابستگی زیادی با پاسخگویی سریع به تقاضاهای مشتریان دارد و سرعت در انجام این کار نه تنها کیفیت خدمات را بالا می برد، بلکه باعث ایجاد روابط بلند مدت با مشتریان می شود.
شاخص های سنجش بُعد «مدیریت دانش» :
– ارائه خدمات بیمه ای مورد نیاز مشتری در زمان مقرر
– وجود دانش کافی برای حل مشکلات مشتریان
– درک نیازهای مشتریان با بهره گرفتن از اطلاعات آنها در سازمان
– وجود کانال هایی برای ایجاد رابطه دو طرفه