کم

زیاد

میزان عدم تمرکز

کم

بالاترین ریسک :
سازمان‌های مکانیستیک با کمترین آمادگی برای شروع BPRو احتمال زیادتر شکست آن

ریسک کمتر:
سازمان‌هایی با کمترین آمادگی برای شروع BPRولی احتمال بیشتر موفقیت در آن

زیاد

ریسک بالاتر:
سازمان‌هایی با آمادگی زیاد برای شروع BPRولی احتمال زیاد شکست آن

کمترین ریسک:
سازمان‌هایی با آمادگی زیاد برای شروع BPRو احتمال زیاد در موفقیت آن

۲-۱۶-۵ چالش‌ها
سالگنا^[۱۵۸] و فاضل‌بیان کرده‌اند که اشتباه عمده‌ی برنامه‌های BPRتمرکز بر بهبود فرایند بجای کل سازمان است. آن‌ ها نتیجه می‌گیرند که این برنامه‌ها به علت اینکه یا بسیار وسیع و گسترده و بی‌احتیاط^[۱۵۹] بوده یا بسیار باریک‌بین هستند که روی عملکرد سازمان به‌طور کلی تاثیر چشمگیر بگذارند، شکست می‌خورند. برخی تلاش‌های مهندسی مجدد شکست می‌خورند چون اغلب تمرکز آن‌ ها روی طراحی فرایند است و مؤلفه‌های انسانی و فرهنگی را به‌طور گسترده‌ای نادیده انگاشته‌اند درحالیکه این انسان‌ها هستند که تغییر آن‌ ها بسیار مشکل است نه فناوری.
کائو^[۱۶۰]و همکاران‌مدعی‌اند که متدلوژی‌های موجود مهندسی مجدد بر فرآیندهای سازمانی تمرکز می‌کنند بدون اینکه کوچک‌ترین توجهی به نقش‌ها و مسئولیت‌های کارمندانی که فعالیت‌های تشکیل دهنده‌ی این فرآیندها را انجام می‌دهند داشته باشند. همر و استانتون^[۱۶۱] و چمپی‌ اعتراف کرده‌اند که BPR به روشی بنیادین آنطور که در ابتدا منظور آن‌ ها بوده اجرا نشده است. سالگنا و فاضل یکی از بزرگترین چالش‌ها در برخورد با سازمان‌ها را ایجاد فرهنگی می‌دانند که همه‌ی کارمندان ارزش‌ها و چشم‌اندازی یکسان را به اشتراک بگذارند. المشاری و زئیری و هاروی^[۱۶۲] مدیریت تغییر را بزرگترین چالش در اجرای مهندسی مجدد می‌دانند. پندرگاست^[۱۶۳] و سایرین مدعی‌اند فرآیندهای کسب‌وکار موجود،‌اغلب از رویدادها و اتفاقات گذشته ساخته‌شده‌اند تا اینکه به دقت طراحی شده و با اهداف موجود کسب وکار همراستا باشند(سعادت، ۱۳۸۸).
۲-۱۷ نقش فناوری اطلاعات در مهندسی مجدد
شرکتی که نتواند دیدگاه خود را درمورد تکنولوژی دگرگون کند توان دست زدن به مهندسی مجدد کسب‌وکار خود را نیز نخواهدداشت ، وضع شرکت‌هایی هم که تکنولوژیاطلاعات را برابر با خود کارکردن دانسته و یا نخست در پی شناخت مشکل و سپس یافتنتکنولوژی لازم برای حل آن هستند نیز چنین است. بهره‌گیری از فناوری اطلاعات بهعنوان دستیار و آسان‌کننده کار یکی از نیازهای اساسی مهندسی مجدد است.
تفکر عینییعنی تعریف مسأله و سپس یافتن یک و یا چند راه‌حل، برای بیشتر مدیران ارشد آسان است ولی بکارگیری فناوری اطلاعات در روند مهندسی مجدد، نیازمند تفکر استنتاجیاست؛ بدین معنی که نخست یک عامل نیرومند و سازنده را پیدا کنیم و سپس به جستجویمسأله‌هایی بپردازیم که عامل یاد شده توانایی حل آنها را دارد. اشتباه بزرگ بیشترشرکت‌ها این است که فناوری را با دید فرایند موجود خود می‌نگرند. آنها از خودمی‌پرسند: چگونه می‌توانیم از توانایی‌های یک تکنولوژی تازه برای پیشبرد، بالا بردنو بهتر کردن آنچه اکنون انجام می‌دهیم استفاده کنیم؟ در حالیکه باید چنین پرسشی راطرح نمایند که چگونه می‌توانیم فناوری را به کار گیریم تا آنچه را اکنون درتوانمان نیست انجام دهیم؟
مهندسی مجدد، در پی نوآوریست؛ اینفرآیند می‌خواهد با دستیابی به آخرین یافته‌های تکنولوژی به هدفهای کاملا تازه‌ایبرسد. یکی از دشوارترین بخش‌های مهندسی مجدد، تشخیص توانمندیهای نو و بی‌سابقهتکنولوژی بجای بهره‌گیری از توانایی‌های شناخته شده آن است.
خریداری تکنولوژیموجود کاری چندان برجسته نیست بلکه باید جنبه‌های نهفته و خلاقیت‌های تازه را کشفو استفاده کرد. پایگاه‌های اطلاعاتی نوین، امکان دسترسی به آگاهیهایی را که درگذشته ویژه مدیریت بود برای همه کارکنان فراهم کرده است؛ دسترسی به اطلاعات همراهبا ابزار تجزیه وتحلیل و نمونه‌سازی که کار با آنها بسیار آسان طراحی شده استتواناییهای گسترده‌ای برای تصمیم‌گیری به کارکنان می‌رساند. در مهندسی مجدد باید دانست که تکیه بر تکنولوژی به تنهاییکافی نبوده و لازم است تا از دانسته‌ها بسوی ناشناخته‌ها شتافت (قریشی، ۱۳۸۷).
بهبود تطبیقی^[۱۶۴]
بهبودتطبیقی ماشه‌ی تغییر بنیادین است. چون می‌تواند زمینه‌های فرسودگی را آشکارساخته و بهترین شیوه‌های عمل را تشخیص داده و تعیین کند که یادگیری از کجا آغاز شود(Zairi، ۱۹۹۵).بهبودتطبیقی ابزاری قدرتمند و آغازگر بسیاری ازپروژه‌های مهندسی مجدد است. ارزش بهبودتطبیقی درتوانایی کپی‌سازی نیست بلکه در توانایی آن در تعیین اهداف است اگر از بهبودتطبیقی بخوبی استفاده شود می‌تواند استراتژی را شکل داده و مزیت رقابتی بالقوه را تعیین کند(Sohal&O’Neill، ۱۹۹۹).
بهبودتطبیقی می‌تواند به سازمان‌ها در اتخاذ تصمیمات آگاهانه درباره‌ی نوع تغییری که باید انجام پذیرد و اینکه تغییر باید انقلابی یاتکاملی باشد، کمک نماید، ‌همچنین به‌کارگیری مستمر بهبودتطبیقی، ‌سازمان‌ها را از بازطراحی بنیادین بی نیاز می‌سازد زیرا آنها همیشه در صف مقدم تغییر باقی می‌مانند و بالاخره بهبودتطبیقی زمینه‌های تغییر و اولویت‌بندی آن‌ ها را مشخص می‌کند (Al-Mashari & Zairi، ۲۰۰۰)(Zairi، ۱۹۹۵)‌.
داونپورت(Davenport، ۱۹۹۳) بهبودتطبیقی را به عنوان فنی اثربخش برای تعیین اهداف و معیارهای فرایند و شناسایی ویژگیهای فرایند نوآور در نظرمی‌گیرد. المشاری و زئیریو ‌داونپورت ‌معتقدند که بهبودتطبیقی نقش مهمی درمهندسی مجدد فرایند کسب و کار ایفا می‌کند(Al-Mashari & Zairi، ۲۰۰۰)(Davenport، ۱۹۹۳). جونز^[۱۶۵] چگونگی کمک بهبودتطبیقی را در شناسایی و حذف کارهای فاقد ارزش‌افزوده تشریح کرده‌است.
بهبود تطبیقی فنی از آن جهت مشهور است که یک شرکت می‌تواند ازآن برای مقایسه‌ی عملکرد خود با سایر شرکت‌هایی که در صنعتی مشابه در بهترین رتبه‌ها قراردارند، استفاده نماید. تلفیق بهبودتطبیقی و مهندسی مجدد اطمینان می‌دهد که بهترین شیوه‌ی انجام کار مورد استفاده قرارگرفته و کمک ‌می‌کند تا یک شرکت گام ‌هایی که منابع را تباه می‌سازند را شناسایی و حذف کند(kobu&Gunasekaran، ۲۰۰۲)‌. گوناسکاران و کوبو مدعی هستند که برای ایجاد مبنا جهت انتخاب استانداردهای عملکرد و معیارهای طراحی فرایند، بهبودتطبیقی ضروری است و فن‌های بسیاری از جمله تحلیل آماری برای بهبودتطبیقی طراحی فرایند وجود دارند(kobu&Gunasekaran، ۲۰۰۲).
۲-۱۹در یک سازمان چه کسانی اجرای مهندسی مجدد را بر عهده می گیرند
در شرکت‌هایی که به مهندسی مجدد پرداخته‌اند شاهد پیدایش نقش‌های زیر به صورت مستقل و یا ترکیبی هستیم :
۱- رهبر^[۱۶۶] :
این فرد مجوز لازم را داده و انجام مهندسی مجدد را ممکن می‌سازد. وی از مقامات ارشد شرکت است که اختیار زیر و رو کردن سازمان را دارد و تا حدی بر کارکنان نفوذ دارد که می‌تواند آنها را به پذیرش آثار ویرانگر تشکیلات کنونی و در نتیجه اشتیاق به مهندسی مجدد فرآیندها فرا خواند. نقش آغازین رهبر الهام‌بخشی و انگیزش است؛ رهبر همچنین بایستی محیط انجام مهندسی مجدد را آماده نماید. رهبر مناسب تنها به اعتبار سمت اداری انتخاب نمی‌شود بلکه از نظر شخصیتی نیز بایدآینده‌نگر، پرتحرک و هوشمند باشد؛ فردی محافظه کار نمی‌تواند به چنین دگرگونیهایی دل داده و از آنها پشتیبانی کند.
۲- صاحبکار^[۱۶۷] :
به نوعی مسئول انجام مهندسی مجدد در فرایند محسوب شده و بایستی از مدیران ارشد و دارای احترام و نفوذ در شرکت باشد. در حالیکه کار رهبر به راه‌انداختن کلی مهندسی مجدد است وظیفه صاحب کار اجرای جزئی و دقیق برنامه در یک بخش معین است. اگر چه صاحب کار مجری مستقیمفعالیتها نبوده بلکه ناظر اجرای آنهاست اما با کامل شدن طرح مهندسی مجدد، وظیفه صاحب کار پایان نمی‌یابد. در سازمانهای فرآیندگرا، بجای وظیفه‌ها و عوامل جغرافیایی، فرایند پایه سازماندهی و تشکیلات است؛ بنابراین همواره یکصاحب کار لازم است تا فرایند را زیر نظر داشته و اجرای درست آنرا سرپرستی کند.