به جای تمرکز تنها بر قسمتی از عملکرد یک دید کلی از عملکرد مجموعه برای مدیران ایجاد می‌کند. در واقع علاوه بر سنجه‌های مالی به تجارب مشتریان، رشد کارکنان و بهبود و بهره وری فرآیند توجه دارد. کارت امتیازی متوازن از بروز مشکلات در یک قسمت به واسطه نادیده گرفتن سایر قسمتها جلوگیری می‌کند. کارت امتیازی متوازن انتظارات مشتریان را برای ما مشخص تر می‌کند. درک و پاسخگویی به نیاز مشتریان عامل حیاتی در سیستم‌های مدیریت کیفیت است و لازمه بهبود فرآیندها و محصولات است. به علاوه مدیرانی که از کارت امتیازی متوازن استفاده می‌کنند، در خصوص تجارب کارکنان خود بینش لازم را کسب می‌کنند. سنجه‌های رشد و یادگیری اطلاعات لازم در مورد رضایت کارکنان و عدم جابجایی آنها از سازمان که هر دو این عوامل منجر به بهره وری و سود بیشتر است، به مدیران می‌دهند.

 

 

 

۲-۴-۲-۲-مراحل پیاده سازی کارت امتیازی متوازن

 

این امر در شش گام انجام می‌گیرد. در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.

 

قدم اول: در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته‌ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد. مانند:

 

۱- فرصت‌های بازار ۲- رقبا ۳- موقعیت مالی ۴- اهداف بلند و کوتاه مدت ۵- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می‌کند.

 

فلسفه وجودی سازمان (چرائی) را ماموریت سازمان می‌نامند.

 

هر سازمان در پاسخ به یک سری نیاز ایجاد می‌شود و هدف آن رفع آن نیاز می‌باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود که چه نیازهائی منجر به تشکیل سازمان گردیده‌است. اجزا ماموریت سازمان عبارتند از

 

۱- مشتریان ۲- محصول ۳- فناوری ۴- بازارها ۵- توجه به مردم SWOT ۶- توجه به کارکنان – ۷ حوزه جغرافیایی سازمان

 

در SWOT نقاط قوت و ضعف، فرصت‌ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می‌گردد.

 

قدم دوم: در این گام باید استراتژی کلان کسب و کار تدوین گردد. انواع متداول استراتژی عبارتند از:

 

۱. استراتژی‌ها ی یکپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی) ۲. استراتژی‌های تمرکز ۳. استراتژی‌های رشد ۴. استراتژی‌های ثبات ۵. استرتژی‌های کاهش

 

قدم سوم: پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه‌های کوچکتری تقسیم شوند. این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت‌های اساسی استراتژی هستند.

 

قدم چهارم: اما کار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید. در قدم چهارم نقشه استراتژیکی از استراتژی کلان سازمان ترسیم می‌شود. نقشه استراتژیک با بهره گرفتن از اطلاعات گام قبل و چارچوب کارت امتیازی متوازن ترسیم می‌گردد. هریک از اهداف باید دریکی از بخش‌های چهارگانه مدل قرارگیرند.

 

قدم پنجم: پس از قراردادن اهداف در چارچوب شاخص‌ها و مقادیر هدف آنها تعیین می‌شوند.

 

قدم ششم: در آخرین قدم طرح ها و برنامه‌هایی که برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می‌باشند تعیین می‌گردند.

 

۳-۴-۲-۲-منظرهای کارت امتیازی متوازن

 

خلق‌کنندگان کارت امتیازی متوازن چهار منظر یا وجه اساسی را مطرح نمودند. این چهار منظر، سازمان را از کسب موفقیت یا شکست، آگاه‌می کند. وظایف چهارگانه زیر با نگاه به چهار منظر ذکر شده، ارائه می‌گردد:

 

۱ـ کارت امتیازی مالی:

 

به‌منظورشناخت نیازمندی ها و عملکرد‌مالی سازمان مورد استفاده قرار می‌گیرد. معیارهای مالی از مهمترین اجزای نظام ارزیابی متوازن هستند. به ‌ویژه در سازمان‌های‌انتفاعی این معیارها به ما می‌گویند که اجرای موفقیت آمیز اهدافی که در سه منظر قبلی تعیین گردیده‌اند، در نهایت، موجب چه‌نتایج و دستاوردهای‌مالی‌خواهدشد. تمام‌تلاشی‌که‌برای‌بهبود‌رضایتمندی‌مشتریان، ارتقای‌کیفیت ‌و کاهش‌زمان‌‌تحویل ‌محصولات وخدمات خود انجام می‌دهیم؛ اگر به نتایج مالی ملموس ختم نشوند، هیچ ارزشی نخواهند داشت.

 

 ۲ـ کارت امتیازی مشتری:

 

به‌منظور آگاهی از سطح رضایت مشتریان(از طریق سنجش‌های کمی و کیفی در مورد کالا و یا خدمات ارائه شده) مورد استفاده قرار می گیرد.

 

 ۳ـ کارت امتیازی فرآیندهای‌داخلی:

 

در جهت ارزیابی‌فرایندهای مورد نیاز در سازمان به‌کارگرفته می‌شود. در این منظر سازمان‌ها ‌باید فرایندهایی را مشخص نمایندکه با برتری یافتن در آن‌ها، بتوانند به ارزش‌آفرینی برای مشتریان و نهایتاً سهامداران خود ادامه‌دهند. تحقق هریک از اهدافی که در منظر مشتری تعیین می‌شود، نیازمند انجام یکسری از فرایندهای عملیاتی به صورت کارا و اثربخش است. این فرایندها باید در منظر فرایندهای داخلی تعیین گشته و معیارهای مناسبی نیز برای کنترل پیشرفت آنها توسعه داد.

 

 

 ۴ـ کارت امتیازی یادگیری و رشد:

 

این وجه بر نحوه‌ی آموزش کارکنان ، کسب دانش و چگونگی استفاده از آن، به‌منظورحضور و بقاء در بازار رقابتی موجود، تمرکز می کند. وقتی شما اهداف و معیارهای مربوط به منظر مشتری و فرایندهای داخلی را تعیین می‌نمایید، بلافاصله متوجه شکاف موجود بین مهارت‌ها و قابلیت‌های مورد نیاز کارکنان و سطح فعلی مهارتها و قابلیتها می‌شوید. بنابراین اهداف و معیارهای این منظر باید در جهت پر کردن این شکافها و فاصله‌ها تعیین‌گردند و در ادامه معیارهای مناسبی برای کنترل پیشرفت آنها نیز تعیین شود.به هر حال نورتون و کاپلان با معرفی سیستم ارزیابی عملکرد خود توجه مدیران را به این نکته جلب کردند که بهتر است عملکرد کارکنان را با یک روش کل نگرانه تر مورد بررسی قرار دهیم.

 

شکل ۴-۲: مدل کارت امتیازی متوازن

ارزیابی توانمندی یک فاکتور درونی و نسبی است، یعنی اولا به عواملی بستگی دارد که غالباً در کنترل محیط درونی هستند. بعنوان مثال به میزان دانش فنی و اطلاعات، نیروی انسانی متخصص موجود در ارتباط با تکنولوژی مورد نظر و نظایر آن بستگی دارد. ثالثاً میزان توانمندی یا ضعف تکنولوژیکی  در مقایسه با سایرین و یا یک سطح مورد انتظار(ایده آل) قابل اندازه گیری است. از مجموع امتیازات بدست آمده، سطح توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه تعیین می گردد. بنگاه با بکارگیری امتیاز بدست آمده می تواند ارزیابی نماید در چه شاخص هایی دارای نقاط قوت و یا ضعف هستند.بنگاه می تواند در یکی از چهار سطح زیر واقع گردد.(هابدی،۲۰۰۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

			نوع D :     خلاق	ـ توانایی کسب منافع از طریق نوآوری     ـ استراتژی بخشی مجزا که بوسیله سایر بخشها پیروی می‌شود   ـ رویکرد خلاق به EST   ـ ایفای نقش کلیدی در استراتژی ملی   ـ خدمات مؤثر و تقاضا محور
		نوع C : استراتژیک	ـ استراتژی بخش واضح و روشن، آگاهی از مباحث اصلی EST     ـ ظرفیت بالا در محدوده‌های تکنولوژی بخش   ـ توانایی به‌روز کردن از طریق اکتساب و جذب تکنولوژیهای خارجی   ـ شرکتها به خوبی بوسیله مکانیزمهای تکنولوژی تقاضا محور انجام وظیفه می‌کنند     ـ عدم توانایی در تسخیر، توانایی در اجرای پروژه‌ها
	نوع B : تطبیقی	ـ برخی عناصر بجای استراتژی که دارای تقدمهای واضحی نیستند     ـ تحت کنترل مقررات جدید EST  که در کشورهای توسعه یافته تدوین شده‌اند   ـ عرضه توانائیهای قطع شده از تقاضا برای خدمات     ـ مؤسساتی که به‌طور ناقص و ضعیف خدمات ارائه می‌دهند   ـ عدم اثربخشی در اجرای پروژه‌های جدید، عدم توانایی در به‌روز بودن
نوع A : منفعل	ـ عدم توانایی در بخش، عدم توانایی در جذب تکنولوژیهای جدید     ـ عدم سازگاری استراتژی تکنولوژی برای تکنولوژیهای مناسب محیط (EST)   ـ تمرکز شرکتها و سیاستگذاران بر مدیریت بحران   ـ شدیداً آسیب‌پذیر نسبت به پیشرفتهای تکنولوژیکی و مقررات EST جدید   ـ عدم آگاهی نسبت به تهدیدات و فرصتها

 

شکل ۲-۲- سطوح تکنولوژیک بنگاه (هابدی ۲۰۰۲)

 

 

 

بخشهای نوع A  : نا آگاهی/ انفعالی: بخشهای نوع A  از نیاز به یک استراتژی بهبود تکنولوژی آگاه نیستند باوجود اینکه به استراتژی بهبود تکنولوژی نیازمند می‌باشند. فعالان اصلی و برجسته در این بخشها شناختی از این موضوع که به انتقال تکنولوژی یا اقتباس آن نیاز وجود دارد، ندارند. سایر نیازهای فوری به‌نظر می‌رسد که بر ملاحظات تکنولوژی تقدم دارند (مثل بحرانهای بقاء و تداوم فعالیت و یا بحرانهای مالی). این بخشها عموماً نمی‌دانند که چه چیزی را بهبود ببخشند و چگونه توانمندی فراهم آورند و آنها احتمالاً با تغییرات بازار خارجی و تکنولوژی سازگار هستند. حتی اگر شرکتهای معینی مسأله را تشخیص بدهند، نمی‌توانند حمایت گسترده‌ای از برنامه بهبود بخش بدست آورند، زیرا شرکتها و افراد کمی خواهان و قادر به پیوستن به آنها هستند.

 

بری کمک به بخشهای نوع A  حمایت پایه‌ای و اساسی مورد نیاز است تا از استراتژیهای ضروری در جهت کسب و جذب تکنولوژیهای خاص و ارتقاء توانائیها آگاه شوند. در بخشهای تولیدی کشورهای خیلی ضعیف، به مونتاژ محصولات ساده جهت بازار داخلی تأکید می‌شود، شرکتها هنوز ممکن است توانایی کسب مهارت در تکنولوژیهای مهندسی تولید را نداشته باشند، در چنین مواردی گروه های بخشی سعی در گسترش توانائیهای مونتاژ موجود و تنظیم استراتژی دارند، تا مهارتهای مهندسی را به‌منظور بهبود رقابت یاد بگیرند.

 

اما بعلت اینکه این شرکتها از نیازهای تکنولوژیکی آگاه نیستند، هیچ‌گونه تقاضایی برای خدمات تکنولوژی ندارند و در جستجوی آن نیز نیستند. برای غلبه بر این مشکل عدم آگاهی اساسی و یا مشکل تقاضا، ابتکارات و استراتژیهایی مورد نیاز باشند

 

بخشهای نوع B  : بخشهای تطبیقی (واکنشی)

 

فعالان کلیدی در این بخشها نیاز به بهبود در توانمندیهای تکنولوژیکی را تشخیص می‌دهند، اما آنها درباره چگونگی فراهم نمودن نظام مند آن آگاه نیستند. بخاطر اینکه منابع داخلی آنها محدود است (آنها کمبود پرسنل ماهر دارند) تمایل دارند، بصورت اثربخش یا غیراثربخش به وقایع دربرگیرنده تهدیدات و فرصتهای تکنولوژیکی واکنش نشان دهند. اما آنها قادر نیستند از وقایع به سود خودشان بهره جویند. این بخشها عمدتاً به دانش فنی تکنولوژیکی عرضه‌کنندگان خارجی وابسته هستند و استراتژیها و عملیات خود را با توجه به تجربه محدودشان پایه‌ریزی می‌کنند. بخشهای تطبیقی (واکنشی) در بسیاری از حوزه‌های ارزیابی و استراتژی تکنولوژی دارای توانمندیهای توسعه‌یافته ضعیفی هستند.

 

بخشهای از نوع B  ذاتاً قویتر و هماهنگ‌تر از بخشهای نوع A  هستند. بهرحال آنها عمدتاً فاقد هر نوع استراتژی یا چارچوبی برای بررسی موضوعات تکنولوژیکی و تصمیم‌گیری در مورد مجموعه اولویتها هستند. اولویتها شامل عرضه بهبود یافته منابع انسانی آموزش دیده و سرمایه‌گذاریهای پیوسته در تسهیلات تکنولوژیکی مشترک می‌شود. گروه ها یا مؤسسات بخشی به توانایی جهت جستجوی راه‌حلهای علم و تکنولوژی و ارزیابی گزینه‌های تکنولوژی جدید نیازمند می‌باشند. آنها همچنین به توانمندی پیشنهاد دهی در زمینه نحوه اکتساب و اجرای تکنولوژیهای خاص (مثل فرایندهای جدید تولیدی) نیازمند هستند.

 

شرکتهای مشاوره‌ای این نقش را می‌توانند انجام دهند، یا خدماتی که بوسیله سازمانهای تحقیق و تکنولوژی دولتی ارائه می‌شود، بستگی به نیازهای بخش دارد. به‌محض اینکه توانمندی توسعه یابد، این بخشها می‌توانند توانمندیهای خود اتکایی را برای برنامه‌ریزی استراتژیک توسعه دهند.

 

۲-۶-۲- ارزیابی توانمندی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

 

مدل های متعددی برای ارزیابی توانمندی تکنولوژی در شرکت های خدماتی وجود دارد که در ذیل به برخی از آنها اشاره می گردد.

 

 

• مدل مدیریت نیازهای تکنولوژی

 

• مدل ارزیابی مستقیم شکاف توانمندی

 

• مدل گارسیا – آرولا

 

• مدل اطلس تکنولوژی

 

• مدل زنجیره ارزش تکنولوژی پورتر

 

• مدل ارزیابی سطوح توانمندی یونیدو

 

• مدل لعل

 

• طبقه بندی کاستا و دکوئیرز

 

• مدل لیدنسی

 

• مدل پاندا و راماناتان

 

• مدل لین

 

• مدل فلوید

 

• مدل سریپای پن، کیم و ارنست

 

• مدل فرانسمن

 

• مدل فاکتور رقابتی

 

که پاندا و راماناتان در سال ۱۹۹۶ فرآیندی را برای ارزیابی تکنولوژی  شرکت های خدماتی ارائه داده اند.  مدل مذکور دارای پنج مرحله شناسایی مراحل ارزش افزوده در شرکت، شناسایی توانمندی تکنولوژی مورد نیاز، تدوین شاخص هایی برای ارزیابی هر توانمندی تکنولوژیک، محک زنی با الگو برداری توانمندی های تکنولوژیکی و تجزیه و تحلیل شکاف است ( پاندا، ۱۹۹۶)

 

 

 

متدولوژی ارزیابی تکنولوژی

 

منظور از متدولوژی مطالعه، فهرستی از فعالیت هاست که تقریبا در هر ارزیابی کاربرد دارند. البته این فعالیت ها بر پایه ی عواملی مانند نوع مطالعه، حوزه فعالیت و موضوع ارزیابی تفاوت خواهند کرد. به همین دلیل در توضیح متدولوژی از واژه ی ” اجزا” به جای “گام ها” استفاده می شود. این فعالیت ها دارای توالی ساده و خطی نیستند و در عوض دارای توالی منطقی هستند ولی نکته ی مهم آن است که باید از هر فعالیت انجام گرفته در انجام فعالیت های دیگر استفاده کرد. در زمینه ی ترکیب اجزای متدولوژی TA، دیدگاه های مختلفی از جانب اندیشمندان ارائه شده است. جدول زیر دیدگاه های جونز، کتس، پورتر و براون را بیان می دارد.

 

جدول ۲-۲ – دیدگاه های مختلف در ترکیب اجزای متدولوژی مطالعه ارزیابی تکنولوژی( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جونز (۱۹۷۱)	کتس(۱۹۷۶)	پورتر(۱۹۸۰)	براون(۱۹۹۸)
۱-تعیین چارچوب و هدف ارزیابی	۱-بررسی مساله ۷-شناسایی گروه های متاثر	۱- تعریف مساله	۱-تعیین موضوع، دامنه و افق زمانی ارزیابی
۲- توصیف تکنولوژی های مربوط	۲- شناسایی جایگزین های سیستم ۸- شناسایی جایگزین های سیستم کلان	۲- توصیف تکنولوژی	۲- توصیف تکنولوژی
		۳- پیش بینی تکنولوژی
۳- توصبف وضعیت جامعه	۹- شناسایی متغیرها یا وقایع خارجی	۴- توصبف جامعه
		۵- پیش بینی جامعه
۴- شناسایی حوزه های تاثیر	۳- شناسایی اثرات ممکن	۶- شناسایی اثرات	۳- تعیین سود و بهره مندان بالقوه ۴-تعیین اثرات نامطلوب
۵- تحلیل مقدماتی اثرات	۴- برآورد اثرات	۷- تحلیل اثرات
		۸- برآورد اثرات
۶- شناسایی گزینه های اقدام ممکن ۷- تکمیل تحلیل اثرات	۵- شناسایی ابزار تصمیم ۶- شناسایی گزینه های اقدام برای ابزار تصمیم	۹- تحلیل سیاست ها	۵- تحلیل سیاست های ممکن
	۱۰- نتیجه گیری (و ارائه پیشنهاد)	۱۰- انتقال نتایج

 

 

 

۷-۲- مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژی:

 

در مدیریت تکنولوژی، روش های مختلفی در ارتباط با ارزیابی تکنولوژی مطرح گردیده است، که محققان مختلفی بر اساس رویکردهای خود به تکنولوژی، شاخص های مختلفی را ارائه داده اند. با توجه به نوع کاربرد مورد انتظار از مدل مورد نیاز برای ارزیابی و انتخاب تکنولوژی های کلیدی در صنعت هوایی، به نظر می رسد که معیارهای زیر اهمیت داشته باشند:

 

جامعیت: به مفهوم در برگیری ابعاد وسیعتری از تکنولوژی در ارزیابی است که بتواند تکنولوژی های حوزه های مختلف صنعت هوایی را پوشش دهد.

 

راحتی فهم: مدلی باید تدوین گردد که درک افراد از آن بسیار آسان بوده و تلقی های افراد از آن یکسان باشد.

 

سهولت تکمیل: مدلی تدوین شده باید در زمان و با هزینه کم منجر به ارزیابی تکنولوژی ها گردد.

 

کمی بودن خروجی مدل: به منظور قیاس چند دستاورد تکنولوژیک با یکدیگر ضروری است نتایج به صورت عددی ارائه گردد. در ادامه به ذکر برخی از مهمترین روش های ارزیابی و انتخاب تکنولوژی خواهیم پرداخت.

 

مدلهای مختلفی در ارتباط با ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی می باشند که این دیدگاه ها و مدل ها در سه بخش کلی به شرح زیر طبقه بندی می گردد.(خمسه،۱۳۸۹)

 

 

جدول ۳-۲- طبقه بندی مدل های ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی(خمسه،۱۳۸۹)

واژه استراتژی واژه‌ای است که به طور همزمان دربرگیرنده وضوح و ابهام است. به عبارت دیگر ضمن اینکه استراتژی واژه ساده و واضحی به نظر می رسد ولی هر کس همانند داستان فیل و مرد نابینا برداشت خاصی از آن دارد. برخی استراتژی را بعنوان برنامه‌های مدیریت ارشد درجهت دستیابی به اهداف بنگاه می دانند که درچارچوب ماموریت آن تدوین شده‌است. هنری منیزبرگ (۱۹۹۸) ، بعنوان یکی از سرشناس‌ترین متفکرین جهانی در زمینه استراتژی، معتقد است که نمی‌توان استراتژی را به یک تعریف خاص محدود کرد. در این چارچوب منیزبرگ پنج تعریف متفاوت و درعین حال مرتبط از استراتژی ارائه می‌دهد. از آنجا که وی این تعاریف را براساس پنج واژه انگلیسی که با حرف P شروع می‌شوند تبیین کرده ، تعاریف خود را تحت عنوان ۵P استراتژی ارائه داده است.( منیزبرگ،۱۹۹۸)

 

در اولین P و یا اولین تعریف استراتژی، منیزبرگ استراتژی را معادل برنامه‌ریزی تلقی می‌کند. در این چارچوب مفهوم استراتژی ارائه جهت و یا مسیری است که با آینده مرتبط است. مسیری از زمان حاضر و وضعیت موجود به آینده و وضعیت مطلوب. دومین P و یا دومین تعریف از استراتژی ، آن را الگویی می‌داند که براساس رفتار و در طول زمان شکل می‌گیرد. به بیان دیگر درحالیکه در تعریف استراتژی بعنوان برنامه به آینده می‌نگریم ، در استراتژی بعنوان الگو به رفتارهای گذشته سازمان توجه می‌کنیم. هر دو تعریف ، تعاریف ارزشمندی هستند. سازمان‌ها برنامه آینده خود را ترسیم و همزمان از آنچه که در گذشته به آن دست پیدا کرده‌اند ، الگوبرداری می‌کنند.

 

از سوی دیگر می توان استراتژی را با موقعیت و جایگاه سازمان مرتبط دانست. بنابراین سومین P در زمینه تعریف استراتژی به معنی تعیین موقعیت و جایگاه است. به عبارت دیگر قراردادن محصول خاص در بازارهای خاص و یااستراتژی به مفهوم دستیابی به جایگاهی منحصربه فرد و ارزشمند برای بنگاه است.

 

 

در چهارمین P و یا چهارمین تعریف از استراتژی ، منیزبرگ استراتژی را بعنوان زاویه نگاه تعریف می‌کند. به عبارت دیگر مفهوم استراتژی روش و راه‌های بنیادین انجام کار در یک بنگاه است. در این زمینه تلاش درجهت پیدا کردن موقعیت و یا جایگاهی است که در آنجا محصول و مشتری همگرا می‌شوند. در پنجمین P و یا پنجمین برداشت از استراتژی ، این مفهوم بعنوان نیرنگ و یا مانوری تعریف می‌شود که هدف آن ایجاد مانع و پیشگیری از ورود رقبا در صحنه فعالیت‌های بنگاه است. به عبارت دیگر در اینجا استراتژی به عنوان یک تهدید و یا یک عامل بازدارنده برای رقیب در می‌آید. ( منیزبرگ،۱۹۹۸)

 

 

 

۱-۳-۲- تعریف جامع مدیریت استراتژیک:

 

فرآیند مداوم اطمینان از تناسب برتر رقابتی یک سازمان و محیط در حال تغییر می باشد. مدل تجویزی ریچارد ال. دفت در شکل ۲-۱ گویای مفهوم مدیریت استراتژیک می باشد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۱-۲- مدل تجویزی مدیریت استراتژیک (محقر و همکاران،۱۳۸۴ ،۵۶ )

 

۲-۳-۲- ماهیت و اهداف استراتژی ها

 

اگر چه استراتژی تنظیم رفتار سازمان / فرد در تعامل با محیط است و فرد / سازمان باید از رفتارهای متنوعی در ارتباط با محیط های فعالیتی خود استفاده کند، از دیدگاه دیگر، استراتژی تشخیص فرصت های اصلی و متمرکز کردن منابع سازمان در جهت تحقیق مناتفع نهفته در آن است. فرصت ها درون مایه اصلی حرکت های استراتژیک هستند. فرصت در محیط ، از نیاز تامین نشده شکل می گیرد. عمر استراتژی محدود به اعتبار عوامل زیربنایی آن است و با تغییر این عوامل، اثر بخش آن به پایان می رسد. استراتژی هنر خلق ارزش و نیز چهارچوب های هوشمند، مدل های مفهومی و اداره ایده هاست. استراتژی مدیران سازمان ها را مجاز به شناسایی فرصت های کشف ارزش برای مشتریان و تحقق آن ارزش ها در سطح منافع می کند؛ از این رو راهی است که سازمان ها زمینه فعالیت  و کسب و کار خود تعریف می کنند و آن را صرفا با منابعی مرتبط می سازند که در اقتصاد امروز اهمیت بسیاری دارد. این منابع عبارتند از: ارتباطات، شایستگی ها و مشتریان سازمان.

 

استراتژی ها و سیاست های سازمان، ارتباط بسیار نزدیکی با یکدیگر دارند و بستر نیز چهارچوب و قلمرو تدوین برنامه ها و پروژه های عملیاتی را تعیین کرده، بر تمامی حیطه های اداره یک سازمان و قلمرو مدیریت تاثیر می گذارد. استراتژی به شیوه های مختلف تعریف و تجزیه و تحلیل می شود و برای برنامه ریزی مورد استفاده قرار می گیرد. به هر حال، استراتژی به فرآیند تعیین ماموریت، مقاصد و هدف های اساسی و بلند مدت سازمان می پردازد (تامپسون، ۱۹۹۵، ۱۶-۲۱).

 

 

 

۴-۲- استراتژی تکنولوژی:

 

استراتژی تکنولوژی، تصمیم‌گیری‌ متعهدانه در مورد تکنولوژی های مورد نیاز بنگاه در چارچوب استراتژی کسب‌وکار بنگاه است. منابع بنگاه‌ها محدود بوده و انتخاب یک گزینه تکنولوژی به معنای عدم توانایی درجهت تعقیب سایر گزینه‌ها است. بنابراین انتخاب و تصمیم گیری صحیح امری ضروری است. تحقیقات نشان می‌دهد که بنگاه‌هایی که از استراتژی متمرکز و همگن در زمینه تغییرات تکنولوژیک بهره می‌برند ، احتمال موفقیت آنها درجهت دستیابی به مزیت رقابتی بیشتر است و آنهایی که از نداشتن استراتژی رنج می‌برند ممکن است در کوتاه مدت موفقیت هایی بدست آورند ولی درجهت حفظ و نگهداری این موفقیت ها ناتوان خواهند بود.

 

شرکت مایکروسافت مثال خوبی در این زمینه است. این شرکت با ارائه سیستم عامل DOS در اوایل دهه ۱۹۸۰ و سیستم عامل ویندوز در دهه ۱۹۹۹۰، دیرزمانی است که بر بازار نرم­افزار کامپیوترهای شخصی تسلط دارد. بدلیل فروش چشمگیر محصولات، سود زیادی عاید شرکت شده است. شاید استمرار استراتژی شرکت در ساخت نرم­افزار برای صنعت کامپیوترهای شخصی، تصمیمی منطقی به نظر برسد. اما، ظهور و رشد اینترنت، شیوه استفاده مردم از کامپیوترهای شخصی را تغییر داد. مایکروسافت تصمیم گرفت تا جهت­گیری استراتژیک خود را تغییر دهد و تلاش زیادی را صرف ساخت نرم­افزارهایی کرد که با محیط اینترنت سازگار باشند. این تصمیم تکنولوژیکی برای تضمین موفقیت مستمر مایکروسافت بسیار با ارزش بوده است (خلیل، ۲۰۰۰).

 

نمونه‌هایی از این قبیل تحولات را می‌توان در رشته‌های مختلف تولیدی و خدماتی مشاهده کرد. در واقع در این قبیل موارد موفقیت بصورت خودکار و یا غیرمنظم حاصل نمی‌شود. همه شواهد موجود بیانگر این نکته است که استراتژی تکنولوژی، فرآیندی برنامه‌ریزی شده است. اینکه صرفاً آخرین دستاورد تکنولوژی را مورد توجه قرار دهیم ، نمی‌تواند الزاماً منجر به استراتژی‌ تکنولوژی مناسبی شود. از سوی دیگر عدم وجود تجربه قبلی در شرکت هم مزید برعلت می‌شود و احتمال شکست فعالیت‌های تکنولوژیک شرکت را تشدید می‌کند. برای مثال تغییر رشته فعالیت یک شرکت صنایع فلزی به رشته بیوتکنولوژی با شعار ایجاد تنوع در فعالیت‌ها استراتژی مناسبی به نظر نمی‌رسد. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

۱-۴-۲- استراتژی تکنولوژی در سطح بنگاه:

 

استراتژی تکنولوژی بنگاه بر اساس قابلیت محوری آن شکل می گیرد. این ویژگی، همان نقطه قوت داخلی است که استراتژی بر روی آن بنا می­شود. قابلیت محوری بنگاه، می ­تواند در تکنولوژی محصول، فرآیند یا شیوه یکپارچه­سازی دارایی­های تکنولوژیکی باشد. ساخت محصول یا خدمتی که برای مشتریان، ارزش منحصر بفردی داشته باشد، مثالی از یک قابلیت فنی محوری است. ممکن است قابلیت محوری بنگاه، در بازاریابی و توان آن در دسترسی و ارائه خدمات منحصر به فرد به بازار باشد. مثال دیگری از قابلیت­های محوری سازمان، زیرساخت آن است که زمینه موثر و کارآمد مدیریت عملیات را فراهم می­آورد. همچنین قابلیت محوری می ­تواند دانش مدیریت یا مهارت کارکنان سازمان باشد. شرکت بویینگ (یکی از غول­های هواپیماسازی)، فعالیت­های تولیدی و کسب‌وکار بسیار موفقی دارد. این شرکت قابلیت محوری خود را در یکپارچه­سازی سیستم­های بزرگ، طراحی و تولید موثر و دانش مشتریان خود متمرکز کرده است. همچنین قابلیت محوری هوندا نیز آنقدر که در تولید موتور است در خودروسازی نیست. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

قابلیت­های محوری، مجموعه ­ای از دانش، مهارت و تکنولوژی­هایی است که سازمان از آنها برای ایجاد ارزش برای مشتریانش استفاده می­ کند، این همان چیزیست که توان رقابتی شرکت را تعیین می­ کند. هر شرکتی می ­تواند با تبدیل شدن به سازمانی یادگیرنده، توانایی رقابتی خود را افزایش دهد. این یعنی یادگیری مداوم و ایجاد توانمندی­هایی که: اولا به آسانی توسط رقبا قابل تقلید نباشد وثانیا محصولات وخدمات جدیدی را فرآهم آورد و بدین وسیله مزیت هزینه­ای و ارزشی برای مشتریان خود فرآهم آورد.

 

با در نظر گرفتن قابلیت محوری بنگاه، استراتژی تکنولوژی در مرتبه اول بدنبال آن است که مشخص کند چگونه سازمان، تکنولوژی را برای دستیابی به مزیت استراتژی انتخاب و استفاده می‌کند . این مقوله سه وجه اصلی دارد (یونیدو، ۲۰۰۵):

 

تجزیه‌وتحلیل استراتژیک: ما چه کار می‌توانیم بکنیم و چرا؟

 

انتخاب استراتژیک: ما چه کاری می‌خواهیم انجام دهیم و چرا؟

 

برنامه‌ریزی استراتژیک: چگونه می‌خواهیم گزینه‌های مورد نظر خود را بصورت موفقی به مرحله اجرا درآوریم؟

 

در واقع تدوین استراتژی تکنولوژی نیاز به پاسخ‌گوئی به این سوالات دارد ولی همزمان آموخته‌های گذشته و تجارب کسب‌شده را نیز نباید  فراموش کرد.

 

۲-۴-۲- استراتژی تکنولوژی برای شرکت های خدماتی

 

در منابع مختلف روش های مختلفی برای تدوین استراتژی تکنولوژی بیان شده است که برخی از آن ها عبارتند از: هکس ، لیتل، پورتر و فورد

 

استراتژی تکنولوژی در تمامی سطوح کلیدی بنگاه شکل می گیرد : شرکت، کسب و کار و سطوح وظیفه ای در وهله اول، مدیران ارشد به عنوان بخشی از استراتژی شرکتی بنگاه مجبورند که تصمیم بگیرند که تکنولوژی چه نقشی را در پیشرفت توانمدی های رقابتی شرکت بازی می کند، چه مقدار منابع باید به تکنولوژی اختصاص یابد و تکنولوژی باید در فرآیند نمود یابد و یا در محصول. باید توجه کرد که یک تکنولوژی بدست آمده در تمامی کسب و کار ها و سطوح شرکت مورد استفاده قرار می گیرد.

 

دوم، استراتژی های تکنولوژی در سطح کسب وکار تدوین می شوند. طی تدوین استراتژی کسب و کار ما نیازمند شناسایی الزامات تکنولوژیک آن کسب و کار هستیم تا مزیت رقابتی را برای آن کسب و کار خلق کند و یا آنرا تقویت کند. که این استراتژی های تکنولوژی در ماموریت های شرکت و برنامه های استراتژیک فعال مرتبط با آن مشخص می گردد.

 

نهایتا در سطح تکنولوژی باید تمامی احتیاجات بوجود آمده در سطح شرکت و کسب و کار را برای تدوین استراتژی تکنولوژی تفسیر کرد. در این مرحله باید سبد تکنولوژی های مخصوصی که شرکت برای حمایت از استراتژی کسب و کار به آن نیاز دارد شناسایی گردد. این موضوع منجر به شکل گیری واحد های استراتژی تکنولوژی[۱] می گردد که کانون توجه در توسعه استراتژی تکنولوژی می باشند. واحد های استراتژی تکنولوژی مهارت ها و اصول بکار رفته در یک محصول و یا فرآیند به منظور دست یافتن به مزیت رقابتی، هستند. واحد های استراتژی تکنولوژی باید همه تکنولوژی های کلیدی کنونی و یا مورد نیاز در آینده در سراسر سازمان را شامل شوند.

 

واحد های استراتژی تکنولوژی برای انجام اسکن محیطی تکنولوژی و برسی داخلی که وظیفه بعدی فرآیند برنامه ریزی است، ضروری می باشند. اسکن محیطی تکنولوژی با هدف دست یافتن به درکی از روندهای تکنولوژی های کلیدی،  ارزیابی جذابیت هر واحد های استراتژی تکنولوژی و شناسایی فرصت ها و تهدیدهای تکنولوژیکی بکار می رود. به این شکل از تحلیل ما هوشمندی تکنولوژی می گوییم. که هدف آن ایجاد تمامی اطلاعات مرتبط با وضعیت فعلی و آینده توسعه عملکرد تکنولوژی می باشد.

 

با بررسی دقیق داخلی در کنار شناسایی قوت ها و ضعف های مرتبط با هر واحد استراتژی تکنولوژی ما باید شایستگی های تکنولوژیکی مخصوصی که برای دست یافتن به مزیت رقابتی باید ایجاد شوند را تعیین کنیم. ما این تحلیل را با  طبقه بندی های استراتژیک تصمیمات مرتبط با عملکرد تکنولوژی هدایت می کنیم. (خلیل، ۲۰۰۰)

 

۵-۲-  ارزیابی تکنولوژی

 

ارزیابی یکی از ابزارهای متدولوژیک در سیاستگذاری عمومی و از جمله در سیاست تکنولوژیک است که امکان وارد کردن متغیرها و ابعاد گوناگون را فراهم می سازد. ارزیابی به سیاست‌گذاران در تدوین و اتخاذ تصمیم کمک نموده و در واقع مشخص می‌کند که یک کشور از نظر تکنولوژیکی در کجا ایستاده‌است؟ چه تکنولوژیهای در حال و آینده مهم هستند و باید بر روی آنها سرمایه‌گذاری کرد؟ قوت و ضعف در چه زمینه‌هایی و چه تکنولوژیهایی است؟ پیامدهای هر یک از سناریوها و گزینه های یک سیاست تکنولوژیک چیست؟ ارزیابی یا به عبارتی تخمین، ابزاری است که آگاهی ما را نسبت به ابعاد یک تکنولوژی و رابطه آن با زنجیره وسیع تری از تکنولوژی ها سامان می‌دهد تا بتوان تصمیم های بهتری را اتخاذ کرد. شاید بتوان گفت ارزیابی ابزاری است که در شکل گیری هرم مدیریت دانش ما را یاری می رساند. یعنی می توان به کمک آن داده ها را به اطلاعات و سپس به دانش و در نهایت به خرد سازمانی (که ابزاری اساسی برای اتخاذ تصمیم است) ارتقا بخشید. «ارزیابی تکنولوژی در مفهوم کلی به فرآیندی اطلاق می‌شود که طی آن به شیوه‌ای نظام مند تأثیرات حاصل از معرفی، توسعه، تغییر و اصلاح یک تکنولوژی را در یک بنگاه اقتصادی و یا یک جامعه مورد بررسی و سنجش قرار می‌دهد».(طباطبائیان، ۱۳۸۴)

 

ارزیابی تکنولوژی ابزاری است برای آینده نگاری بویژه آنگاه که برای اتخاذ استراتژی های کلان به تحلیل روند مبادرت می ورزیم و فرصت ها و تهدیدها را بررسی می کنیم. ارزیابی به گونه ای فنی تر برای محاسبات کمی در گستره ای از پروژه های عمرانی به کار می رود. ارزیابی های هزینه فایده از جمله شایع ترین این ارزیابی هاست. (ویلیام دان،۱۳۸۰)

 

کشورهای در حال توسعه باید ارزیابی از نیازهای تکنولوژیک و ارزیابی از توانمندیهای تکنولوژیک خود به عمل آورند. ارزیابی نیاز ها ابزاری است که به تشخیص توانائی های مورد نیاز برای اجرای اولویت‌های تکنولوژی طراحی شده است. بعد دیگری از ارزیابی عبارتست از پرداختن به قابلیتهای تکنولوژیکی.  قابلتیهای تکنولوژیکی یک مفهوم گسترده است که معطوف به “توانایی استفاده مؤثر از تکنولوژیها و توانایی ایجاد تغییرات و نوآوری در تکنولوژیها” است.(کیانوای،۲۰۰۳) طبقه‌بندی زیر عوامل یا گونه‌های قابلیت تکنیکی را بررسی می‌کند:

 

الف) تولید یا قابلیت بهره برداری: که به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تولید اشاره دارد. از آن جمله می توان قابلیت در فرآیندهای تولید، ماشین آلات، مدیریت تولید و مهندسی را نام برد.

 

ب) قابلیت های سرمایه‌گذاری: قابلیتهای سرمایه‌گذاری شامل نیروی انسانی آموزش دیده که مهارتهای مورد نیاز را منتقل نموده و توانایی تجزیه و تحلیل سرمایه‌گذاری مناسب در یک پروژه معین و توانایی اجرا کردن پروژه‌ها را دارند، می‌باشد.

 

ج) سازگاری یا قابلیت تغییرات کوچک: به دانش و مهارتهای مورد نیاز برای تنظیم و تطبیق تکنولوژیهای انتقال یافته و انجام تغییرات جزیی در جهت بهبود فرآیندهای موجود به منظور پاسخ دادن به شرایط گوناگون اشاره دارد.

 

د) نوآوری یا قابلیت تغییرات اساسی: که به قابلیتهای مورد نیاز برای انجام تحقیق و توسعه داخلی (R&D) در فرآیندهای اساسی برای اصلاح محصولات و روندهای موجود اشاره دارد. قابلیتهای تغییرات اساسی را می‌توان شامل ابداع و نوآوری و قابلیت بهبود تکنولوژی موجود به فراسوی پارامترهای طراحی شده اولیه و اصلی دانست.(هابدی،۲۰۰۲).

 

«بررسی و ارزیابی تکنولوژی»به این منظور صورت می‏گیرد که بتوان تکنولوژی مّد نظر را به خوبی شناخت،بررسی کرد،تأثیرات آن را درک نمود و هم‏چنین آن را با دیگر تکنولوژی‏های بکار رفته در سازمان‏های مشابه مقایسه کرد.در واقع این متد، ابزاری است که به سازمان‏ها کمک می‏کند تا تکنولوژی‏های موجود خود را به خوبی‏ بشناسند و فرصت‏ها و تهدیدات پیش‏رو را به خوبی تشخیص دهند و برای آنها برنامه‏ ریزی‏ کنند. در این فرآیند، به کمک مقایسه با دیگر سازمان‏ها و تکنولوژی‏ها، نقاط قوت و ضعف نمایان می‏شود و هم‏چنین تمرکز بر مشکلات و مسائل ناشی از کاربرد یک‏ تکنولوژی خاص مدّ نظر است‏. در اصل این رویه، متمرکز بر نقاط قوتی است که باید به آنها تکیه کرد و در رفع نقاط ضعف کوشید.به طور کلی در «ارزیابی تکنولوژی»، با نگاهی هدفدار به تغییرات‏ تکنولوژی مدّ نظر می‏باشد و در صدد شناسایی وضعیت موجود در تکنولوژی و کمک‏ به مدیریت و توسعه آن می‏باشد.( فلوید،۱۳۷۸)

 

ارزیابی تکنولوژی قسمتی از یک تلاش جهانی برای برخورد سیستماتیک با پرسش” چگونه پیش رفتن” در زمینه ی تکنولوژی است(مهر،۱۹۹۹)

 

ارزیابی تکنولوژی باید به تحلیل و ارزیابی دستاوردهای خواسته و ناخواسته، فرصت ها و ریسک های تکنولوژی ها، اعم از تکنولوژی های جدید و یا تثبیت یافته،بپردازد. شعار” ارزیابی تکنولوژی” این است که یک تکنولوژی جدید باید بهتر از تکنولوژی قبلی باشد، در غیر این صورت نیازی به آن نیست.”بهتر بودن” فقط به جنبه علمی یک تکنولوژی اشاره ندارد بلکه به ابعاد اجتماعی- اقتصادی و زیست محیطی نیز توجه دارد. (مهر،۱۹۹۹)

 

نیاز به ارزیابی تکنولوژی در اواخر دهه ۱۹۶۰ اندک اندک احساس شد. اسمیت و لیجتن به سه عامل مهم در این باره اشاره کرده اند:(ون دن اند،۱۹۹۸)

 

 

1. نگرانی درباره ی پیامدهای تکنولوژی های جدید

 

1. نیاز به ارزیابی پروژه های تکنولوژیکی دولتی قبل از شروع

 

1. نیاز به مشارکت بیشتر طرف های ذی نفع و افراد جامعه

 

با مطالعه پیشرفت ارزیابی تکنولوژی در شش کشور (ایالات متحده، سوئد، آلمان، انگلیس، هلند و فرانسه) هشت اثری که ارزیابی تکنولوژی باید داشته‌باشد، مشخص شده‌است.

 

۱-    گسترش منابع اطلاعاتی سیاستگذاران

 

۲-    کمک به سیاستگذاری کوتاه‌مدت و میان‌مدت در قوای مجریه و مقننه

 

۳-    کمک به ایجاد و توسعه سیاست بلندمدت با ارائه اطلاعات درباره پیشرفتها و گزینه‌های احتمالی

 

۴-  هشدار زودهنگام، با هدف ارائه اطلاعات درباره پیامدهای نامطلوب احتمالی توسعه تکنولوژیکی در ابتدایی‌ترین مرحله ممکن

 

۵-  تقویت تصمیم‌گیری در مورد تکنولوژی از طریق کمک به گروه های اجتماعی برای اتخاذ استراتژی در رابطه با توسعه تکنولوژیکی

 

۶-    تشخیص، تنظیم و توسعه کاربردهای تکنولوژیکی مفید و مطلوب برای جامعه

 

۷-    تشویق عامه مردم به پذیرش تکنولوژی

 

۸-    افزایش آگاهی دانشمندان از مسؤولیت اجتماعی خود(ون دن اند،۱۹۹۸)

 

لازم به ذکر است که در طول زمان، تأکید یکسانی بر این کارکردها وجود نداشته‌است. بعنوان مثال کارکرد هشدار زودهنگام تقریبا” در تمام کشورها ضعیف شده و به جای آن کارکرد حمایت از سیاستگذاری تکنولوژی تقویت شده‌است.

 

ارزیابی تکنولوژی تاثیر قابل توجه ای بر سیاست گذاری، در هر دو بخش دولتی و خصوصی داشته است. (OTA ،۱۹۷۷)

 

با توجه به این کارکردها و این ارزیابی در چه سطحی( خرد یا کلان) انجام می شود، تعاریف متفاوتی ار” ارزیابی تکنولوژی” ارائه شده است. به عنوان نمونه به تازگی ارزیابی تکنولوژی در سطح کلان به عنوان یک منبع اطلاعاتی، که اطلاعاتی را به فرآیند سیاست گذاری تزریق می کند معرفی می شود. شکل دهی سیاستهای کلان درباره ی تکنولوژی، چه برای حمایت و چه برای کنترل آن دشوار و مهم است و نیاز به اطلاعات ادراکی و آینده نگر دارد.(قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

۱-۵-۲  انواع ارزیابی تکنولوژی :

 

 

1. ارزیابی تکنولوژی آکادمیک

 

این ارزیابی تکنولوژی دانش گرا بوده و بیشتر در دانشگاه ها انجام می شود و بیشتر شامل کارهای پایه مانند پژوهش های تئوریک و متدولوژیکی و همچنین بررسی ارزیابی تکنولوژی، مدیریت ارزیابی تکنولوژی و فعالیت هایی از این دست است. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

2. ارزیابی تکنولوژی شرکتی

 

در صنعت، ارزیابی تکنولوژی به عنوان ابزاری برای برنامه ریزی استراتژیک در نظر گرفته می شود. ” کنفدراسیون صنایع شیمیایی اروپا[۲]” (CEFIC) در سال ۱۹۹۲، ارزیابی تکنولوژی را به صورت زیر تعریف می کند:

 

«ارزیابی تکنولوژی، حوزه ای گسترده از تکنیک های تحلیلی برای بررسی اثر محصولات و فرایندهای صنایع بر  سلامتی و رفاه مردم و محیط های طبیعی زمین است.»

 

در کنار مطالعات امکان سنجی اقتصادی، استراتژی نوآوری تکنولوژیکی یک شرکت با بهره گرفتن از ارزیابی تکنولوژی ارزیابی می شود. “سازمان مهندسین آلمان[۳]”  در سال ۱۹۹۱ ارزش های اصلی را که فرآیند ارزیابی تکنولوژی با آن سرو کار دارد به صورت زیر نام می برد: (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

• کارایی فنی

 

• کارایی اقتصادی

 

• کیفیت بهداشت،ایمنی، امنیت و محیط زیست

 

• برتری اقتصادی و اجتماعی

 

• توسعه فردی

 

 

3. ارزیابی تکنولوژی پارلمانی

 

ارزیابی تکنولوژی نشان داده است که یکی از مهم ترین شکل های حمایتی، برای فرایند تصمیم گیری سیاسی است. ارزیابی تکنولوژی به ویژه برای پشتیبانی و مشاوره با قوه ی مقننه برای پاسخگویی به پرسش های مربوط به علم و تکنولوژی دارای اهمیت است. بسیاری از پارلمان های دنیا، در شکل های سازمانی مختلف، نهادهایی را برای مطالعه ی پرسش های خاص با یک روش سیستماتیک و ارائه اطلاعات و مشاوره، در اختیار دارند. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

4. پشتیبانی از قوه مجریه

 

برخی دولت ها و قوای مجریه دیگر( مانند کمیسیون اروپایی) انواعی از واحدهای پژوهشی رسمی پشتیبان را برای روبرو شدن با مسائل علم و تکنولوژی تاسیس کرده اند. مانند:

 

 

• ایالات متحده: OSTP

 

• کمیسیون اروپایی:IPTS در سویل

 

[۱] STU

 

[۲] European Confedreation of Chemical Industries

تکنولوژی واژه­ای است که افراد مختلف برداشت­های متفاوتی از آن دارند. این برداشت­ها از یک سو تعریف تکنولوژی را به بعد سخت­افزاری محدود ساخته و از سوی دیگر آن را صرفاً به قالب نرم­افزاری تقلیل می­دهد. در این قسمت به پاره­ای از دیدگاه­هایی که در زمینه تعریف تکنولوژی وجود دارد می­پردازیم.

 

در اولین تعریف تکنولوژی را بعنوان کاربرد سیستماتیک علم و دانش سازمان یافته در موارد عملی نام می­برند. در این تعریف چند ویژگی مهم وجود دارد. اول اینکه تکنولوژی موضوعی سیستماتیک تلقی می­شود. در این چارچوب مقوله تکنولوژی پدیده­ای تکرار پذیر است یعنی با رعایت گام­های منظمی که تعریف می­شود می­توان به نتایج کم و بیش مشابهی رسید. دومین نکته اینکه تکنولوژی با علم و یا دانش سازمان یافته مرتبط است و در نهایت  اینکه تکنولوژی به مواردی که جنبه کاربردی دارد مربوط می­گردد.

 

دومین تعریف، تکنولوژی را بعنوان یک پدیده دو وجهی تعریف می­ کند که یک وجه آن به دانش به کار رفته برای حل یک مسئله کاربردی برمی­گردد، چیزی که به آن دانش چگونگی گفته می­شود، و وجه دیگر آن ابزارها و تجهیزاتی است که برای حل آن موضوع کاربردی به کار می رود. در واقع در چارچوب این تعریف تکنولوژی هم نرم­افزار و هم سخت­افزار است (مونک، ۱۹۹۰).

 

 

در سومین تعریف، تکنولوژی بعنوان کاربرد عملی دانش علمی و مهندسی برای مفهوم سازی، توسعه یا کاربرد محصولات، فرآیندها و عملیات است.

 

در چهارمین نگاه تکنولوژی را از طریق نتیجه و اثر آن بر فعالیت­ها توصیف می­ کنند. در این چارچوب تکنولوژی بعنوان عامل اصلی و غالباً بعنوان تنها عاملی تلقی می­شود که:

 

الف: باعث ایجاد تمایز در محصول می­شود. یعنی بنگاه استفاده کننده از تکنولوژی محصولی را ارائه می­دهد که از محصول سایرین متمایز است.

 

ب: تکنولوژی موجب کاهش هزینه­ها می­شود یعنی به تولید محصول و یا خدمتی کمک می کند که از محصول و یا خدمت تولید شده توسط رقبا هزینه کمتری دارد. بنابراین در این مسیر از بعد قیمت می­توان از رقبا پیشی گرفت.

 

ج: تکنولوژی موجب ایجاد فرصت­های جدید کسب‌وکار می­شود. با نگاهی ساده به پیرامون خویش به خوبی در می­یابیم که چگونه با ظهور و معرفی تکنولوژی­های جدید و یا توسعه تکنولوژی­های موجود،  کسب‌وکارهای جدید شکل می­گیرد. از سوی دیگر ظهور یک تکنولوژی جدید می ­تواند موجب شود کسب‌وکار موجود ما مورد تهدید قرار گیرد و حتی جایگزین کسب‌وکار فعلی ما شود و یا با ارائه تکنولوژی جدید توسط ما کسب‌وکار رقبا مورد تهدید قرار گیرد. برای مثال هنگامیکه تکنولوژی کامپیوتر وارد صحنه شد موجب تهدید و جایگزینی تکنولوژی­های مرتبط با تولید ماشین­های تایپ گردید و یا با ورود ماشین حساب در فعالیت­های دانشجویی و مهندسی ، خط­کش محاسبه که به­صورت سنتی مورد استفاده قرار می گرفت از صحنه­ حذف شد.

 

د: تکنولوژی موجب تسهیل و یا پشتیبانی تغییرات استراتژیک در فعالیت بنگاه­ها می­شود. برای مثال ورود ماشین­های ای-تی-ام در سیستم بانکی نه تنها امر دریافت و پرداخت را از حالت سنتی آن خارج کرد بلکه موجب شد که سیستم پرداخت و دریافت که قبلاً محدود به ساعات کار بانک­ها در طول روز بود بدون محدودیت زمانی و بعنوان یک تغییر استراتژیک در اختیار استفاده کنندگان قرار گیرد.

 

آقای طارق خلیل در کتاب خود تحت عنوان “مدیریت تکنولوژی، رمز موفقیت در رقابت و خلق ثروت” که در سال ۲۰۰۰ میلادی به چاپ رسید، تکنولوژی را به عنوان مجموعه دانش­ها، محصولات، فرآیند­ها، ابزارها، روش­ها و سیستم­هایی که در خلق کالاها و یا ارائه خدمات مورد استفاده قرار می­گیرد تعریف می­ کند. به عبارت ساده­تر از نظر وی تکنولوژی از یک طرف راه و روش انجام فعالیت­ها است یعنی آنچه که توسط برخی بعنوان فوت و فن انجام کارها مطرح شده است و از طرف دیگر ابزارهایی را در بر می­گیرد که در جهت تحقق اهداف بنگاه مورد استفاده قرار می­گیرد.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

در این چارچوب تکنولوژی بعنوان کاربرد عملی دانش در جهت کمک به تحقق آمال و آرزوهای انسان­ها تلقی می­شود. آقای طارق خلیل بعد جدیدی به ابعاد قبلی تکنولوژی اضافه می­ کند، از نظر او تکنولوژی از سه جزء مهم که هر کدام به خودی خود از اهمیت ویژه­ای برخوردار است تشکیل شده است. اولین جزء آن سخت­افزار است. منظور از سخت­افزار همانطور که در تعاریف قبلی مطرح شد مجموعه­ تجهیزات و ابزارهای فیزیکی است که در تولید محصول و ارائه خدمات مورد استفاده قرار می­گیرد. جزء دوم نرم­افزار است. منظور از نرم­افزار همانا راه و روش استفاده از سخت­افزار برای تحقق اهداف بنگاه می­باشد. جزء سومی که آقای طارق خلیل مورد توجه قرار می­دهد مغزافزار است. مفهوم مغزافزار استدلال و قبول این موضوع مهم است که چرا یک تکنولوژی ظهور یافته را در مسیر خاصی مورد استفاده قرار می­دهیم. به عبارت بهتر اگر نرم­افزار به پرسش ما در مورد دانش چگونگی پاسخ می­دهد، حوزه مغزافزار همان حوزه دانش چرایی است. این بدان معنی است که در جهان یکپارچه امروزی محدود کردن موضوع تکنولوژی به دو جزء سخت­افزار و نرم­افزار هر چند که ممکن است بنگاه را به هدف خود که دستیابی به تولید کالا و ارائه خدمات و ایجاد مازاد است راهبری کند اما مطلوب نیست. انسان پرسشگر امروز باید بتواند فراتر از چگونگی­ها به چرائی­ها نیز پاسخ دهد. این مقوله بویژه در جهان کنونی که یکپارچگی روزافزون فعالیت­ها موجب پیوستگی بیش از حد زندگی انسان­ها شده است اهمیت پیدا می­ کند.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

 

برای درک عمیق­تر مفهوم تکنولوژی می­توان به تفاوت آن با هنر و تکنیک توجه کرد. هنر و صنایع دستی از مهارت­های فرد برمی­خیزد. این مهارت­ها به سادگی قابل سیستماتیک کردن نیستند و طبیعتاً تکرارپذیری چنین مقوله ای دشوار بوده و شاید در عمل امکان­پذیر نباشد. به بیان دیگر کمال­الملک نقاش معروف اگر می­خواست یکی از نقاشی­های خود را تکرار کند به سختی می­توان پذیرفت که آنچه مجدداً بر صفحه می­آورد کاملا مشابه نسخه قبلی باشد. این ویژگی مهم هنر است. از سوی دیگر تکنیک در مقایسه با هنر نتیجه­ دانش رسمی و قابل استفاده است . در مقابل هنر که ویژگی آن تکرار ناپذیری است ، تکنیک تکرارپذیر و قابل آموزش دادن است. به همین دلیل تکنیک پایه بسط و توسعه فعالیت­های صنعتی است.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

در مقایسه با هنر و تکنیک مفهوم تکنولوژی ویژگی خاص خود را دارد. در این چارچوب تکنولوژی بعنوان درک و فهم علمی تکامل تکنیکی تلقی می­شود. مقوله تکنولوژی ضمن اینکه با درک و فهم علمی تکنیک ارتباط دارد،  نمی­توان آن را مقوله­ای صرفاً علمی دانست. شاید نکات ذیل این موضوع را تا حدی روشن سازد:

 

تکنولوژی با علم ارتباط دارد .

 

هرچند که می­توان ادعا کرد که ارتباطی بین علم و تکنولوژی وجود دارد ولی بجز موارد خاصی در صنایع دارای تکنولوژی بالا، تعداد کمی تکنولوژی وجود دارد که بتوان آن­ها را بعنوان علم کاربردی طبقه ­بندی کرد. هدف اصلی تکنولوژی تغییر محیط مادی است. تکنولوژی مانند علم بدنبال درک طبیعت نیست و بیشتر به دنبال ارائه راه­حل برای رفع مشکلات انسان است. یعنی بر خلاف علم که شناخت هستی و طبیعت را در دستور کار خود قرار داده است، تکنولوژی به دنبال تاثیرگذاری در جهت حل مشکلات و بهبود زندگی انسان است.(خلیل، ۲۰۰۰)

 

 

 

۲-۲- طبقه بندی تکنولوژی

 

طبقه ­بندی­های مختلفی در مورد تکنولوژی ارائه شده که هر کدام از یک بعد به مقوله تکنولوژی و طبقه ­بندی آن اقدام نموده ­اند. در اینجا به چند نمونه از این طبقه ­بندی­ها اشاره می­کنیم.

 

طارق خلیل تکنولوژی را به هشت طبقه تقسیم می­ کند. این طبقه ­بندی بشرح زیر است:

 

تکنولوژی جدید: منظور از تکنولوژی جدید تکنولوژی است که جدیداً به یک بنگاه معرفی و یا در یک بنگاه بکار گرفته شده و اثر مستقیمی بر فعالیت­های تولید و ارائه خدمات آن داشته باشد.

 

تکنولوژی در حال ظهور: تکنولوژی در حال ظهور به تکنولوژی اطلاق می­شود که به صورت کامل تجاری نشده ولی پیش ­بینی می شود در آینده نزدیک، به مرحله تجاری رسیده و بتواند در بنگاه مورد استفاده قرار گیرد.

 

تکنولوژی برتر، منظور از تکنولوژی برتر تکنولوژی­های پیچیده و پیشرفته است که طی یکی دو دهه اخیر وارد بخش­های تولید و خدماتی شده و بطرز گسترده­ای این فعالیت­ها را تحت تاثیر قرار داده است.از جمله این تکنولوژی­ها می­توان از تکنولوی اطلاعات، نانوتکنولوژی و بیو تکنولوژی نام برد.

 

تکنولوژی پایین: به نوعی از تکنولوژی اطلاق می­شود که در جای جای زندگی بشر وجود داشته و به سادگی قابل دسترسی، کاربرد و استفاده است.

 

تکنولوژی متوسط: منظور از تکنولوژی متوسط تکنولوژی­هایی هستند که در جایی بین تکنولوژی برتر و تکنولوژی پایین قرار می­گیرد.

 

تکنولوژی مناسب: منظور از تکنولوژی مناسب ­تکنولوژی است که سازگاری مطلوبی بین آن و منابع و امکانات موجود در بنگاه و زیر ساخت­های موجود در سطح ملی وجود داشته باشد. البته همواره باید متوجه بود که واژه­ی تکنولوژی مناسب موجب غفلت از تکنولوژی­های برتر و پیشرفته به بهانه نبود امکانات مناسب در سطح بنگاه و در سطح ملی نگردد.

 

تکنولوژی مستند: منظور از تکنولوژی مستند آن دسته از تکنولوژی ها هستند که دانش چگونگی آنها مستند بوده و هر چند ممکن است کاربران آن قادر به درک دانش چرائی آن نباشند ولی دانش چگونگی آن مستند شده و موجود است.

 

تکنولوژی نهانی: منظور از تکنولوژی های نهایی تکنولوژی هایی هستند که دانش چگونگی آنها مستند نبوده و همراه با کسانیکه آن را در مغز خود دارند حمل می شوند. ( خلیل،۲۰۰۰)

 

طبقه ­بندی دیگری از تکنولوژی که توسط شرکت آرتور-دی- لینل ارائه شده که نکات قابل توجه و مهمی در آن وجود دارد. بر اساس این طبقه ­بندی می­توان تکنولوژی را به چهارگروه تقسیم کرد:

 

تکنولوژی پایه: منظور از تکنولوژی پایه، تکنولوژی­هایی است که وجود آنها برای بنگاه ضروری بوده ولی مزیت رقابتی اصلی بنگاه از آن حاصل نمی­ شود. برای مثال می­توان از تکنولوژی مونتاژ تلویزیون نام برد که اولاً وجود این تکنولوژی برای یک تولید کننده تلویزیون ضروری است وبر سطح و کیفیت محصول تاثیر دارد ولی الزاماً مزیت رقابتی اصلی در زمینه تولید تلویزیون میان بنگاه­هایی که به تولید این محصول مبادرت می­ورزند بخاطر خط مونتاژ نیست.

 

تکنولوژی کلیدی: مفهوم تکنولوژی کلیدی آن تکنولوژی­های هستند که مزیت رقابتی اصلی بنگاه از آن تکنولوژی­ها حاصل می­شود.

 

تکنولوژی پیشگام: تکنولوژی­ پیشگام تکنولوژی­ است که مراحل تحقیق و توسعه را پشت سر گذاشته و به تدریج در حال تجاری شدن است.  برخی از رقبا ممکن است که استفاده از این تکنولوژی را شروع کرده باشند و شواهد حاکی از آن است که این تکنولوژی­ آینده درخشانی داشته و می ­تواند موجب رقابت­پذیری بنگاه شود.

 

تکنولوژی در حال ظهور: منظور از تکنولوژی­های در حال ظهور تکنولوژی­هایی هستند که در مرحله تحقیق و توسعه بوده و هرچند که شواهد امیدوار کننده ­ای در مورد آینده آنها وجود دارد، اما همچنان نمی­توان تضمین قطعی در مورد رقابت­پذیری آنها ارائه نمود.

 

ا ز طرف دیگر تکنولوژی در سازمان به دو دسته تقسیم می شود: تولیدی و خدماتی

 

تکنولوژی خدماتی: شامل دانش ها، فرآیندها، ابزارها،روش ها و سیستم هایی است که در سازمان های خدماتی یا در واحدهای خدماتی شرکت های تولیدی جهت ارائه خدمات به مشتریان بکار می رود. ( دفت،۱۳۸۳)

 

در طبقه ­بندی دیگری که غالباً در اقتصادهای ملی بکار می­رود تکنولوژی به سه دسته زیر تقسیم می­ کنند. این دسته بندی بیشتر در تولیدات کارخانه ای مورد استفاده قرار می گیرد. نیلی و همکارانش در سال ۱۳۸۲ این طبقه بندی را به ترتیب زیر ارائه کرده اند:

 

تکنولوژی منبع گرا:

 

تکنولوژی های این گروه، منابع طبیعی موجود در یک کشور را به محصول تبدیل می کنند. فرایندهای تکنولوژیک این گروه در دو دسته قرار می گیرند. در دسته اول  فرایندهای تولید ساده و کاربردی هستند، مانند تولید مواد غذایی معمولی و چرم امادر دسته دوم، فرایندها سرمایه بر و تکنولوژی ها نسبتا پیشرفته هستند، مانند پالایش نفت. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی ساده:

 

در این گروه تکنولوژی تولید محصولاتی از قبیل نساجی، پوشاک و امثال آن قرار می گیرند که از ثبات نسبی برخوردار بوده و رقابت آنها بر روی قیمت است. هزینه نیروی انسانی در این محصولات  اهمیت ویژه ای دارد. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی متوسط:

 

تکنولوژی تولید خودرو، صنایع شیمیایی و فلزات پایه که احتیاج به مقیاس بزرگ دارند در این گروه قرار می گیرند. در این زمینه معمولا تکنولوژی های مربوط به تجهیزات، پیشرفته بوده  و در برخی از محصولات از قبیل خودرو ارتباطات قوی بین بنگاهی از اهمیت چشم گیری برخوردار است. هزینه تحقیق و توسعه این تکنولوژی ها هم قابل توجه است. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تکنولوژی پیشرفته:

 

تکنولوژی های این گروه، پیشرفته و پیوسته در حال تغییر هستند. زیرساخت قوی در زمینه توسعه تکنولوژی، نیروی انسانی بسیار پیشرفته، ارتباط قوی بین بنگاهها و نیز ارتباط مستمر با مراکز تحقیقاتی و دانشگاهها از ویژگیهای این گروه از تکنولوژی ها است. ( نیلی و همکاران،۱۳۸۳)

 

تاثیر عظیم تکنولوژی در فعالیت­های اجتماعی باعث گردیده این واژه و طبقه ­بندی آن در جامعه­شناسی، فلسفه، تاریخ و سایر علوم اجتماعی جایگاه مهمی پیدا کند. برای مثال در این جا صرفاً به طبقه ­بندی ارائه شده در مورد تکنولوژی توسط یکی از فلاسفه معاصر بسنده می­کنیم ،در این مورد می­توان از تعریف گسترده­ای از تکنولوژی نام برد که توسط فیلسوف صاحب نام فرانسوی میشل فوکو ارائه شده است. فوکو تکنولوژی را شامل چهار دسته می­داند. نوع اول تکنولوژی تولید است که همان مقوله تولید محصولات و خدمات در بر می گیرد. نوع دوم تکنولوژی سیستم علائم است. منظور از علائم سمبل­هایی است که به جامعه معنی می­بخشد. سوم تکنولوژی قدرت است که باعث می­شود رفتار افراد تنظیم شده و در واقع فاعلیت فاعل را از او گرفته و او را بصورت موضوعی در می­آورد که می­توان آن را تحت نفوذ قدرت مسلط به شکل مورد نظر در آورد. چهارمین نوع تکنولوژی تکنولوژی خود است که منظور از آن اعمالی است که به افراد اجازه می­دهد که غالباً با کمک سایرین، بدن و فکر خود را طوری تربیت نمایند که عملکرد خود را با بهره گرفتن از معیارهای مشخص تنظیم کنند. در اینجا افراد طوری تربیت می­شوند که با تکنولوژی قدرت همراه شده و در فضای اجتماعی خود را با گفتمان غالب یکپارچه کنند. اینجاست که تکنولوژی بعنوان پدیده­ای تکنیکی – اجتماعی خود را با گفتمان غالب، یکپارچه و بعنوان پدیده­ای تکنیکی-اجتماعی عرض اندام می­ کند. به بیان دیگر تکنولوژی از یک سو عامل تولید محصول و عرضه خدمت است و از سوی دیگر با علائم، زبان و گفتمان محیط اجتماعی را شکل داده و معنی می­بخشد و در چارچوب قدرت گفتمان مسلط پدیدار می شود. در این مسیرافراد با بهره گرفتن از کمک سایرین و نهادهای اجتماعی بدن و فکر خود را در تطابق با گفتمان حاکم تربیت می­ کنند. در اینجاست که فرد قابل اداره و کنترل کردن می­شود.

شهر شارلوت با ۵۳۹۰۰۰ نفر جمعیت در ایالت کارولینای شمالی ایالات متحده آمریکا واقع می باشد که بیست و پنجمین شهر بزرگ امریکا و دومین مرکز مالی در کشور می باشد(www.apr.com)

 

برای سالیان متمادی شورای شهر شارلوت به طرح ریزی اهداف در بازنگری سالیانه می پرداخت. بیشتر این اهداف کوتاه مدت بوده و به صورت استراتژیک طرح ریزی نشده بودند و ارتباطی با یکدیگر نداشتند.در بازنگری سالیانه در سال ۱۹۹۰ شورا با تغییر فرآیند طرح ریزی اهداف موافقت کرد.شورای شهر در جهت تخصیص منابع محدود خود به این حوزه ها و حرکت به سمت موفقیت موافقت کرد و در شناسایی موضوعات استراتژیک به شورای شهر کمک نمود.بعد از گذشت یک دهه شورای شهر همچنان از بازنگری سالیانه در جهت تعریف استراتژی و طرح ریزی اولویت ها استفاده می نماید. این بازنگری چارچوبی برای عملیات آینده و بودجه سرمایه گذاری ها بوجود می آورد، در نتیجه بودجه شهر اهداف و اولویت های تعیین شده در برنامه استراتژیک را پشتیبانی می کند. منابع مالی جدید یا پس انداز حاصل از رقابت بهبود بهره وری برای رسیدن به اهداف استراتژیک هدفمند شده اند.مقامات بلند پایه به نتایج علاقمند هستند و شورای شهر کارکنان را در جهت گسترش شاخص ها بر مبنای اهداف به تکاپو انداخته است. از دهه ۱۹۷۰ شهرداری شارلوت همواره عملکرد خود را مورد سنجش قرار داده است.سیستم ارزیابی متوازن را جدید و متفاوتی برای تفکر درباره ی سنجش عملکرد می باشد چرا که از شهر می خواهد تا رسالت و استراتژی خود را به شاخص ها و اهداف قابل سنجش تبدیل کند.

 

 

شورای شهر شارلوت رسالت شهرداری را به شرح زیر تبیین نموده است:

 

وظیفه ی ما ارائه ی خدمات عمومی می باشد. رسالت شهر شارلوت فراهم آوردن سیستم ارائه خدمات با کیفیت به عموم است که موجب ارتقا امنیت، سلامتی و کیفیت زندگی شهروندان می گردد.ما نیازهای جامعه را شناسایی می کنیم و در قبال آنها پاسخگو هستیم.ضمنا تاکید ما بر مشتریان بوسیله ی موارد زیر می باشد:

 

-ایجاد و حفظ مشارکت اثربخش

 

-جذب و بازآموزی مهارت کارکنان با انگیزه

 

-استفاده از برنامه ی استراتژیک کاری

 

-چشم انداز شهر شارلوت توسط شورای شهر بشرح زیر تبیین گردیده است:

 

شهر شارلوت بهترین الگویی است که شهروندان را در راس کار خود قرار می دهد. کارکنان با انگیزه و ماهر برای تامین کیفیت و خدمات شهری در تمامی حوزه های خدماتی شناخته می شوند.شهر شارلوت جایگاهی ویژه برای فعالیت های مهم اقتصادی خواهد بود که برای این شهر موقعیت برتری را در بازار رقابتی فراهم می آورد. شهرداری شارلوت با شهروندان و بنگاه ها در جهت رسیدن شهر به جامعه ای با امکانات زندگی، کلر و گذراندن اوقات فراغت همکاری می نماید.

 

شورای شهر شارلوت با برگزاری اجلاس چشم انداز استراتژیک، شروع به پیگیری گفتگوها در مضامین خاص شناسایی شده توسط این اجلاس نمود و نهایتا شورا پنج حوزه ی تمرکز را برای برنامه استراتژیک خود انتخاب نمود.از سال ۱۹۹۵ تاکنون شورای شهر اولویت های خود را بر اساس حوزه های تمرکز زیر ارائه می دهد:

 

 

• شهری در درون شهر(حفظ هویت و بهسازی بافت محلات قدیمی)

 

• امنیت اجتماعی

 

• توسعه ی اقتصادی

 

• سازماندهی مجدد شهرداری

 

• توسعه ی حمل و نقل(Schumacher, Walton, 2001: 3)

 

کمی پس از آنکه شهردار شهر شارلوت مضامین استراتژیک را تعیین کرد، با مفهوم ارزیابی متوازن آشنا شد و آن را به کارکنان در جهت سنجش پتانسیل شهر معرفی نمود.نظام ارزیابی متوازن به دلیل اینکه بر اساس تاکید بر استراتژی طراحی شده بود مورد توجه واقع شد.

 

شکل۱۰-۲: چارچوب عملکرد شهرداری شارلوت

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

 

گروه ارزیابی متوازن شهر شارلوت اهدافی خلاصه و جامع را برای پنج حوزه ی تمرکز و چهار منظر مشتری، فرآیند داخلی، مالی و رشد و یادگیری معرفی کرده اند.

 

شکل ۱۱-۲: مدل ارزیابی متوازن شهر شارلوت

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:5

 

در گروه ارزیابی متوازن اهداف از منظر مشتری در پنج حوزه تمرکز به شرح زیر تعریف گردیده است:

 

 

• امنیت اجتماعی با اهداف “کاهش جرم” و “افزایش درصد امنیت”

 

• حفظ و بهبود بافت شهر بوسیله ی هدف “تقویت مبانی شهروندی”

 

• توسعه ی اقتصادی با هدف “ترویج فرصت های اقتصادی”

 

• سازماندهی مجدد با هدف “افزایش کیفیت خدمات” و “حفظ نرخ مالیات رقابتی”

 

• حمل و نقل با هدف “ایجاد سیستم حمل و نقل راحت و امن”

 

شهرداری شارلوت بر اساس نظر کاپلان و نورتون در خصوص قرار دادن وجه مشتری در راس ارزیابی متوازن به جای وجه مالی استفاده کرد. در ارزیابی متوازن بخش عمومی، تمرکز بر اثربخشی و کارایی در برآورده ساختن نیازهای شهروندان بازتابی بهتر از رسیدن به اهداف مالی دارد.

 

اهداف گروه:

 

هریک از ۱۸ گروه هدف دارای مفهوم وسیعی است ولی می توان برای هر هدف یک عبارت را مشخص کرد. به عنوان نمونه می توان به موارد زیر اشاره کرد:

 

کاهش جرم

 

کاهش جرم در سراسر شهر بوسیله ی استفاده از سیاست های منطبق با جامعه و سایر استراتژی ها که گروه خاصی از جرایم و خلافکاران را به عنوان هدف قرار داده اند.

 

رشد پایه ی مالیات

 

افزایش درآمد مالیاتی بوسیله ی افزایش و توسعه ی کسب و کارهای جدید، حفظ کسب و کارهای موجود و حمایت بی وقفه از توسعه ی تجاری.

 

افزایش ظرفیت زیرساخت ها

 

بالابردن توانایی شهر در جهت حمایت از رشد بوسیله ی بهینه سازی ساختار موجود و افزایش توانایی زیر ساخت ها.

 

کاهش خلاء های مهارتی

 

افزایش آمادگی رهبری، ارائه ی خدمات به مشتری، حل مسائل، مهارت های تکنولوژی،به علاوه ی سایر مهارت های موردنیاز در جهت حمایت از الویت های شهر.

 

این ۱۸ هدف تعیین شده می تواند در هر واحد کاری شهر مدنظر قرار گیرد، به عنوان مثال خدمات شهری اولیه مانند خاموش کردن آتش، جمع آوری زباله و کنترل حیوانات بصورت مشخص و جداگانه در ارزیابی متوازن در نظر گرفته نمی شوند ولی انجام هرکدام از موارد یاد شده با جدیت سبب “افزایش خدمات ارائه شده” می گردد.

 

شهرداری شهر برای هریک از ۱۸ هدف یک شاخص خاص انتخاب نمود.کاپلان به انجام این کار اصرار ورزید چرا که این شاخص‌ها پیشرفت اهداف استراتژیک را در زمان کوتاهی نشان می دهند بعضی از این شاخص‌ها عبارتند از:

 

 

 

جدول ۵-۲ : پاره ای از شاخص های استفاده شده در شهرداری شارلوت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

هدف	شاخص	هدف کمی
بالا بردن ارائه خدمات	نرخ ارائه خدمات که توسط گزارشات مردم طی یک پیمایش ۲ ساله عنوان شد	حداقل ۷۵% از مردم در پیمایش به ارائه خدمات نمره خوب یا عالی بدهند.
حمایت از موقعیت های اقتصادی	درصد مشاغل کلانشهر شارلوت واقع در کانتی Mecklenburg	حمایت مالی از ۴۶% مشاغل حوزه آماری کلانشهر شارلوت در کانتی Mecklenburg
تامین حمل و نقل در دسترس و ایمن	میانگین مسافر برای کلیه ی سیستم های حمل ونقل عمومی	افزایش مسافر به میزان ۶%
افزایش ظرفیت زیرساخت ها	درصدی از پروژه های سرمایه ای که سرمایه گذاری شده و در بردارنده بخش اعظم برنامه‌ها است.	سرمایه گذاری روی ۸۰% از سرمایه گذاری که باید انجام شود.

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:3

 

 

 

اجرای سیستم ارزیابی متوازن با چهار واحد کاری داوطلب شروع شد،یکی از این واحدها اداره ی حمل و نقل شهر بود. در ادامه مدل ارزیابی متوازن حمل و نقل شارلوت آورده شده است:

 

جدول ۶-۲ : مدل ارزیابی متوازن اداره حمل و نقل شهر شارلوت

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منظر(وجه)	هدف	شاخص
	حفظ سیستم حمل و نقل	-پاسخگویی به درخواست تعمیر: پاسخگویی عملی به درخواست تعمیر؛     -خیابانهای با کیفیت بالا: سرعت حرکت در خیابانها   -سرعت سفرهای شهری: متوسط سرعت سفرهای شهری در مناطق انتخابی و وسیله نقلیه انتخابی
مشتری	اجرای سیستم حمل و نقل	-اتوبوس های به موقع     -ایمنی: نرخ تصادفات شهری، تعداد مناطق پر تصادف
	توسعه سیستم حمل و نقل	-برنامه های معرفی شده: برنامه های معرفی شده و مشخصات این برنامه ها     -تحرک: در دسترس بودن وسیله نقلیه
	بهبود در کیفیت خدمات	-پاسخگویی به شهروندان: درصد شکایات و درخواست های رسیدگی شده در سطح اداره     -زمان نوسازی:متوسط زمان نوسازی جاده ها
	تقویت مبانی شهروندی	-برخورد با مسائل: تشخیص و پاسخگویی به مسائل ترافیکی شهروندان     -برنامه های شهروندگرا: برنامه های اجرا شده ناشی از راه حل های مردمی
	توسعه منابع تامین مالی غیر شهری	اهرم مالی: منابع تامین شده از منابع غیر شهری
مالی	به حداکثر رساندن منافع در قیاس با بهای تمام شده	-بهای تمام شده: مقایسه بهای تمام شده با سایر شهرداری ها و بخش خصوصی     -منابع مالی جدید: منابع تامین شده از منابعی که قبلا در دسترس نبوده
	ایجاد ظرفیت در زیر ساختها	-سرمایه گذاری: مبالغ سرمایه گذاری شده در پروژه های هدف     -نسبت ظرفیت: ظرفیت ایجاد شده در قیاس با برنامه های مصوب
فرآیند داخلی	حفظ شرکای تامین مالی/خدمات	هرم حاصل از شرکای تامین مالی: شرکای جدید مالی یا ارائه خدمات تعداد شرکا
	بهبود در بهره وری	-بهای تمام شده: بهای تمام شده هر واحد خدمت     -بهای تمام شده نگهداری خیابانها: بهای تمام شده به ازاء هر مایل   -تشخیص مساله: منبع و اقدام   -بهای تمام شده جابجایی مسافر: بهای تمام شده هر مسافر
	افزایش تماس های مثبت با جامعه	-ارتباط با مشتری: تعداد، نوع و تناوب     -پیمایش مشتری: نتایج پیمایش در مورد کیفیت خدمات
	ارتقاء سیستم های مکانیزه	-زیرساخت فناوری اطلاعات:تکمیل پایگاه اطلاعاتی     -دسترسی به اطلاعات: اطلاعات در دسترس در قیاس با نیازهای کاربران
یادگیری و رشد	ارتقاء فناوری عملیات	ابزارهای اطلاعاتی: ابزارهای استراتژیک در دسترس در قیاس با نیازهای کاربران
	کاهش شکاف مهارتها	-شناخت مهارتها: شناخت مهارتهای کالبدی در فعالیتهای استراتژیک     -انتقال مهارتها: شواهد مهارتی در مشاغل
	توانمندسازی کارکنان	-پیمایش فضای کاری: نتایج پیمایش     -همسویی اهداف کارکنان: همسویی آموزش ها و توسعه در راستای ماموریت

 

ماخذ: Walton, Schumacher,2001:8

 

 

 

جاری شدن سیستم ارزیابی متوازن

 

سیستم ارزیابی متوازن در سراسر سازمان شهرداری در سطح واحدهای کاری و سطح کارکنان موجود از بالا به پایین جاری شد. جاری شدن سیستم ارزیابی متوازن در واحدهای کاری و کارکنان و ارتباط دادن ارزیابی عملکرد واحدهای کاری با ارزیابی متوازن موجب می شود که واحدها تلاش کنند تا برنامه های کاری را با اهداف و استراتژی های تعیین شده تطبیق دهند و به این نکته پی ببرند که اهداف واحدها در ارتباط مستقیم با اهداف سازمان است.

این سازمان در اواخر ۱۳۷۹ تاسیس شد و وظیفه ی هدایت و نظارت بر فعالیتهای شهرداری ها و همچنین پشتیبانی مالی،فنی، اجرایی و مدیریتی امور شهرداری ها و سازمانهای وابسته به آنها را در زمینه های مختلف به عهده دارد.هدف اصلی این تحقیق طراحی نطام کلی ارزیابی عملکرد با توجه به شرایط حاکم در انجام پروژه بوده است. در این سازمان از حلقه ی PDCA برای تدوین یک نظام اندازه گیری عملکرد استفاده شده است که این مفهوم و چارچوب از ۴ فاز اصلی تشکیل می شود:

 

 

 

 

• طراحی سیستم اندازه گیری عملکرد

 

• اجرای سیستم اندازه گیری عملکرد

 

• بازبینی سیستم اندازه گیری عملکرد

 

• بهبود عملکرد

 

این مطالعه تنها فاز اول را پوشش می دهد و شاخص ها در سه سطح مدیریت ارشد، معاونت ها و دفاتر تعیین شده اند.

 

۵-۱-۳-۲-ارزیابی عملکرد سازمان با بهره گرفتن از مدل تعالی کسب و کار کانجی

 

نام پایان نامه است که عباس حسینی در سال ۱۳۸۷ برای اخذ کارشناسی ارشد در رشته مدیریت صنعتی در دانشگاه آزاد تهران مرکز تدوین نموده است. وی در این  تحقیق به معرفی مدل تعالی کسب و کار کانجی پرداخته است و سپس عملکرد دفتر حمل و نقل کالا و مسافر سازمان راهداری و حمل و نقل جاده ای را ارزیابی نموده است.

 

۶-۱-۳-۲- ارزیابی عملکرد شهرداری کاشان با بهره گرفتن از کارت امتیازی متوازن

 

نام پایان نامه ایست که سمانه فروتن در سال ۱۳۹۰ برای اخذ کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی در دانشگاه علامه تدوین نمود. وی در این تحقیق با تاکید بر منابع انسانی به بررسی وضعیت عملکردی شهرداری کاشان پرداخته است. وی سه بعد یادگیری و رشد، مالی و فرآیندهای داخلی را از منظر کارکنان شهرداری و بعد مشتری را از منظر شهروندان کاشانی بررسی نمود.

 

 

 

۲-۳-۲- پیشینه خارجی تحقیق

 

 

۱-۲-۳-۲- شاخص های شهری برای مدیریت شهرها

 

شاخص های شهری برای مدیریت شهرها عنوان کتابی است که توسط سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران بر اساس نیازهای سازمان و واحدهای زیرمجموعه و سازمانهای مرتبط با اداره ی شهر تهران منتشر گردید. در این کتاب درباره ی ضرورت پرداختن به بحث شاخص ها و ارزیابی و مدیریت شهرها بر اساس آن ذکر شده است: روش های علمی نظارت و کنترل وضعیت در اغلب سازمان ها، شرکت ها و موسسه های ایرانی پیشرفت قابل توجهی نداشته است به عبارت دیگر مدیران ایرانی همواره کارنامه ی عملکرد نداشته اند و قضاوت دقیقی درباره ی میزان موفقیت و شکست برنامه های آنها منتشر نمی گردد. این پدیده به خصوص در عرصه ی مدیریت عمومی و اجتماعی نمود بیشتری دارد. در دستگاه و نهاد عمومی مهمی مانند شهرداری ها، طی سالهای متوالی افراد مختلفی مسئولیت شهرها را بر عهده داشته اند و هریک تلاش کرده و برنامه های متعددی را اجرا نموده اند اما به دلیل نبود ابزار اندازه گیری عملکرد و تحلیل وضعیت، که از شاخص های مناسب برای برآورد هریک از متغیرها بهره گیرد و فقدان یا ضعف آمارها و داده های لازم نه تنها امکان شناخت نقاط قوت و ضعف را میسر نمیکرد بلکه در اغلب موارد فرصتهای زیادی برای پیشرفت و تعالی از دست رفته است و گاهی تجربه های ناموفق به دفعات آزموده شده اند. براساس ملاحظات فوق و با توجه به اعلام استفاده از رویکرد”مدیریت علمی” به عنوان یکی از اهداف دومین دوره ی شورای اسلامی شهر تهران، شهرداری تهران این موضوع را در حوزه ی معاونت هماهنگی و برنامه ریزی از طریق سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات دنبال کرد و معاونت آمار و تحلیل اطلاعات این سازمان مامور پیشبرد آن شد. معاونت آمار برنامه و بودجه ی سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران از ابتدای سال ۱۳۸۴ به تحقیق درباره ی استفاده از شاخص ها در مدیریت شهری پرداخت و در بررسی های انجام شده به کتاب ارزشمند بانک توسعه ی آسیایی دست یافت و این کتاب ترجمه گردید. این کتاب شامل مباحث نظری درباره سیستم های شاخص گذاری و پایش شهری و خلاصه پروژه ای است که توسط بانک توسعه آسیایی در ۱۸ شهر آسیایی انجام شده است. در فصول ابتدایی کتاب مبانی نظری مدلهای شاخص گذاری توسط دانشمندان صاحب نام برنامه ریزی شهری، پیتر هال و پیتر نیوتن، مطرح شده و در انتها نتایج اندازه گیری شاخصها در ۱۸ شهر به صورت نمودار ارائه گردیده است . برای پایش شهرها در این پروژه ۱۴۰ شاخص در ۱۳ دسته۱-جمعیت، مهاجرت و شهرنشینی ،۲-فاصله طبقاتی، بیکاری و فقر ،۳-بهداشت و آموزش ، ۴-بهره وری شهری و رقابت پذیری ،۵- فناوری ارتباطات ۶- مسکن ،۷- زمین شهری۸- حمل و نقل شهری،۹-فرهنگی،۱۰-بودجه ۱۱-مدیریت و اداره شهر ۱۲- خدمات شهری ۱۳- محیط زیست شهری، با همکاری کارشناسان بانک توسعه و ۱۸ شهر تدوین گردیده است . از تجمیع تعدادی از شاخصهای مهم چند نمایه تعریف شده و از ترکیب آنها برای هر شهر یک نمایه ارائه گردیده که وضعیت کلی شهر را نشان می دهد .(سازمان فناوری اطلاعات و ارتباطات شهرداری تهران،۱۳۸۴)

 

 

 

۲-۲-۳-۲- نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرتوریا

 

شهر پرتوریا پایتخت کشور آفریقای جنوبی است که پس از کناره گیری رژیم آپارتاید و در سال های اخیر عنوان شهر پرتوریا به “تشوین[۱]”  تغییر یافته است و سیستم مدیریت عملکرد این شهر نیز “تشوین” نام دارد. سیستم مدیریت عملکرد تشوین براساس دو محور زیر طراحی شده است:

 

 

-چارچوبی که نشان دهنده ی نحوه عملکرد شهرداری براساس اطلاعات عملکرد است؛

 

-مدلی که نشان می دهد چه ابعادی از عملکرد شهرداری سنجیده و مدیریت می شود.

 

قالب سیاست مدیریت عملکرد “تشوین”  که در سال ۲۰۰۳ مورد قبول شورا ی شهر قرار گرفت و در سال ۲۰۰۴ مورد تجدیدنظر قرار گرفت در واقع همان مدل ارزیابی متوازن می باشد.

 

فلسفه مدل ارزیابی متوازن تحکیم توسعه متوازن شهر می باشد و با سیستم های مورد عمل شهرداری در خصوص شناسایی و طرح ریزی حوزه های عملکرد اصلی استراتژیک شهر، شاخص ها و اهداف کمی سازگار است.همچنین حوزه های عملکرد اصلی نمایانگر اهداف توسعه شهرداری هستند.

 

چارچوبی که برای ارزیابی متوازن شهر در دوره ۲ تا ۵ ساله توصیف شده، می بایست بوسیله فراهم آوردن تسهیلاتی برای رشد و تطبیق با تغییر شرایط قابلیت انعطاف داشته باشد.

 

با بکارگیری روش ارزیابی عملکرد متوازن تلاش می شود تا با قرار دادن مجموعه توضیحات استراتژی، چشم انداز و اولویت های شهرداری در یک طرف و قراردادن سنجش عملکرد استراتژی با بهره گرفتن از مفاهیم حوزه های اصلی عملکرد و ارتباطاتشان با اهداف کمی و شاخص ها در طرف دیگر، ارتباط عمومی و انتخابی بین حوزه های اصلی عملکرد و اهداف کمی به منظور تایید بخش های بودجه برقرار کند. (مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران، ۱۳۸۸:۷۹)

 

استراتژی و اولویت ها:

 

براساس استراتژی شهرداری در سال ۲۰۰۴، اولویت های شهرداری به شرح زیر تعیین گردیده است:

 

-بهبود مدیریت و توسعه ی ساختار؛

 

-توسعه ی اقتصادی؛

 

-تامین امنیت اجتماعی و آسایش؛

 

-توسعه ی مسکن؛

 

-توسعه ی فضای سبز و منابع طبیعی؛

 

-ایجاد جامعه ای یکپارچه و پایدار؛

 

-ایجاد تشکیلات مطلوب؛

 

-بالابردن وجهه ی شهر به عنوان پایتخت کشور(همان:۸۰)

 

 

 

رسالت؛ افزایش کیفیت زندگی همه مردم در شهر با سیستم توسعه ی حکومت محلی، بوسیله ی انجام خدمات کارا و اثربخش.

 

چشم انداز؛

 

رهبری همه ی پایتخت های آفریقا به بهترین شکل و فراهم نمودن امکان زندگی در شرایط امنیت، کامیابی و محیط سالم

 

شکل شماره۸-۲: اولویت های استراتژیک شهرداری پرتوریا

 

ماخذ:مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،۸۲:۱۳۸۸

 

 

 

مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا

 

مولفه های اصلی استراتژی عملکرد شهرداری پروتوریا در ارتباط با شاخص های اصلی عملکرد ملی زیر قابل
اجرا می باشد:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل۹-۲: ارتباط مولفه های استراتژیک و شاخص های اصلی در شهرداری پروتوریا

 

ماخذ: مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،۸۴:۱۳۸۸

 

 

 

در این الگو فرآیند برنامه ی توسعه ی یکپارچه و فرآیند مدیریت عملکرد تلفیق گردیده است.برنامه ی توسعه ی یکپارچه منعکس کننده ی مسئولیت هایی است که در مقابل جامعه وجود دارد.این تعهدات مبنایی برای برنامه ریزی مدیریت عملکرد می باشد.سیستم مدیریت عملکرد تشوین متضمن اجرای مدیریت، نظارت و ارزیابی فرآیند برنامه ی توسعه ی یکپارچه است.

 

 

در قسمت قبل به معرفی ۵ مدل از مدل های ارزیابی عملکرد که صرفا مبتنی بر شاخص های مالی نیستند پرداخته شد. این مدل ها عبارتند از: مدل جایزه ی دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی سازمان، مدل کارت امتیازی متوازن و مدل کارت امتیازی کانجی.محور توجه هریک از مدل ها با توجه به انتظاری که ار آنها می رود متفاوت است. اگرچه الگوی کلی ایجاد چنین سیستم هایی توسط ارائه کنندگان آنها تشریح شده، اما سازمان ها  می توانند این مدل ها را برای سازمان خود بومی نموده و به ارزیابی عملکرد خود بپردازند.

 

 

هدف از انتخاب مدل ارزیابی، دستیابی به مدلی استراتژی محور است که بتوان از خروجی های آن در اتخاذ تصمیمات استراتژیک بهره برد. همچنین مبتنی کردن فعالیتهای سازمان بر پایه ماموریت و اهداف با در نظر گرفتن الویت های استراتژیک است.

 

در این قسمت به مقایسه ای مختصر بین مدل های ذکر شده و ویژگی های آنها پرداخته می شود تا علت انتخاب مدل نهایی مشخص گردد.

 

مدل دمینگ : این مدل نسبتا قدیمی است و کمتر به نگرش فرآیندی و استراتژی ها توجه نموده است. علاوه بر این تحقیقات صورت گرفته نشان می دهد هیچ کشوری این مدل را بطور کامل نپذیرفته است.(نیلی ،۱۳۸۲)

 

 

مدل مالکوم بالدریج : این مدل از جهات زیادی شبیه به مدل تعالی سازمان است ولی با توجه به پذیرش بیشتر مدل تعالی سازمان در ایران، این مدل کنار گذاشته شد.

 

 

مدل تعالی سازمان : این مدل از اقبال خوبی در میان کشورها برخوردار است. معیارها و زیرمعیارها کاملا مشخص و تعیین شده هستند در حالیکه در کارت امتیازی متوازن اهداف و سنجه ها بسته به استراتژی هر سازمان تغییر می یابند و هر سازمانی باید آنها را برای خود به دست آورد.مدل تعالی سازمان تا حد زیادی تجویزی است چرا که توزیع امتیازات و نحوه امتیازدهی به معیارها و حتی رهیافت مناسب برای خود ارزیابی توسط این مدل به دقت طراحی شده است. EFQM  با بهره گیری از خود ارزیابی ، نشانگر آن است که  سازمان در حال حاضر کجا قرار دارد ولی کارت امتیازی متوازن نگاه چشم انداز پرداز بیشتری دارد و به عبارتی نشان می دهد که سازمان به چه جایگاهی می خواهد دست یابد. در نهایت اینکه کاربرد این مدل نیاز به تبحر نسبی دارد در حالیکه درک و کاربرد کارت امتیازی آسان است.

 

 

مدل کارت امتیازی متوازن : این مدل کاملا استراتژی محور است و امروزه یکی از ۱۵ ابزار مدیریتی پرکاربرد ، کم خطا و موثر بین مدیران شرکتهای مختلف در ۲۲ کشور دنیا شناخته شده است. در این مدل بر پیشرفت همزمان ابعاد توجه می شود و هم چنین تعامل حوزه ها با هم را بیان می کند.

 

 

مدل کارت امتیازی کسب و کار کانجی : این مدل همانند مدل کارت امتیازی متوازن استراتژی محور بوده و مزایای کارت امتیازی متوازن را داراست، همه ی کارها را بصورت فرآیند مطرح نموده و به دنبال بهبود مستمر است، تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود و البته نسبت به کارت امتیازی متوازن جدیدتر و کامل تر می باشد چرا که به عنوان مثال مانند مدل تعالی سازمان، هم سازمان را از منظر ذینفعان داخلی و هم از منظر ذینفعان خارجی بررسی می نماید. لذا برای انجام این تحقیق این مدل مناسب تر از همه می باشد.

 

 

 

۳-۲- پیشینه تحقیق و مطالعات ارزیابی عملکرد شهرداری

 

 

۱-۳-۲-پیشینه داخلی تحقیق

 

 

۱-۱-۳-۲- طراحی سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد شهرداری تهران

 

این پروژه در سال ۱۳۸۴ در مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران تعریف و مجری آن شرکت تعاونی کارکنان سازمان مدیریت و برنامه ریزی کشور انتخاب شد.

 

هدف سیستم نظارت و ارزیابی عملکرد مناطق و سازمان های وابسته به شهرداری تهران، نظام مند و هوشمندسازی ارزیابی عملکردها، افزایش کارایی و بهره وری عملکردها، توسعه ی کمی و کیفی خدمات شهری و افزایش رضایت مندی شهروندان تعیین شد.هدف دیگر این طرح آن بود که از طریق شناسایی متغیرها و شاخص های موثر در ارزیابی عملکرد،مدل و ساز و کاری ارائه شود تا درحین اجرا بتوان با تهیه نرم افزار به ارزیابی عملکرد شهرداری تهران پرداخت. در این طرح ارزیابی عملکرد بصورت سنجش موفقیت مدیریت و سازمان در تطبیق با ضوابط و مقررات و اهداف مقرر در برنامه ی توسعه تعریف شده است. در این طرح، قبل از اجرای فراگیر مراحل اجرای آزمایشی در مناطق ۱۳ و ۲۲ و سازمانهای زیباسازی و بازرسی شهرداری پیش بینی گردید.( مرکز مطالعات و برنامه ریزی شهر تهران،۱۳۸۸)

 

 

 

۲-۱-۳-۲- طراحی نظام ارزیابی عملکرد معاونت اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران

 

از آنجاییکه حوزه اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران به دلیل تنوع وظایف و تعدد و گستردگی سطوح سازمانی در ارزیابی عملکرد مدیران مناطق دچار چالش بوده لذا این پروژه در سال ۱۳۸۷ به اداره کل مطالعات اجتماعی و فرهنگی سفارش داده شد. این نظام ارزیابی علاوه بر دارا بودن پشتوانه نظری از پیشینه تجربی مدیران این حوزه برخوردار است. نظامی که طراحی شده کاملا بومی متناسب با شرایط شهرداری تهران است و و شاخص ها امکان به روز رسانی دارند . ارزیابی در ابعاد چهارگانه پیش بینی شده است و برای تجزیه و تحلیل داده ها از روش AHP و آنتروپی استفاده گردیده است. در این پژوهش هم چنین به بررسی نظام و شیوه های ارزیابی عملکرد در برخی کشورها و شهرداری های جهان در حوزه اجتماعی و فرهنگی پرداخته شده است.(معاونت امور اجتماعی و فرهنگی شهرداری تهران، ۱۳۹۰)

 

 

 

۳-۱-۳-۲- طراحی شاخص ها و نظام ارزیابی عملکرد شهرداری تهران

 

این پژوهش در سال ۱۳۸۸ توسط علی اکبر اسلام صورت پذیرفت. از آنجاییکه مطالعات و بررسی ها برای ارزیابی وضعیت و چگونگی عملکرد با بهره گرفتن از شاخص ها و مدل ها یا الگوهای نظام مند و ساخت یافته  در شهرداری تهران پیشینه طولانی ندارد، سازمان فناوری اطلاعات  شهرداری در چند سال اخیر پروژه های مطالعاتی چندی در این خصوص انجام داده است. در این مطالعه به تعریف و طراحی شاخص هایی برای ایجاد نظام ارزیابی عملکرد شهرداری پرداخته شده و ارزیابی عملکرد و طراحی شاخص ها با توجه به برنامه عملیاتی پنج ساله شهرداری و با تمرکز بر بخش ها و سطح کلی سازمان صورت گرفته است.

 

ساختار این تحقیق بر سه بخش استوار است:

 

 

• شناخت سازمانی و ارائه مبانی نظری

 

• طراحی و استخراج شاخص ها با توجه به مدل منتخب و مطالعات مرحله اول

 

• تکمیل شناسنامه شاخص ها با توجه مدل و شاخص های طراحی شده

 

در ادامه جدولی ارائه شده است که بیانگر رابطه ی ابعاد کارت امتیازی متوازن و اهداف شهرداری تهران می باشد:

 

 

جدول ۴-۲: اهداف و معیارهای استراتژیک کارت امتیازی در شهرداری تهران

این مدل، ضمن تعریف و تشخیص نیازها و تعیین شاخص های مالی و غیرمالی به اندازه گیری بهره وری سازمان می پردازد در این مدل، سازمان بر داده های حسابداری و مالی صرف، محدود نمی شود و می تواند شاخص هایی از قبیل سلامتی، رضایت مشتری و ارباب رجوع، روحیه پرسنل، کارایی فرآیندهای سازمانی و … را نیز در اندازه گیری بهره وری مدنظر قرار دهد. هدف مدل، تدوین شاخص های مقایسه ای که از طریق آن، عملکرد سازمان مورد نظارت و ارزیابی قرار می گیرد.

 

 

مدل ارزیابی متوازن با بهره گیری از اطلاعات گذشته به شکل دهی آینده می پردازد و در تلاش است تا عملکرد  جاری و آینده را تعادل می بخشد. همچنین از دو دسته متغیر برای اندازه گیری عملکرد کمک می گیرد.

 

 

۱) متغیرهای آینده نگر ۲) متغیرهای گذشته نگر

 

متغیرهای آینده نگر، شاخص های عملکرد برای آینده هستند و متغیرهای گذشته نگر نتایج و اقدامات و عملکرد گذشته را در بر می گیرند.

 

اندازه گیری های مالی جزء متغیرهای گذشته نگر هستند و این سؤال را مطرح می کنند که چگونه مدیران کارها را انجام داده اند؟ و این کارها با چه هزینه ای انجام شده اند؟ شاخص های درآمد به هزینه، هزینه های غیرمستقیم از جمله شاخص های گذشته نگر محسوب می شوند.

 

شاخص های آینده نگر مانند هزینه های آموزش، موجب رضایتمندی مشتری و تجدید حیات صنعت می شوند. برخی از شاخص ها هم آینده نگر و هم گذشته نگر هستند، مانند تحویل به موقع کالاها و خدمات که از نظر عملکرد واحدهای عملیاتی، شاخص گذشته نگر و از لحاظ رضایت مشتری یک شاخص آینده نگر است. (الوانی، ۱۳۸۲: ۱۲۳)

 

شرکت های موفق، در هر یک از این چهار وجه، اهداف خود را تعیین می کنند و برای تحقق و حصول این اهداف در هر وجه، سنجه هایی را انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دوره های ارزیابی مورد نظر تعیین می کنند. سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی را جهت تحقق این اهداف، برنامه ریزی و به مورد اجرا می گذارند. کاپلان و نورتون بین اهداف و سنجه های این چهار وجه نوعی رابطه علت و معلولی یافتند. به طوری که برای دستیابی به اهداف مالی (در وجه مالی) می بایست برای مشتریان خود ارزش آفرینی کرد (وجه مشتری) تنها با اصلاح فرآیندهای عملیاتی و تطابق آن ها با خواست مشتریان (وجه فرآیندهای داخلی) عملی گردد. در ضمن کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزش آفرین، ممکن نیست مگر اینکه فضایی کاری مناسبی را برای کارکنان ایجاد و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کر (وجه یادگیری و رشد) و نهایتا، این مدل بین شاخص های مالی و  غیرمالی، ساختار داخلی و خارجی سازمان و شاخص ها گذشته نگر و آینده نگر تعادل برقرار می کنند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۳: ۱۵)

 

شکل ۵-۲: رابطه علت و معلولی در چهار وجه مدل ارزیابی متوازن

 

مأخذ: کاپلان، ۱۳۸۶: ۱۵

 

۵-۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن در بخش عمومی و غیرانتفاعی

 

اگر چه مدل ارزیابی متوازن از ابتدا در جهت استفاده بخش خصوصی (سودده) طرح ریزی شده بود ولی دارای پتانسیل هایی بود که بخش عمومی نیز می توانست از آن استفاده کند. به طوری که با پاره ای تغییرات، این مدل قابل استفاده بخش عمومی شد. بطور مثال در بخش خصوصی وجه مالی در رأس قرار داشت. در حالی که در بخش عمومی وجه مشتری دارای اولویت اول گردیده و در وجه مالی به جای توجه صرف به سوددهی، توجه به اثربخشی و کارآیی فعالیت ها در جهت رفع نیازهای مشتریان در اولویت قرار گرفت (کاپلان و نورتون، ۲۱۸:۱۳۸۶) در ادامه مدل کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی ارائه می گردد:

 

شکل ۶-۲: ارزیابی عملکرد بر اساس کارت امتیازی متوازن برای بخش عمومی و دولتی

 

ماخذ: کاپلان و نورتون،۲۱۹:۱۳۸۶

 

۵-۲-۲- مدل کارت امتیازی کانجی

 

مدل تعالی کسب و کار کانجی[۲] اولین بار توسط گوپال کانجی در سال ۱۹۹۸ برای اندازه گیری عملکرد سازمان در قبال برطرف نمودن نیازها و انتظارات ذینفعان درون سازمانی مطرح شد. وی بعدها با گسترش فعالیت و همچنین پذیرش این مدل در مجامع بین المللی کیفیت کارت امتیازی کسب و کار کانجی[۳] را برای اندازه گیری عملکرد سازمان در مقابل نیازهای ذینفعان سازمان مطرح کرد. وی با رویکردی مبتنی بر اصول مدیریت کیفیت فراگیر و سیستم های تعالی سازمانی این دو مدل را مطرح نمود و سپس بین آنها ارتباط و یکپارچگی ایجاد کرد و سیستم جامع چند بعدی برای اندازه گیری عملکرد درونی و بیرونی سازمان مطرح ساخت و آن را به نام “سیستم اندازه گیری تعالی کسب و کار کانجی” مطرح کرد.(حسینی، ۴۸:۱۳۸۷)

 

کارت امتیازی متوازن را می توان با یکپارچه کردن اصول مدیریت کیفیت فراگیر و عوامل کلیدی موفقیت[۴] که مدل کارت امتیازی کانجی را تشکیل می دهند بهبود بخشید و از طرفی با بهره گرفتن از پیکره بندی کارت امتیازی متوازن آن را توصیف نمود.  در واقع با بهره گرفتن از مدل کانجی (۲۰۰۰) می توان چهار حوزه ای که توسط کاپلان و نورتن (۱۹۹۲) تعریف شده است را با هم مقایسه نمود. کانجی اذعان می دارد که برای رسیدن به تعالی کسب و کار در شرکت ها چهار عامل ضرورت دارد : ۱- ماکسیمم ارزش ذی نفع؛ ۲- رسیدن به تعالی فرآیند؛ ۳- پیشرفت یادگیری سازمانی؛ ۴- رضایتمندی ذی نفع.

 

جدول ۳-۲ نشانگر تمامی این معیارها در کنار یکدیگر است:

 

 

 

جدول ۳-۲: اجزای مدل تعالی کسب و کار کانجی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

تعالی کسب و کار	معیار فرعی	معیار اصلی	اصل اساسی
تعالی کسب و کار	رضایت مشتریان داخلی     رضایت مشتریان خارجی	رضایت ذینفعان	رهبری
	تمام کارها فرآیند هستند     اندازه گیری	مدیریت بر فرآیند
	کار تیمی     افراد کیفیت را می سازند	مدیریت بر کارکنان
	چرخه بهبود مستمر     پیشگیری	بهبود مستمر

 

ماخذ: عباسی، ۶۲:۱۳۸۷

 

 

 

عوامل کلیدی موفقیت تعالی کسب و کار، همراه با ارزش های سازمان، به عنوان اساس تعریف اندازه گیری های کارت امتیازی مورد استفاده قرار می گیرند.

 

شکل ۷-۲ : کارت امتیازی کانجی

 

ماخذ: کانجی، ۲۰۰۲

 

 

 

ابعاد کارت امتیازی کسب و کار کانجی درک چهار دیدگاه کارت امتیازی متوازن را ، همان طور که در ذیل خواهیم گفت، گسترده تر می کند.

 

 

• دیدگاه مشتری در مقابل رضایتمندی ذی نفع

 

لازمه بکارگیری BSC این است که مدیران ترجمان مأموریت عمومی خود را در قالب اندازه گیری های معینی که بازتاب فاکتورهای نیازهای واقعی مشتریان است به خدمات مشتری بیان کنند. فلسفه کیفیت نیز به همین ترتیب مشتری را به عنوان کانون اصلی خود در نظر می گیرد. برای رضایتمندی مشتری، سازمان باید انتظارات مشتری‌های خود را برآورد کند تا بتواند آنها را تا آنجا که امکان دارد برآورده کند. ارتباط نزدیک با مشتری امکان به اشتراک گذاشتن اطلاعات را تسهیل نموده و سطح وفاداری را بالا می برد.

 

اگرچه در دیدگاه کانجی، این موضوع یک گام هم جلوتر می رود ؛ چرا که وی معتقد است نه تنها باید مشتریان را مد نظر قرار داد، بلکه یک سازمان باید نیازها و انتظارات ذی نفعان خود – یعنی همه آن گروه ها یا افرادی که به صورت مستقیم یا غیر مستقیم تحت تأثیر عواقب اهداف یک سازمان قرار می گیرند (سرمایه گذاران، اجتماع، کارمندان، تأمین کنندگان و غیره) – را نیز در نظر گیرد.

 

 

• دیدگاه کسب و کار داخلی در مقابل تعالی فرآیند

 

اقدامات مشتری محور اهمیت زیادی دارند اما لازم است به شکل اقداماتی درآیند که شرکت باید آنها را در قالب انتظارات مشتریان خود برآورده نماید. مدیران باید روی عملیات های بحرانی داخلی تمرکز کنند تا بتوانند نیازمندی های مشتریان خود را تأمین نمایند. (کاپلان و نوتون، ۱۹۹۶)

 

بنابراین تصویر کردن یک سازمان به عنوان شبکه ای از فرآیندهای وابسته به هم اهمیت دارد، یا اگر بخواهیم به زبان کانجی بگوییم، سازمان ها باید همه کارها را به صورت یک فرآیند در نظر بگیرند. این شرکت ها هستند که باید تصمیم بگیرند در چه فرآیندها و مهارت هایی باید خبره شده و لازم است برای هر یک چه اقدامات مشخصی را  به انجام رسانند.

 

تعالی فرآیند مستلزم آن است که یک سازمان سیستم مناسب و جامعی از اطلاعات فراهم کرده باشد که در صورت بروز هر نوع مشکلی بتواند ریشه علت های آن را تشخیص دهد. به این ترتیب، اندازه گیری ضرورت دارد. به علاوه، کارمندان باید در قبال مدیریت فرآیندهایی که در انجام آن دخیل هستند احساس مسئولیت داشته باشند و در صورت بروز هر نوع مشکل، مهارت لازم برای حل آن را کسب نمایند.

 

 

• ابتکارات و دیدگاه یادگیری در مقابل یادگیری سازمانی

 

اهداف موفقیت همچنان در حال تغییر است. رقابت شدید جهانی مستلزم آن است که شرکت ها به صورت مداوم کیفیت  محصولات موجود خود را ارتقاء داده و قابلیت ارائه محصولات کاملاً متفاوت با ظرفیت های گسترده را داشته باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۹۹۲)

 

نیازمندی های مشتریان هم پیوسته در حال تغییر است. سازمان ها باید رویکرد پیش کنشی[۶] داشته  و پیشرفت‌ها و ابتکارات خود را توسعه دهند، چه در حوزه محصولات و چه در حوزه فرآیند. به این ترتیب، آموزش و تحصیلات در تمام سطوح سازمان امری واجب و ضروری است.

 

اصولی مانند کار گروهی، پیشرفت مداوم و پیشگیری از ملزومات این فلسفه است. به علاوه، رهبری نیز نقش تعیین کننده ای در پیاده سازی[۷] فرهنگ پیشرفت  مداوم و ابتکار عمل دارد.

 

 

• دیدگاه مالی در مقابل ارزش ذی نفع

 

اقدامات عملکرد مالی نشان دهنده آن است که آیا استراتژی شرکت، پیاده سازی و اجرا منجر به پیشرفت حساب های زیر خطی[۸] می شود یا خیر. اگر چه دیدگاه سنتی کارت امتیازی متوازن به نوعی بر تمرکز انحصاری روی ذی نفعان محدود می شود. اگر تعالی کسب و کار حاصل شود، همه ذی نفعان (نه فقط سهامداران) باید مد نظر قرار گیرند. ارزش سهامدار باید از دیدگاه دراز مدت تعریف شود، متوازن کردن ایجاد نقدینگی[۹]، رشد آینده، ریسک و برگشتی[۱۰].

 

کانجی (۲۰۰۰) توضیح می دهد که “سازمانی که به تعالی کسب و کار برسد، ارزش خالص زیادی ایجاد می کند، و به این ترتیب دارایی خالص سهامداران را افزایش می دهد. در این صورت، اندازه گیری تعالی کسب و کار معیاری است که یک سرمایه گذار به کمک آن می تواند عملکرد سرمایه سازمان قضاوت کند.”

 

کانجی تأکید (۱۹۹۸) می کند، برای رسیدن به تعالی کسب و کار لازم است به تمام حوزه هایی که در ایجاد کارت امتیازی دخیل هستند  به طور هم زمان توجه داشت.  علاوه بر این تأکید می کند که کسب موفقیت در هر یک از این چهار حوزه مستلزم تقویت سایر حوزه هاست به نحوی که چرخه ای از پیشرفت مداوم تشکیل شود، که در آن :

 

-رضایتمندی ذی نفعان به تولید درآمد کمک کرده و کامیابی آن نهایتاً نصیب سرمایه گذاران می شود؛

 

-افزایش درآمدها به یافتن سرمایه گذاری در فرآیندها و یادگیری کمک می کند؛

 

-فرآیند و یادگیری بهتر نیز به کسب رضایتمندی ذینفعان کمک کرده و  موجب تعالی کسب و کار می شود.

 

بنابراین، نقطه عطف توسعه در کارت امتیازی یک رابطه علت-معلولی است. همان طور که قبلاً هم اشاره شد، رویکردهای سنتی دقیقاً مشخص نمی کنند که هر حوزه چه تعاملی با حوزه های دیگر دارد.

 

 

 

[۱] – Kanji’s Business Scorecard- KBS

 

[۲] – Kanji’s Business Excellence Model-KBEM

 

 

 

-۳ Critical Success Factors

 

[۵] Stakeholder

 

[۶] Proactive

 

[۷] Implementation

 

[۸] Bottom line

 

[۹] Cash generation

۱-۲-۲-مدل جایزه ی دمینگ

 

در سال ۱۹۵۰ میلادی ادوارد دمینگ[۱] از آماردانان برجسته آمریکا توسط انجمن دانشمندان و مهندسین ژاپن به ژاپن دعوت شد. طی سمینارهای مختلف دکتر دمینگ کاربرد روش های آماری در کنترل کیفیت را که خود آنها را در صنایع نظامی آمریکا بکار گرفته بود آموزش داد.تاثیر فعالیت های دمینگ در کیفیت محصولات ژاپنی به حدی بود که انجمن در سال ۱۹۵۱ جایزه ای را جهت ارتقاء کیفیت در نظر گرفت که به خاطر همکاری مناسب دکتر دمینگ و تاثیری که او در این زمینه داشت ، این جایزه به نام وی لقب گرفت.تمرکز کاری وی بر چرخه ی” برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اصلاح[۲]” بود.(شفیعی، ۸۰:۱۳۸۷)

 

۱-۱-۲-۲-معیارهای اصلی مدل دمینگ

 

جایزه ی دمینگ در سه سطح فرد، بخش و موسسه ارائه شده است. این مدل دارای ده معیار اصلی که هریک دربردارنده ی تعدادی معیار فرعی هستند. همه ی معیارها دارای امتیاز یکسان هستند:

 

 

• اهداف و خط مشی

 

• سازماندهی و عملکرد آن

 

• آموزش و گستردگی

 

• روش جمع آوری و نشر اطلاعات و نحوه ی بکارگیری آن

 

• تجزیه و تحلیل

 

• استاندارد سازی

 

• کنترل

 

• تضمین کیفیت

 

• آثار و نتایج

 

• برنامه های آتی

 

واژه ی کنترل کیفیت در این روش به کنترل کیفی جامع که مبتنی بر تکنیک های کنترل کیفیت آماری است اشاره دارد.

 

در ادامه مدل ساده شده ی دمینگ ارائه شده است:

 

شکل ۱-۲: نمای کلی مدل دمینگ

 

ماخذ: علی احمدی،۲۲:۱۳۸۲

 

نگاه دمینگ بیشتر به فرآیندهای درون سازمانی بود و توجه به نتایج سازمان محدود می شد و هم چنین در این مدل نگاه سیستماتیک به سازمان ضعیف است.

 

۲-۲-۲-مدل بنیاد کیفیت اروپا

 

مدل بنیادی اروپایی کیفیت بعنوان چارچوبی اولیه برای ارزیابی و بهبود سازمانها معرفی شده است، مدلی که نشان دهنده مزیت های پایداری است که یک سازمان سرآمد باید به آنها دست یابد. کار طراحی این مدل بصورت جدی از سال ۱۹۸۹ میلادی آغاز شده و مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا در سال ۱۹۹۱ معرفی گردید. این مدل بسرعت مورد توجه شرکت های اروپایی قرار گرفت و مشخص گردید که سازمان های بخش عمومی و صنایع کوچک هم علاقه دارند از آن استفاده کنند در سال ۱۹۹۵ ویرایش مربوط به بخش عمومی و در سال۱۹۹۶ مدل مربوط به سازمان های کوچک توسعه داده شد.

 

 

سازمان ها بدون توجه به نوع فعالیت، اندازه و ساختار و یا میزان بلوغ سازمانی، به منظور کسب موفقیت در دستیابی به آرمان و اهداف راهبردی خود نیازمند به استقرار سیستم مدیریتی مناسب هستند.

 

مدل برتری بنیاد اروپایی کیفیت ابزاری اجرایی جهت کمک به سازمان ها برای اطمینان از تحقق استقرار سیستم مدیریتی مناسب بوسیله سنجش میزان قرار گرفتن در مسیر برتری پایدار است و به آنها کمک می کند تا فاصله ها را شناسایی و سپس راه حل ها را با انگیزه بیشتر تعیین کنند.

 

مدل تعالی بنیاد کیفیت اروپا چارچوبی غیر تجویزی بر پایه ۹ معیار می باشد که پنج معیار توانمند سازها و چهار معیار نتایج می باشند. معیارهای توانمند سازی (چگونه)آنچه را که سازمان انجام می دهد پوشش می دهند. معیارهای نتایج (چه) آنچه را که سازمان بدست می آورد پوشش می دهد و نتایج بوسیله توانمند سازها حاصل می شود. به عبارت دیگر نتایج متعالی در عملکرد مشتریان، کارکنان و جامعه از طریق رهبری، اتخاذ سیاست و استراتژی مناسب، منابع انسانی، منابع و زنجیره تأمین و فرآیندها بدست می آید. طرح شماتیک کلی مدل در شکل زیر نشان داده شده است:

 

شکل ۲-۲ : نمای کلی مدل بنیاد اروپایی کیفیت

 

ماخذ: اسلام، ۲۹:۱۳۸۸

 

 

 

 

• حوزه نتایج

 

در حوزه نتایج عملکردهای کلیدی انتظارات سهامداران بعنوان یکی از گروه های ذینفع (بیرونی) در نظر گرفته می شود و دستاوردهای مالی، غیرمالی و شاخص های عملکردی را مورد بررسی قرار می دهد. در حوزه نتایج برای مشتری، مشتریان به عنوان یکی از گروه های ذینفع در نظر گرفته شده و شاخص های مرتبط با آن مد نظر این حوزه قرار می گیرد. انتظارات جامعه بعنوان یکی از گروه های ذینفع بیرونی و شاخص های مرتبط با آن نیز در حوزه نتایج برای جامعه مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرد.

 

 

 

 

• حوزه توانمند سازها

 

تعیین مأموریت و آرمان سازمان و تسهیل دستیابی به آن، تعیین خط مشی ها، برنامه ها اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و فرآیندها، دانش و توانایی بالقوه منابع انسانی، حلقه های بیرونی زنجیره تأمین برای حمایت از خط مشی و راهبرد و همچنین بهبود فرایندها و ایجاد ساختار و سیستم متناسب برای مشتریان در قالب حوزه های پنجگانه، مورد بحث توانمند سازها می باشد.

 

در مدل بنیاد کیفیت اروپا معیارها روی هم ۱۰۰۰ امتیاز دارند.(۵۰۰ امتیاز برای توانمندسازها و ۵۰۰ امتیاز برای نتایج)

 

۳-۲-۲- جایزه کیفیت مالکوم بالدریج

 

جایزه کیفیت مالکوم بالدریج در آگوست ۱۹۸۷ ایجاد شد. مدل MB به افتخار مالکوم بالدریج وزیر بازرگانی وقت آمریکا در زمان دولت رونالد ریگان نام گذاری شده است. مفاد مربوط به این جایزه ملی در قانون اساسی ایالات متحده درج شده و در سال ۱۹۸۸ انتشار یافت .این جایزه به منظور شناسایی میزان دستیابی سازمان های امریکایی به کیفیت و عملکرد و میزان رشد آگاهی آنها نسبت به اهمیت کیفیت و برتری عملکرد تحت یک قالب رقابتی ایجاد شده است. در ابتدا حوزه های در نظر گرفته شده جهت این جایزه به سه دسته تولید، خدمات و شرکت های کوچک محدود بود، اما در سال ۱۹۹۹ مراکز درمانی و آموزشی نیز جزء حوزه این جایزه قرار گرفتند.
مدل و معیارهای ارزیابی جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج تقریباً هر سال بازنگری و تجدید نظر شده است. جایزه ی ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفقی اعطا می شود که که بتوانند خود را با مدل و الزامات آن انطباق دهند و در توسعه ی کشور نقش ایفا کنند. مدل ویرایش سال ۲۰۰۲ این جایزه در ادامه ارائه شده است.
براساس این مدل معیارهای ارزیابی جایزه از هفت معیار اصلی تشکیل شده است.

 

معیارهای مدل مالکوم بالدریج بر مبنای مجموعه ای از ارزش ها و مفاهیم کلیدی تدوین شده اند که عبارتند از:

 

 

1. رهبری دوراندیش

 

1. برتری مشتری مدار

 

1. یادگیری شخصی و سازمانی

 

1. ارزش دادن به کارکنان و شرکاء

 

1. تحرک و چالاکی

 

1. تمرکز بر آینده

 

1. مدیریت نوآوری

 

1. مدیریت برمبنای حقیقت

 

1. مسئولیت های عمومی و شهروندی

 

1. تمرکز بر نتایج و ایجاد ارزش

 

1. دیدگاه سیستمی

 

معیارهای ارزیابی جایزه ملی مالکوم بالدریج

 

 

1. رهبری ۱۲۰ امتیاز

 

1. برنامه ریزی استراتژیک ۸۵ امتیاز

 

1. تمرکز بر مشتری و بازار ۸۵ امتیاز

 

1. داده ها و اطلاعات و تجزیه و تحلیل آن ۹۰ امتیاز

 

1. تمرکز بر منابع انسانی ۸۵ امتیاز

 

1. مدیریت فرایند ۸۵ امتیاز

 

1. نتایج تجاری ۴۵۰ امتیاز

 

جمع امتیازات ۱۰۰۰ امتیاز می باشد. یک سازمان با توجه به ارضای مشخصات مربوط به هر معیار می تواند امتیاز کسب نماید. در نمودار زیر شمای کلی مدل نشان داده شده است:

 

 

 

شکل۳-۲: شمای کلی مدل کیفیت مالکوم بالدریج

 

ماخذ: رفیع زاده،۱۳۸۴

 

 

 

این مدل رویکرد توسعه ای دارد و برای موسسات تجاری، آموزشی، بهداشتی درمانی مدل های جداگانه ارائه نموده است اما اجرای این مدل زمان بر است و مدل های جدیدتر و جامع تری نسبت به آن ظهور کرده اند. (رفیع‌زاده،۱۳۸۴)

 

 

 

۴-۲-۲-مدل کارت امتیازی متوازن

 

کارت امتیازی متوازن نظامی برای مدیریت عملکرد است که ایده اولیه آن سال ۱۹۹۰، در خلال تحقیقات رابرت کاپلان و دیوید نورتون، در زمینه روش‌های نوین سنجش عملکرد سازمان‌ها شکل گرفت. این ایده در طول زمان توسعه و تکامل فراوان یافت تا جایی که از یک ابزار سنجش و اندازه‌گیری عملکرد، اکنون به یک نظام مدیریت استراتژیک تبدیل شده‌است. کارت امتیازی متوازن استراتژی سازمان را از چهار جنبه کلیدی «مالی»، «مشتریان»، «فرایندهای داخلی» و «رشد و یادگیری» بررسی و صورت‌بندی می‌کند. روش کار به این صورت است که ابتدا در وجه مسایل استراتژیک، موضوع‌های استراتژیک تعیین می‌شود. سپس برای شناخت دقیق‌تر نحوه امکان دستیابی به اهداف مورد نظر در موضوع‌های استراتژیک، به سراغ وجه فرآیند و عملیات رفته، مشخص می‌کنیم که برای برآورده ساختن انتظارهای ذی‌نفعان و تحقق موضوع‌های استراتژیک، فرایندهای داخلی سازمان باید چه شرایط و ویژگی‌هایی داشته باشند و در این حوزه باید به چه اهدافی دست یابیم. در نهایت در وجه رشد و یادگیری به شناسایی سرمایه‌گذاری‌های لازم بر روی منابع انسانی، سیستم‌های اطلاعاتی و فرهنگ سازمانی می‌پردازیم تا امکان و بستر دستیابی به اهداف تعیین‌شده در وجه فرایندهای داخلی فراهم شود.

 

کارت امتیازی متوازن زبان مشترکی را پدید آورده که مدیران می‌توانند از آن برای بحث در مورد جهت‌گیری و اولویت‌های سازمان خود استفاده کنند. اهداف و شاخص‌های عملکردی در چهار وجه مستقل نیستند و ارتباطات علت و معلولی بین آنها وجود دارد. نقشه استراتژی ابزاری است که با ایجاد تصویری از این ارتباطات، گفتگو و تعامل مدیران درباره استراتژی سازمان را آسان‌تر می‌کند. توسعه کارت امتیازی متوازن در سازمان تلاش و اهتمام زیادی می‌طلبد، اما در مقابل نتیجه آن شناسایی عوامل کلیدی است که در چهار وجه اساسی و در قالب روابط علت و معلولی مشخص، استراتژی سازمان را اجرایی و دست‌یافتنی خواهند کرد. در نهایت، تمامی عوامل و روابط علت و معلولی شناسایی‌شده در طرحی یک صفحه‌ای، گرد هم می‌آیند. نقشه استراتژی از مدل چهار وجهی کارت امتیازی متوازن پدید آمده‌است که همچون نقشه راه مسیر پیشبرد استراتژی را نیز نشان می‌دهد. نقشه استراتژی روشی یکسان و ثابت برای توصیف استراتژی ایجاد می‌کند تا اهداف و معیارها قابل سنجش و مدیریت باشند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۴)

 

کارت امتیازی متوازن ترکیبی از معیارهای ارزیابی عملکرد است که شاخص های عملکرد جاری، گذشته و نیز آتی را شامل شده و معیارهای غیرمالی را در کنار معیارهای مالی قرار می دهد. در واقع کارت امتیازی متوازن چارچوب اثبات شده ای است که استراتژی سازمان را تشریح و عملیاتی می نماید.(شفیعی، ۱۲۴:۱۳۸۷)

 

[۱] – Edwards Deming

 

[۲] -PDCA

 

[۳] – European Foundation for Quality Management-EFQM

سیر تاریخی ارزیابی عملکرد سازمانی به شرح جدول زیر است:

 

جدول ۱-۲ : سیر تاریخی ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

دوره	چگونگی ارزیابی عملکرد
قبل از سال ۱۸۰۰ میلادی پدیده تقسیم کار بین اعضاء قبیله	ارزیابی عملکرد به صورت ابتدایی وجود داشته به گونه ای که افراد موفق در کارها پاداش دریافت می کردند و یا احتمالا ترفیع مقام می گرفتند.
از سال ۱۸۰۰ میلادی در اسکاتلند	به صورت رسمی نظام ارزیابی در سطح فردی و سازمانی توسط رابرت اون در صنعت نساجی مطرح شد. استفاده از چوب در رنگ های مختلف به منظور رد یا قبول کالا در واقع ارزیابی از کیفیت ستاده سازمان است.
پیدایش انقلاب صنعتی	ایجاد سیستم های ارزیابی مالی برای تأمین خواسته های کارآفرینان.
گسترش شرکت ها و مراکز مالی از اواسط قرن نوزدهم	شاخص های مورد استفاده در ارزیابی براساس کارآیی بوده است.
جنبش مدیریت علمی تیلور در سال ۱۹۱۹میلادی	مبنای ارزیابی، بهره وری قرار گرفت؛     فعالیت های تکراری افراد براساس معیارهای استانداردی ارزیابی شد.
دهه ۱۹۲۰	مفاهیمی مانند اصول ارزیابی سرمایه گذاری، بودجه بندی برگشت سرمایه مطرح گردید.
دهه ۱۹۲۰ تا آخر ۱۹۸۰	سیستم های حسابداری مدیریت مطرح شد که با سیستم های مالی داخلی شرکت ها در جهت ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار گرفتند.
از سال ۱۹۹۰ به بعد	سیستم های ارزیابی عملکرد بر مبنای کیفیت مطرح شده است.

 

ماخذ: ۱۹۹۴, zairi

 

 

 

۹-۱-۲- دیدگاه های ارزیابی عملکرد

 

در خصوص ارزیابی عملکرد دو دیدگاه مطرح است:

 

الف) دیدگاه سنتی این دیدگاه در گذشته وجود داشته و صرفا ارزیابی عملکرد را در بعد فردی مطرح می کرده و نهایتا به قضاوت در خصوص عملکرد افراد می پرداخته است.

 

ب) در دیدگاه نوین بحث مدیریت عملکرد مطرح می باشد و ارزیابی عملکرد، بخشی از برنامه مدیریت عملکرد تلقی می شود به طوری که ارزیابی عملکرد علاوه بر بعد فردی در سطح گروه و سازمان نیز مطرح است و هدف از آن صرفا قضاوت بر درستی یا نادرستی عملکرد نیست بلکه هدف اصلاح و بهبود مستمر عملکرد سازمان می باشد (طبرسا، ۱۳۷۸: ۶)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول شماره ۲-۲: تفاوت دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	دیدگاه سنتی	دیدگاه نوین
ویژگی ها	معطوف به قضاوت (یادآوری عملکرد)	معطوف به رشد و توسعه (بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده	قضاوت و اندازه گیری عملکرد (قاضی)	مشورت دهنده و تسهیل کننده عملکرد
دوره ارزیابی	گذشته	آینده
استانداردهای ارزیابی	نظر سازمان و مدیران مافوق	خود استانداردگذاری
هدف عمده ارزیابی	کنترل ارزیابی شونده	رشد و ارشاد و توسعه ظرفیت ارزیابی شونده
خروجی نظام	کنترل عملکرد	رشد، توسعه و بهبود عملکرد
پیامدهای ارزیابی	تعیین و شناسایی موفق ترین و اعطای پاداش مالی به مدیران	ارائه خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون و فعالیت ها (ایجاد انگیزش مستمر برای بهبود کیفیت و خدمات و فعالیت ها)
سبک مصاحبه بعد از ارزیابی	دستوری (شبیه به محاکمه)	گفت و گو

 

ماخذ: (طبرسا ، ۱۳۷۸ : ۶)

 

 

 

ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسایی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است:

 

 

• معیارهای سنجش مالی عمدتا کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند؛

 

• ارزیابی مبتنی بر اطلاعات گذشته است؛

 

• ارزیابی ها عمدتا یک بعدی است؛

 

• ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت ، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.

 

 

 

در دیدگاه نوین ارزیابی:

 

 

• نقش ارزیابی کننده، مشورتی و تسهیل کنندگی است ، نه قضاوت و اندازه گیری صرف عملکرد.

 

• دوره مورد توجه ارزیابی آینده است نه گذشته.

 

• خود استانداردگذاری مورد تشویق قرار می گیرد.

 

• هدف عمده از ارزیابی، رشد و توسعه و بهبود ظرفیت ارزیابی شونده از طریق آموزش و ارشاد است، نه فقط کنترل او.

 

• سبک مصاحبه مبتنی بر گفتگو است نه دستوری و تحکمی صرف.

 

• مقصود نهایی ارائه ی خدمات مشاوره به منظور بهبود مستمر و روزافزون فعالیتها است.

 

• خود کنترلی و خود ارزیابی مبتنی بر ارزیابی فرآیندی ترغیب می شود.

سابقه ی ارزیابی عملکرد و شکل اولیه و ابتدایی آن به گذشته های بسیار دور باز می گردد. در واقع از همان زمانی که انسان زندگی گروهی را آغاز کرد و پدیده ی تقسیم کار را در شکل ابتدایی تجربه نمود، به نوعی موضوع ارزیابی را در نظر داشت، اما استفاده از نظام های ارزیابی به صورت رسمی به قرن ۱۹ باز می گردد. می توان بیان داشت که ارزیابی عملکرد همراه با سیر توسعه ی اندیشه های مدیریت ، در قالب مکاتب مدیریت ، توسعه پیدا کرده است.(فروتن، ۸:۱۳۹۰)

 

در کشور ما برای نخستین بار در سال ۱۳۴۹ به طور رسمی و در سطح ملی مقرر شد سازمانهای دولتی از نظر مدیریت و نحوه ی اداره ی امور مورد ارزیابی قرار گیرند. به این منظور، مرکز ارزشیابی سازمان های دولتی در محل نخست وزیری تشکیل شد، اما سوابق، نشان دهنده ی آن است که پس از گذشت بیش از سی سال هنوز نظام مشخصی برای ارزیابی در سطح ملی طراحی و تدوین نشده است.(همان:۸)

 

 

بررسی رویکردهای گوناگون نسبت به ارزیابی مکرر بیانگر آن است که نظام ارزیابی باید متناسب با رشد و توسعه ی سازمان ها بوده و پاسخگوی ابعاد متنوع و متعدد آنها باشد. توسعه ی تکنولوژی، نقش عوامل حیاتی موفقیت، ساختار سازمان، کیفیت خدمات، جایگاه سازمان و خدمات ارائه شده توسط آن در نزد مشتری ، بازار و…. از جمله ی مهمترین عواملی هستند که باید در ارزیابی عملکرد مورد توجه قرار گیرند.

 

صاحب نظران مدیریت بر این باورند که سیستم های ارزیابی عملکرد باید به طور ادواری مورد بازنگری قرار گیرند که این امر می تواند ناشی از تغییر ارزش های محوری هدایت کننده ی سیستم های ارزیابی عملکرد باشد.

 

 

 

۱-۱-۲-تعریف ارزیابی عملکرد

 

در ارتباط با ارزیابی عملکرد تعاریف متعددی وجود دارد که در اینجا به تعدادی از این تعاریف اشاره می شود:

 

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از ارزیابی عملکرد کنونی یا گذشته فرد با توجه به معیارهای مشخص شده برای او. (دیوید، ۲۰۰:۱۳۸۳)

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از فرآیند کمی کردن کارایی و اثربخشی عملیات. (Neely,1995)

 

• فرآیند سنجش و اندازه گیری عملکرد در دستگاه های اجرایی در چارچوب اصولی و مفاهیم علمی مدیریت برای تحقق اهداف و وظایف سازمانی و در قالب برنامه های اجرایی.(Agostino,2011)

 

• ارزیابی عملکرد عبارت است از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه ی وضع موجود با وضع مطلوب بر اساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگی های معین باشند.(رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

• ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولا مترادف اثربخشی فعالیت ها است. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است. بطور کلی نظام ارزیابی عملکرد فرآیند سنجش و اندازه گیری و مقایسه ی میزان و نحوه ی دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره ی زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد. (رحیمی، ۴۹:۱۳۸۵)

 

• ارزیابی عملکرد در دستگاه های اجرایی به معنای ارزیابی و سنجش کارایی، اقتصادی بودن و اثربخشی کلیه روش ها و تصمیم های مورد استفاده مدیریت مربوطه در مراحل اجرای وظایف است. مؤلفه های ارزیابی باید براساس اهداف، مقاصد، برنامه ها، شرح وظایف و فعالیت های هر دستگاه طرح ریزی شود. (طبرسا، ۱۳۷۸: ۳).

 

 

 

۲-۱-۲- فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد

 

در گذشته مدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کار کارکنان انجام می دادند، در حالیکه امروزه جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته  است. نسل گذشته در برنامه های ارزیابی عملکرد بر روی ویژگی های کارکنان، کاستی ها و توانایی های آنان تاکید می کردند اما فلسفه ی امروز ارزیابی عملکرد، بر عملکرد کنونی و هدف های آینده ی کارکنان پافشاری می کند. فلسفه ای امروزی ارزیابی ، مشارکت کارکنان را در تعیین هدف ها به صورت متقابل و به یاری مدیر بیان می کند. بنابر این فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آنگونه که دیویس و نیواستروم(۱۹۸۵) تاکید می کند عبارت است از این که:

 

-جهت گیری آن بسوی عملکرد است.

 

-بر روی هدف ها پافشاری می کند.

 

-هدف گذاری با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می گیرد.(عباس پور، ۱۳۸۲).

 

 

 

۳-۱-۲- چرا بایستی عملکرد را بسنجیم؟

 

هدف نهایی سیستم سنجش عملکرد بهبود عملکرد سازمانی است. تحقیق انجام شده توسط لینگل و شیمان نشان می دهد شرکت هایی که با بهره گرفتن از رویکردهای سنجش عملکرد  مدیریت می شوند.عملکردشان از سه جنبه مهم بهتر از عملکرد شرکت های دیگر است، آنها رهبران صنعت خود هستند، نتایج مالی بالاتری دارند و توانایی بالاتری در مدیریت تغییر دارند. (بورنه و بورنه، ۱۳۸۶)

 

یک سیستم سنجش عملکرد خوب از پنج راه می تواند به موفقیت سازمان کمک کند. این پنج راه عبارتند از:

 

 

• تعیین موقعیت فعلی سازمان

 

• انتقال جهت گیری و مقصد سازمان به سایرین

 

• تحریک و برانگیختن اقدامات مهمترین حوزه های کلیدی سازمان

 

• تسهیل یادگیری

 

• تاثیرگذاری بر رفتار کارکنان

 

و به قول آنن اگر نتوانید ارزیابی کنید نمی توانید مدیریت کنید .

 

 

 

۴-۱-۲- عوامل مؤثر بر عملکرد سازمان

 

براساس نظریه سیستم های باز، سازمان ها برای تأمین انرژی منابع مورد نیاز خود (برای ارائه کالا یا خدمات) با محیط در تعامل هستند. آن ها مواد اولیه، نیروی انسانی، منابع مادی و اطلاعات را از محیط گرفته و کالاها، خدمات تولیدی و یا اطلاعات پردازش شده را به محیط بر می گردانند. لذا عوامل محیطی بر عملکرد سازمان مؤثر می باشد (ایرانژاد پاریزی ۱۳۸۲: ۲۴۷)

 

عوامل محیطی مؤثر بر  عملکرد سازمان شامل؛ وضعیت اقتصادی، عوامل فنی و تکنولوژی، وضعیت قوانین و مسایل سیاسی و شرایط فرهنگی و اجتماعی می باشد. البته، میزان تأثیرات این عوامل متفاوت است. لیکن، عوامل زیر تأثیر بیشتری را بر عملکرد سازمان دارند. مانند تأمین کنندگان مواد و سایر نیازمندی های سازمان، مشتریان و کارکنان، ارباب رجوع، نهادهای ناظر بر عملکرد سازمان و … (همان: ۴۴۹)

 

 

 

۵-۱-۲-اهداف ارزیابی عملکرد سازمان

 

مهمترین اهداف ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است:

 

الف) شناخت نقاط ضعف و قوت سازمان به منظور ارتقاء بهره وری؛

 

ب) کمک به مدیران در جهت بهبود مدیریت با بکارگیری اصول علمی مدیریت؛

 

پ) کمک به انتخاب اهداف صحیح، استراتژی های مناسب و تدوین قوانین و مقررات و روش ها،

 

ت) استفاده بهینه از منابع انسانی و امکانات در جهت اجرای برنامه های مصوب؛

 

ث) بالا بردن سطح اعتماد عمومی نسبت به عملکرد سازمان؛

 

ج) ارتقاء میزان پاسخگویی سازمان در مقابل مشتریان (شهروندان) (مرکز مطالعات مدیریت و بهره وری ایران، ۱۳۸۰: ۱۰۹)

 

 

 

۶-۱-۲- اهداف سیستم های ارزیابی عملکرد در شهرداری ها

 

اهداف استفاده از سیستم های ارزیابی عملکرد را می توان سه گروه طبقه بندی کرد:

 

الف) ایجاد پاسخگویی؛

 

این به معنی پاسخگویی عمومی بین دولت و شهروندان یا پاسخگویی داخلی بین رؤسای ادارات و اعضا شورا است؛

 

ب) بهبود عملکرد؛

 

این به معنی بهبود سیاست ها، برنامه ها، طرح ها و فرآیندهای استفاده شده در تأمین خدمات، کیفیت، کمیت و هزینه خدمات است؛

 

پ) کمک به تعیین هزینه ها؛

 

این هدف به معنی روش بودجه بندی نتیجه گرا است. این سیستم منابع را به نتایج خاص و قابل سنجش که منطبق با اولویت هاست؛ تخصیص می دهد. (Bracegirdle, 2003: 7)

 

منافع حاصل از ارزیابی برای شهرداری ها

 

مزایای ارزیابی عملکرد برای شهرداری ها را می توان در سه طبقه بندی کرد:

 

* مدیریت نتیجه گرای قوی تر؛

 

* بهبود خدمات به مشتری؛

 

* بهبود ارتباطات بین کارکنان و مدیران شهرداری و شهروندان، شهرداری و شورای شهر.( همان: ۹)

 

 

 

۷-۱-۲-فرآیند ارزیابی عملکرد

 

فرآیند ارزیابی عملکرد سازمان به شرح زیر است:

 

الف) تدوین و یا بررسی رسالت ها، مأموریت ها، اهداف کلان و استراتژی ها،

 

ب) تدوین و تنظیم شاخص های ارزیابی عملکرد؛

 

ت) ابلاغ و اعلان انتظارات و شاخص های ارزیابی به ارزیابی شونده؛

 

ث) اندازه گیری عملکرد واقعی؛

 

ج) مقایسه عملکرد واقعی با اهداف کمی تعیین شده برای هر شاخص؛

 

چ) اعلام نتایج و نحوه نیل به آن ها به ارزیابی شونده؛

تصمیم ­گیری چندشاخصه فضای تصمیم را گسسته تصور می­ کنند. هر چند که برای این مسائل جواب بهینه وجود ندارد اما با وجود گزینه­های محدود از پیش تعیین شده، هدف مسئله انتخاب گزینه برتر بر مبنای شاخص­های چندگانه است.

 

 

اگر چه متدهای تصمیم ­گیری چندشاخصه دارای تنوع تکنیکی گسترده­ای هستند با این حال این تکنیک­ها دارای جنبه­های مشترک خاص هستند مانند وجود گزینه­ها، شاخص­های چندگانه، تعارض در بین شاخص­ها، واحدهای اندازه ­گیری ناهمگون[۱]، وزن معیارهای تصمیم و ماتریس تصمیم.

 

فرض کنید تصمیم­گیرنده­ای به دنبال انتخاب یا رتبه­بندی m گزینه  بر اساس n شاخص  می­باشد. به طور کلی شاخص­ها از نظر ماهیت دو نوعند: شاخص­های با ماهیت سود و شاخص­های با ماهیت هزینه. بر این اساس مجموعه­ی شاخص­ها (A ) می ­تواند به دو زیر مجموعه  تقسیم شود که  بیانگر شاخص­های با ماهیت سود و  بیانگر شاخص­های با ماهیت هزینه هستند. بر این اساس یک مدل تصمیم ­گیری چندشاخصه قابل بیان به شکل زیر است:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۳

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۴

 

یک مسئله تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM) را اصولاً می­توان در یک ماتریس تصمیم خلاصه نمود که سطرهای آن گزینه­های مختلف بوده و ستون­های آن شاخص­هایی هستند که ویژگی­های گزینه­ها را مشخص می­ کنند. همچنین سلول­های داخل ماتریس، موقعیت گزینه سطری را نسبت به شاخص ستونی زیربط نشان می­ دهند. حال اولویت­بندی گزینه­ها، نیازمند یک تکنیک تصمیم ­گیری است که با تبادل و مصالحه میان شاخص­های مختلف، گزینه­ای را که دارای موقعیت برتر می­باشد، مشخص نماید.

 

موضوع دیگر، بحث اوزان شاخص­هاست، چنانچه به طور طبیعی وزن شاخص­ها مشخص باشد (مثلاً بدانیم که کلیه شاخص­ها تأثیر یکسانی در میزان برتری گزینه­ها دارند و لذا وزن آن‌ها یکسان می­باشد)، همین وزن را در محاسبات منظور می شود و در غیر این صورت باید یک تکنیک وزن­دهی نیز برای تعیین وزن هر یک از شاخص­ها بکار گرفته شود.

 

 

به این ترتیب، هر مسئله تصمیم ­گیری چندشاخصه با دو مشکل انتخاب تکنیک تصمیم ­گیری و انتخاب وزن­دهی روبرو می­باشد. هر چند برای هر یک از مراحل، تکنیک­های فراوانی وجود دارد و مشهورترین مرجع موجود در زمینه مدل­های چند شاخصه (MADM)، یعنی کتاب هوانگ و یون(۱۹۸۱) تکنیک­های متعددی را در این زمینه معرفی می­ کند، لیکن شاید بتوان پرکاربردترین این تکنیک­ها را به این شرح معرفی نمود:

 

تکنیک­های متداول تصمیم ­گیری: مجموع وزنی ساده، رتبه­بندی بر اساس تشابه به حل ایده­آل، و حذف  انتخاب سازگار با واقعیت

 

تکنیک متداول وزن­دهی: حداقل مجذورات، بردار ویژه، آنتروپی شانون .

 

در این مدل­ها، انتخاب یک گزینه از بین تعدادی گزینه­های موجود از پیش تعیین شده مورد نظر است. تصمیم ­گیری چند شاخصه در ارزیابی، رتبه­بندی و انتخاب گزینه­ها تصمیم­گیرنده را یاری می­دهد. در این مسائل همیشه گزینه­های محدود و از پیش تعیین شده­ای وجود دارد و تصمیم­گیرنده انتظار دارد که این گزینه­ها بر اساس شاخص­های تصمیم مورد ارزیابی، رتبه­بندی و یا انتخاب واقع شوند.

 

علی­رغم تنوع بسیار زیاد مدل­های چندشاخصه می­توان جنبه­های مشترکی را برای این مدل­ها بیان کرد:

 

الف) گزینه­ها: در مسائل چند شاخصه تعداد محدودی گزینه جهت اولویت­بندی و یا دسته­بندی مورد بررسی قرار می­گیرند، معمولاً واژه گزینه مترادف است با واژه انتخاب، استراتژی، اقدام و یا کاندید.

 

ب) شاخص­های چندگانه: هر مسئله از نوع چند شاخصه دارای شاخص­های چندگانه می­باشد. این شاخص­ها توسط تصمیم­گیرنده ارائه می­شوند و یا استراتژی­ها اولویت­بندی می­شوند. تعداد شاخص­ها به ماهیت مسئله بستگی دارد. برای مثال شخصی ممکن است از شاخص­های قیمت، میزان سوخت مصرفی، ایمنی، دوره ضمانت و کیفیت ساخت جهت ارزیابی ماشین استفاده کند در حالی که شخص دیگر ممکن است بیش از ۱۰۰ شاخص را برای انتخاب مکان یک کارخانه مدنظر قرار دهد.

 

پ) واحدهای بی مقیاس: هر شاخص نسبت به شاخص دیگر دارای مقیاس اندازه ­گیری متفاوت است. لذا به دلیل با معنی بودن محاسبات و نتایج از طریق روش­های علمی اقدام به بی­مقیاس کردن داده­ ها می­شود به گونه­ای که اهمیت نسبی(ترجیحی) داده­ ها حفظ گردد.

 

ت)وزن شاخص­ها: تمامی متدهای چندشاخصه مستلزم وجود اطلاعاتی است که بر اساس اهمیت نسبی هر شاخص بدست آمده باشد. این شاخص­ها معمولاً دارای مقیاس ترتیبی یا اصلی هستند. وزن­های مربوط به شاخص­ها می­توانند مستقیماً توسط تصمیم­گیرنده و یا به وسیله روش­های علمی موجود به معیارها تخصیص داده شود. در واقع وزن­ها میزان اهمیت نسبی هر شاخص را در تصمیم ­گیری بیان می­دارد.

 

۲-۴-۳- بی­مقیاس سازی

 

در شاخص­های یک ماتریس تصمیم ­گیری، شاخص­های مثبت و منفی باهم، در یک ماتریس می­باشد. در کنار این قضیه شاخص­های کمی دارای یک بعد خاص می­باشد، مثل ریال، کیلوگرم، متر و … . به منظور قابل مقایسه شدن مقیاس­های مختلف اندازه ­گیری، باید از “بی­مقیاس سازی” استفاده کرد که به وسیله آن، مقادیر شاخص­های مختلف، بدون بعد شده و جمع پذیر می­شوند. راه­های مختلفی برای بی­مقیاس سازی وجود دارد که برخی از آن‌ها عبارتند از:

 

۲-۴-۳-۱- بی­مقیاس سازی با بهره گرفتن از اقلیدسی

 

در این نوع بی­مقیاس سازی، هر عنصر ماتریس تصمیم ­گیری را بر مجذور مجموع مربعات عناصر هر ستون، تقسیم می­ شود؛ یعنی:

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۵

 

nij، مقدار بی­مقیاس شده­ی گزینه i، از نظر شاخص j  است. (مومنی, ۱۳۸۷)

 

به این طریق، کلیه­ی ستون­های ماتریس تصمیم ­گیری، دارای واحدهای مشابه می­شوند و می­توان به راحتی، آن‌ها را با هم مقایسه کرد.

 

۲-۴-۳-۲- بی­مقیاس سازی خطی

 

اگر تمامی شاخص­ها، جنبه­ی مثبت داشته باشند، هر مقدار را به ماکزیمم مقدار موجود در ستون jام، تقسیم می­ شود. یعنی:

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۶

 

چنانچه تمامی شاخص­ها، جنبه­ی منفی داشته باشند، به صورت زیر عمل می­کنیم.

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۷

 

با توجه به این که بعضی از ماتریس­ها، هم شاخص مثبت و هم شاخص منفی دارند، می­توان شاخص منفی را با معکوس کردن آن به جنبه­ی مثبت تبدیل کرد؛ زیرا نمی­توان به طور همزمان، از دو فرمول استفاده کرد (اصغر پور, ۱۳۷۶). بدین ترتیب خواهیم داشت:

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۸

 

مقدار به دست آمده از هر یک از فرمول­های بالا، مقداری بین صفر و یک می­شود. این مقیاس خطی است و کلیه­ی نتایج را به یک نسبت خطی می­ کند. بنابراین، وضعیت شاخص­ها و نتایج آن‌ها، یکسان باقی می­ماند (مومنی, ۱۳۸۷).

 

۲-۴-۳-۳- بی­مقیاس سازی فازی

 

در این روش از بی­مقیاس کردن، اگر شاخص دارای جنبه­ی مثبت باشد، از فرمول زیر استفاده می­کنیم:

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۹

 

 

 

اگر شاخص دارای جنبه­ی منفی باشد، به صورت زیر عمل می­کنیم: (مومنی, ۱۳۸۷)

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۱۰

 

۲-۴-۴- دسته­بندی متدهای MADM

 

هوانگ و یون هفده دسته از متدهای چندشاخصه را بر اساس نوع ویژگی برجسته اطلاعات دریافت شده از تصمیم­گیرنده، دسته­بندی کردند.. اگر اطلاعات در مورد محیط باشد، یعنی در مورد شاخص­ها نباشد بلکه فضای تصمیم ­گیری را مشخص کند، در این زمینه استفاده از روش ماکسی مین یا ماکسی ماکس و به ترتیب برای اطلاعات به دست آمده بر اساس دیدگاه بدبینانه و خوش­بینانه پیشنهاد می­گردد. اگر اطلاعات در مورد شاخص ارائه شده باشد، آنگاه یا اطلاعات در سطح استاندارد است یعنی میزان حداقل قابل قبول برای شاخص مربوطه را بیان می­ کند و یا وزن شاخص را بیان می­ کند که ممکن است با داده­های برخوردار از مقیاس ترتیبی یا اصلی اندازه ­گیری شده باشد. در هر یک از حالات بیان شده متدهایی نیز ارائه شده است (هاوانگ ویون،۱۹۸۱).تکنیک­های چندشاخصه از دیدگاه دیگری نیز قابل بررسی و ارزیابی هستند و آن رویکرد فنون مختلف تصمیم ­گیری چندشاخصه در پروسه کردن اطلاعات ارزیابی استراتژی­ها بر مبنای شاخص­های ارائه شده توسط تصمیم­گیرنده است. در این راستا مدل­های چندشاخصه به دو دسته مدل­های جبرانیو غیر جبرانی تقسیم می­شوند.

 

۲-۴-۴-۱-مدل­های جبرانی

 

آن دسته از مدل های MADM را شامل می شوند که در آنها تبادل بین شاخص ها صورت می گیرد. بدین معنی که تغییر در یک شاخص توسط تغییری مخالف ( در جهت عکس) در شاخص های دیگر جبران می شود.

 

این مدل شامل روش هایی چون میانگین وزنی ساده، TOPSIS، SAW، ELECTRE، تخصیص خطی، AHP و غیره می­گردد (آذر و رجب زاده, ۱۳۸۹). در این پژوهش نیز از روش VIKOR و DEMATEL و ANP و DANP استفاده شده که زیر مجموعه مدل های جبرانی می باشد.

 

۲-۴-۴-۲- مدل­های غیرجبرانی

 

مدل­های غیرجبرانی مدل­هایی هستند که در آن‌ها مبادله در بین شاخص­ها مجاز نیست، یعنی مثلاً نقطه ضعف موجود در یک شاخص توسط مزیت موجود از شاخص دیگر جبران نمی­ شود. بنابراین هر شاخص در این روش­ها به تنهایی مطرح بوده و مقایسات بر اساس شاخص به شاخص انجام می­گیرد. مزیت روش­های متعلق به این مدل نیز سادگی آن‌ها است که با رفتار تصمیم­گیرنده و محدود بودن اطلاعات او مطابقت دارد. در برخی از این روش­ها ممکن است نیازی به کسب اطلاعات از تصمیم­گیرنده نباشد ( اصغرپور, ۱۳۸۹).

 

روش های غیر جبرانی شامل روش تسلط، لکسیکوگراف، حذف، ماکسی مین، ماکسی ماکس، رضایت بخش خاص و رضایت بخش عام می باشد(آذر و رجب زاده, ۱۳۸۹).

 

۲-۵- پیشینه پژوهش

 

در این بخش به بررسی پیشینه موضوع ارزیابی ریسک زنجیره تامین در پژوهش های داخلی و خارجی اشاره شده است:

 

۲-۵-۱- پیشینه ارزیابی ریسک زنجیره تامین

 

پیشینه ارزیابی ریسک زنجیره تامین در پژوهش ها نیز به دو دسته داخلی و خارجی تقسیم شده است:

 

[۱] Incommensurable units

 

[۲] Hwang & Kwang

 

[۳] Saw

 

[۴] Topsis

 

[۵] Electre

 

[۶] Entropy Shanon

 

[۷] Option

 

[۸] Policy

 

[۹] Action

 

[۱۰] candidate

 

[۱۱] Ineommensurable

 

[۱۲] Ordinal

 

[۱۳] Cardinal

 

[۱۴] Normalization

 

[۱۵] Maximin

 

[۱۶] Maximax

 

[۱۷] Compensatory

مسئولیت مدیریت زنجیره تأمین گردش کالا از تأمین کنندگان اولیه به مشتریان نهایی است. ریسک زنجیره تأمین به صورت هر رویدادی که ممکن است بر این گردش تأثیر گذارد و گردش برنامه ریزی شده کالا را مختل کند ظاهر می‌شود(واترز،۲۰۰۷: ۷).

 

این ریسک­ها ( ریسک­های زنجیره تأمین ) ممکن است مانع تحویل کالاها، موجب تأخیر و خسارت کالاها شوند یا تا حدودی بر عملیات­های یکنواخت تأثیر گذارند. اما این تأثیرات اولیه تنها تأثیرات آغازین هستند، و معمولاً پیامدها بسیار وسیع‌تر می‌باشند. تأخیری در تحویل مواد خام ممکن است تولید را متوقف سازد؛ آن ممکن است هزینه‌ها را با اجبار روی آوردن به حمل و نقل، مواد یا عملیات دیگر افزایش دهد؛ آن می‌تواند سهام کار رو به رشد را افزایش دهد؛ این موضوع ممکن است شرکا را مجبور سازد تا در روابط تجاری‌شان تجدیدنظر نمایند. وقفه‌ای در زنجیره تأمین می‌تواند تأثیرات چشمگیری به دنبال داشته باشد، با توجه به هندریکز و سینگال (۲۰۰۳) معمولاً درآمد سهامدار ۸-۷ درصد در روز کاهش می‌یابد، و با اعلام اختلال درآمد عملیاتی تا ۴۲ درصد و بازگشت دارایی تا ۳۵ درصد کاهش می‌یابد (واترز،۲۰۰۷: ۷).

 

اساساً دو نوع ریسک برای زنجیره تأمین وجود دارند: ۱) ریسک­های داخلی که در عملیات­های نرمال از قبیل تأخیر در تحویل، سهام مازاد، پیش بینی‌های ضعیف، ریسک­های مالی، تصادفات جزئی، خطای انسانی، نقایص در سیستم‌های فناوری اطلاعات و غیره پدیدار می‌شوند، ۲) ریسک­های خارجی که از خارج زنجیره تأمین از قبیل زمین لرزه ها، تندبادها، اقدام صنعتی ، جنگ‌ها، حملات تروریستی، شیوع بیماری‌ها، افزایش قیمت‌ها، مشکلات با شرکای تجاری، کمبود مواد خام، جنایت، اختلالات مالی و غیره پدید می‌آیند (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

 

۱-ریسک‌های خارجی

 

قانون ساربنز اکسلی اعلام می‌کند که زنجیره‌های تأمین ذاتاً پر از ریسک هستند. آن‌ها کالاها را از طریق یک سری سازمان‌های دارای عملیات­ها، اهداف، فرهنگ‌ها و ساختارهای مختلف که در سرتاسر دنیا پراکنده شده‌اند و در شرایط بسیار مختلف کار می‌کنند انتقال می‌دهند. آن‌ها از ناپایداری منطقه‌ای، مناطق جنگی، تغییر سیاست‌های دولت، روش‌های تجاری جدید، آب و هوای نامساعد و هر مشکل دیگری که شما می‌توانید تصور کنید می‌گذرند. هنگامی که شما مسواکی از سوپرمارکت می‌خرید، آن ممکن است مسیر دشواری را از چاه‌های نفت مناطق دورافتاده مدار قطب شمالی یا مناطق آشفته خاورمیانه طی کرده باشد (واترز، ۲۰۰۷: ۷).

 

هنگامی‌که ما از خطاهایی در زنجیره تأمین باخبر می‌شویم، آن معمولاً تأثیرات چشمگیر ریسک‌های خارجی از قبیل زمین لرزه سال ۱۹۹۵ در کوبه، زمین لرزه سال ۱۹۹۹ در تایوان، سونامی سال ۲۰۰۴ در اقیانوس هند، یا طوفان کاترینا در نیوارلینز در سال ۲۰۰۵ است. یقیناً هر یک از این‌ها یک رویداد منحصر است- اما هنگامی‌که شما تمامی این حوادث منحصر را به هم ربط می‌دهید، آن‌ها یک نمونه ریسک خارجی کنونی را شکل می‌دهند. ما می‌توانیم این موضوع را با زمین لرزه ای که به شهر کوبه ژاپن آسیب رساند شرح دهیم. این زمین لرزه به خاطر مقدار خسارت و به خاطر نگرانی‌هایی درباره بخش مهمی از صنعت الکترونیک دنیا بسیار گزارش شده است. این زمین لرزه بسیار شدید بود و شدت آن ۶٫۹ ریشتر ثبت شد، اما ما هرگز درباره ۱۱۰۰ زمین لرزه دیگر با همین شدت که سالانه در سرتاسر دنیا  رخ داده چیزی نمی‌شنویم. با وجود تقریباً سه زمین لرزه شدید در روز، به احتمال زیاد به نظر می‌رسد که یکی از آن‌ها ممکن است بر بخشی از یک زنجیره تأمین تأثیر گذارد(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

ویژگی اصلی ریسک‌های خارجی این است که آن‌ها خارج از کنترل مدیران هستند. بنابراین مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ها می‌توانند عملیات‌هایی را طراحی کنند که در یک محیط پر مخاطره تا حد ممکن به طور کارامد عمل کنند. برای نمونه، ریسک همیشگی وجود تند بادها در ساحل جنوبی-غربی آمریکا وجود دارد. مدیران نمی‌توانند این ریسک را تغییر دهند، اما آن‌ها می‌توانند عملیات‌هایی را برای کاهش تأثیراتش با داشتن ساختمان‌های مستحکم، محصور کردن در طول فصل طوفان یا فقط نقل مکان به ناحیه دیگر طراحی نمایند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

۲- ریسک‌های داخلی

 

معمولاً ریسک­های داخلی کم اهمیت‌تر هستند، اما از نظر تأثیراتشان گسترده­تر می‌باشند. این ریسک­ها برای عملیات‌هایی می‌باشند که مدیران می‌توانند کنترل کنند از قبیل تأخیرها و خرابی‌ها و شیوه ­های قدیمی برای مقابله با آن‌ها وجود دارند. برای نمونه، ریسک­های ناشی از تأمین کننده  می‌توانند با چندین منبع از بین روند، و هنگامی‌که مشکلاتی برای یک تأمین کننده رخ می‌دهند، آسان است تا سفارش را به تأمین کننده دیگری تحویل دهیم. همین طور، ریسک­های گردش کالا با نگه داشتن سهام در سرتاسر زنجیره تأمین برای حفظ کردن گردش‌ها از متغیرهای غیرمنتظره کاهش می‌یابند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

استفاده از ریسک­ها برای کاهش تأثیرات ریسک یک الگوی رایج را نشان می‌دهد که مدیران باید اهداف و ریسک‌های رقابتی شان را متعادل سازند. سهام‌ها گران هستند و انگیزه‌های آشکاری برای کاهش یا حتی حذف آن‌ها وجود دارند. ازاینرو به نظر می‌رسد باید تعادلی بین سهام بالاتر( که ریسک اختلال اندک، اما هزینه‌های بالا دارند) و سهام کم ( که ریسک اختلال بالا ، اما هزینه‌های اندک دارند) وجود داشته باشد. اما یک بررسی دقیق‌تر سایر ریسک‌های مربوط به سهام بیشتر- از قبیل کهنگی، زوال، پول مصادره شده، تقاضای نامشخص آینده، خسارت در طول کمبود و غیره را شناسایی می‌کند. بنابراین سهام بیشتر بعضی ریسک‌ها را افزایش می‌دهد در حالی که بعضی دیگر را کاهش می‌دهد، و مدیران مشکل پیچیده‌تر توازن انواع مختلف ریسک‌ها و هزینه‌های وابسته به آن را دارند(واترز، ۲۰۰۷: ۸).

 

۲-۴-۳- مدیریت ریسک زنجیره تامین

 

مدیریت ریسک کارآمد می‌تواند برای سهامداران مختلف یک شرکت ارزشمند باشد. پیروی از دستورالعمل‌های مناسب و سیاست‌های اداره امور شرکت‌ها می‌توانند به کاهش یا از بین بردن موقعیت‌های بحرانی کمک کنند. مدیریت ریسک شامل شناسایی ریسک‌های عملیاتی و ایجاد رویه‌های کاهش ریسک برای حفظ عملکرد عملیاتی می‌باشد. علاوه بر در نظر گرفتن مدیریت ریسک زنجیره تأمین از یک دیدگاه عملیاتی، همچنین مفید است تا مدیریت ریسک زنجیره تأمین را از یک بُعد راهبردی در نظر گیریم. ایجاد سیاست‌های صحیح اداره امور شرکت‌ها برای مقابله با مسائل توسعه پایدار و منابع یابی اخلاقی، منجر به اعتبار بهتر شرکت‌ها می‌شوند و همچنین به مدیریت ریسک کمک می‌کنند(زیدسین و ریچه، ۲۰۰۹). رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) گزارش می‌دهند که بیشتر شرکت‌ها برنامه‌های ارزیابی ریسک مختلف و توسعه یافته‌ای دارند که به صورت زیر می‌باشند:

 

۱-  شناسایی انواع مختلف ریسک؛

 

۲-  برآورد احتمال وقوع هر نوع اختلال مهم؛

 

۳-  ارزیابی زیان احتمالی به علت یک اختلال مهم؛

 

۴-  شناسایی استراتژی­هایی برای کاهش ریسک (رایس و کنیاتو، ۲۰۰۳: ۲۷).

 

اصولاً با در نظر گرفتن ریسک‌ها در زنجیره تأمین، رایس و کانیاتو (۲۰۰۳) بیان کردند که یک برنامه ارزیابی ریسک زنجیره تأمین یک شرکت را برمی انگیزد تا طرح‌های پیش آمد احتمالی را ایجاد نماید که بدین وسیله همچنین می‌توانند برای برآوردن مقتضیات قانونی خاص از قبیل قانون ساربنز-اکسلی سال ۲۰۰۲ و کانتراک به کار روند. تحقیقات در این زمینه مقدمتاً بر طرف تأمین کننده تمرکز کرده است. اسپکمن و دیویس (۲۰۰۴) پیشنهاد کرده‌اند که وابستگی متقابل، ریسک را در زنجیره تأمین انتقال می‌دهد، اما این‌ها می‌توانند مدیریت شوند(اسپکمن و دیویس، ۲۰۰۴: ۴۳۱) . زیدیسین و همکارانش (۲۰۰۰) و زیدیسین (۲۰۰۳) پیشنهاداتی برای به حداقل رساندن ریسک ارائه دادند:

 

۱-  انتقال تأمین ذخیره و بهبود مدیریت موجودی کالا

 

۲-  استفاده از منابع تأمین جایگزین

 

۳-  به کار گیری قراردادهایی برای مدیریت نوسانات قیمت؛

 

۴-  ابتکارات کیفیتی.

 

این پیشنهادات، تحقیقات انجام شده توسط اسملتزر و سیفرد (۱۹۹۸) را تقویت می‌کند که نتیجه گرفتند که ریسک‌های مربوط به مجموعه ضعیفی از تأمین کنندگان می‌توانند با ایجاد برنامه‌های صدور گواهی‌نامه کیفیت و نظارت تأمین کنندگان برای تضمین این موضوع که آن‌ها از استانداردهای الزام شده پیروی می‌کنند کاهش یابند. لی و وهانگ (۲۰۰۳) مدلی را برای نشان دادن اینکه چگونه شرکت­ها می‌توانند موجودی کالا را به علت زمان بازرسی کمتر کاهش دهند را طراحی نمودند. بُعد دیگر این تحقیقات انجام شده پیرامون به حداقل رساندن ریسک‌های وابسته به تأمین کننده، به تعداد تأمین کنندگان مربوط می‌باشد. یوسی شفی (۲۰۰۱) و کلیندورفر و ساد (۲۰۰۵) استفاده از چندین تأمین کننده را به عنوان راهی برای کاهش ریسک­های ویژۀ زنجیره تأمین پیشنهاد دادند. از آغاز قرن اخیر، شرکت­ها به طور روزافزون اهمیت برنامه ­های ارزیابی ریسک را تصدیق کردند و از روش­های مختلف، و گستره‌ای از مدل‌های کمی رسمی تا طرح‌های کیفیتی غیررسمی برای ارزیابی ریسک­های زنجیره تأمین استفاده می‌کنند. بعضی از توانمند سازها برای مدیریت بهتر ریسک زنجیره تأمین شامل تولید ناب، شش سیگما و فلسفه چابکی می‌باشند( کریستوفر و راترفورد، ۲۰۰۴). طبق مطالعات نرمن و جانسون (۲۰۰۴)، مراحل فرآیند مدیریت ریسک می‌توانند از شناسایی/تجزیه و تحلیل (یا برآورد) ریسک از طریق ارزیابی ( یا سنجش ) ریسک به شیوه‌های مختلف مدیریت ریسک متفاوت باشند(نرمن و جانسون، ۲۰۰۴: ۴۴۲) . جوتنر و همکارانش (۲۰۰۳) پیشنهاد دادند که مدیریت ریسک زنجیره تأمین، فرآیند شناسایی و مدیریت ریسک‌ها در زنجیره تأمین از طریق یک رویکرد هماهنگ در بین اعضای زنجیره تأمین به منظور رسیدن به اهداف زنجیره تأمین است (جوتنر، پک و کریستوفر ، ۲۰۰۳: ۱۹۹).

 

۲-۵- مدل­های تصمیم ­گیری چند معیاره

 

در این دسته از فنون دو یا چند معیار یا شاخص به طور همزمان برای انتخاب تصمیم مد نظر قرار می­گیرند . مدل­های MCDM به دو دسته تقسیم می­شوند.

 

الف) مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه (MODM)

 

ب) مدل­های تصمیم ­گیری چند شاخصه (MADM)

 

۲-۵-۱- مدل­های تصمیم ­گیری چند هدفه

 

همانطور که از نام این مدل­ها برمی­آید، در این نوع مدل­های تصمیم ­گیری چندین هدف به طور همزمان جهت بهینه شدن، مورد نظر قرار می­گیرد. مقیاس سنجش برای هر هدف ممکن است با مقیاس سنجش برای بقیه اهداف متفاوت باشد. مثلا یک هدف حداکثر کردن سود است که بر حسب واحد پول سنجش می­شود و هدف دیگر حداقل استفاده از ساعات نیروی کار که بر حسب ساعت سنجش می­شود. از طرفی دیگر این اهداف در برخی موارد در تضاد با یکدیگر هستند و در یک جهت حرکت نمی­کنند. مثلا تصمیم­گیرنده از یک طرف تمایل دارد رضایت کارکنان را افزایش دهد و از طرف دیگر می­خواهد هزینه­ های حقوق و دستمزد را حداقل کند. کاراترین تکنیک در این زمینه برنامه ­ریزی آرمانی است که اولین بار توسط “چارنز و کوپر ” ارائه شد. مدل عمومی ریاضی تصمیم ­گیری چند هدفه به صورت زیر است: (مومنی, ۱۳۸۷)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۱

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

رابطه ۲-۲

 

هوانگ و یون(۱۹۹۵) تصمیم ­گیری چند شاخصه را چنین تعریف کرده­اند “تصمیم ­گیری چند شاخصه به تصمیمات ترجیحی (همچون ارزشیابی، اولویت­بندی و انتخاب) از بین گزینه­های موجود دسته­بندی شده توسط شاخص­های چندگانه ( و معمولاً متضاد) اطلاق می­شود.تفاوت مدل­های چندشاخصه با چندهدفه در این است که مدل­های چندهدفه برای طراحی بهترین گزینه بر اساس مجموعه متضاد به کار می­رود، در حالی که مدل­های چندشاخصه برای انتخاب گزینه برتر به کار می­روند.

 

تصمیم ­گیری چند معیاره به عنوان یک علم دارای مفاهیم، رویکردها و متدهای خاص خود است و به تصمیم گیرنده در شناسائی، توصیف و ارزیابی گزینه­ها کمک نموده تا گزینه­ها را رتبه­بندی،گروه­بندی و یا انتخاب نماید. تصمیم ­گیری چندشاخصه در ابتدا در سال ۱۹۵۷ توسط چرچمن ،اکاف و آرنوف مطرح شد. هدف تصمیم ­گیری چند شاخصه ارائه کمک و راهنمائی به تصمیم­گیرندگان در دسترسی به مطلوب­ترین جواب برای مسائل است.

 

[۱] Waters

 

[۲] Henrigez & singal

 

[۳] sarbanes-Oxley

 

[۴] George and  Ritchie

 

[۵] Rice and Caniato

 

[۶] sarbanes-Oxley

 

[۷] Contrac

 

[۸] Spekman and Davis

 

[۹] Smeltezer & siferd

 

[۱۰] Lee and Whang

 

[۱۱] Both Sheffi

 

[۱۲] Kleindorfer and Saad

 

[۱۳] Christopher and Rutherford

 

[۱۴] Norrman and Jansson

 

[۱۵] Juttner and peck and Christopher

 

[۱۶] Hwang & Yoon

 

[۱۷] Churchman

 

[۱۸] Ackoff

اگر یک زنجیره تأمین لوازم خانگی را مطابق شکل (۲-۳ ) در نظر گرفته شود که در آن چندین تولیدکننده لوازم خانگی از چندین تولیدکننده مواد اولیه, مواد اولیه خود را تأمین می‌نمایند, کالای مورد نظر را تولید و به چندین توزیع کننده یا عمده فروش می‌فروشند, در ادامه این زنجیره خرده­فروشان این لوازم را خریداری کرده و به دست مشتری نهایی می‌رسانند. همچنین چندین تعمیرگاه مجاز بعضی از این لوازم را نیز در نظر گرفته شده است که خدمات پس از فروش و یا کار تعمیر لوازم خراب را بر عهده دارند(عباسی رائی و همکاران، ۱۳۸۶: ۹) .

 

 

---

شکل ۲-  ۳

 

 

 

 

 

تولید کنندگان

 

 

 

 

 

توزیع کنندگان     عمده فروش

 

 

 

 

 

تامین کنندگان

 

 

 

 

 

مشتریان

 

 

 

 

 

تعمیرکاه

 

 

 

 

 

خرده­فروشان

 

 

 

 

 

جریان اطلاعات     جریان کالا

 

 

 

 

 

 

: ساختار یک زنجیره تأمین لوازم خانگی

 

۲-۳- ریسک

 

در این بخش به بررسی مفهوم ریسک زنجیره تامین پرداخته می شود:

 

۲-۳-۱- تعریف ریسک

 

مفهوم ریسک به طور گسترده در بخش های مختلف کسب و کار به کار رفته است. سه مطالعه قابل توجه که معانی ریسک را ارائه کرده در زیر بیان شده است.

 

 

• بیرد و توماس[۱]

 

بیرد وتوماس(۱۹۹۰) ریسک را با توجه به هشت منظر مختلف تعریف کرده اند. استدلال آنها شامل ترکیبی از دیدگاه مالی ، بازاریابی، مدیریت، استراتژی و روان شناسی می باشد.در جدول ۷-۲ هشت ریسک تعاریفش و شرح مختصری از هریک را ارائه داده است. اول سه مورد  تغییرات بازده ،اختلاف( واریانس) و بازار ریسک –که بر بازگشت مالی سازمان ها تاثیر دارد تعریف می شود. دو تعریف بعدی از ریسک به عنوان فاجعه و به عنوان ابزار اندازه گیری ریسک شرکت های که ورشکست می شوند می باشد. این تعاریف از ریسک شواهدی را ارائه می دهد که درگیر ریسک شدن چند بعدی و با توجه به عملکرد کسب و کار متفاوت است (بیرد و توماس، ۱۹۹۰) .

 

 

 

 

 

 

• شاپرا(۱۹۹۵)

 

اغلب تعاریف از ریسک به طورتئوری ” انحراف در پیشامدهای ممکن” می باشد(مارس و شاپرا،۱۹۸۷،۱۴۰۴). با این وجود شاپرا (۱۹۹۵) نشان داد که تعداد کمی از مدیران ریسک را این گونه تعریف می کنند. در عوض مدیران ۱- حرکت نزولی ریسک۲-با ضررو زیان همراه بودن۳-   عمل در قبال ریسک شامل استفاده از مهارت ، قضاوت و کنترل ۴-  ریسک مفهومی است که یک بعدی نمی باشد. فهرستی از این چهارجنبه های ریسک با تعاریف کوتاه از آنان در جدول ۷-۲ می باشد. این نتایج نشان می دهد که عبارت” ریسک” به طرق مختلف درک شده و یک تعریف واحد برای همه ی موقعیت ها مناسب نمی باشد.

 

 

 

 

• یاتس و استون [۴](۱۹۹۲)

 

یاتس و استون (۱۹۹۲) بیان کردند که ریسک شامل۱- عناصر از دست دادن ۲- اهمیت از دست دادن ۳- عدم قطعیت در ازدست دادن می باشد. عناصر از دست دادن سه مورد می باشد. اول ریسک فقط به یک از دست دادن خاص که رخ می دهد محدود نمی شود. این موضوع با نتایج مورد بحث مارچ و شاپرا شبیه است، با این تفاوت که آنها فقط بر از دست دادن تمرکز دارند. برای مثال آتش سوزی در گیاهان یک تامین کننده می تواند تولید وی را برای یکی دو روز یا حتی یک ماه تاثیر می گذارد. حادثه می تواند درجات مختلف از دست دادن (نتایج) برای عرضه کنندگان کالا و همچنین مشتریان ایجاد کند. از دست دادن در نتایج نیز تجربه می شود. آنچه مهم است از دست دادن نمی باشد بلکه نتایج واقعی نسبت به نتایج قابل انتظار است. جنبه دیگر از دست دادن کثرت است  که در آن ضرر و زیان به مقوله های مختلف مالی،عملکرد و از دست دادن زمان می باشد. جنبه دوم ریسک خطر از دست دادن است. محققان چنین فرض می کنند که زیان های بالقوه در یک وضعیت  ریسک بیشتری وجود دارد. برای مثال اگر شانس از دست دادن کسب و کار مشتری ۱۰۰۰۰ دلار باشد در مقایسه با از دست دادن ملیون ها دلار اگر تامین کننده شکست بخورد ، ضرر بیشتری احساس می شود. عنصر سوم در ریسک، عدم اطمینان است، که عدم اطمینان در ارتباط با درجه اعتماد به نفس در تصمیم گیری می تواند احتمالات و نتایج در ارزیابی تصمیم را توسعه دهد(میشل،۱۹۹۵). جنبه دیگر از عدم قطعیت این است که تصمیم گیرنده درمورد زیان های موجود و زیان هایی که رخ می دهد آگاهی ندارد.

 

 

 

جدول ۲-  ۴: ویژگی های ریسک و تعاریف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منابع	ویژگی های ریسک	تعاریف
بیرد و توماس	تنوع بازده	۱-      عملکرد شرکت از نظر معیارهای رشد و بازگشت مورد ارزیابی قرار می گیرد.
	انحراف	۱-    تنوع در احتمالات بازده
	ریسک بازار	۲-    استفاده از مدل ارزیابی سرمایه برای اندازه گیری ریسک
	ریسک نوآوری	۳-    ریسک نوآوری شرایطی است که عدم اطمینان و فقدان اطلاعات در مورد تازگی وجود دارد.
	ریسک­ فقدان اطلاعات	۴-    کمبود اطلاعات به عنوان یک جنبه کلیدی از عدم قطعیت در منابع مهم موجود و طول مدت تعهد
	ریسک کارآفرینی	۵-    استقلال درجسارت عمل به ناشناخته ها
	ریسک فاجعه	استراتژی در شرکت های بزرگ که از نتایج ورشکستگی و یا نابودی است
	ریسک حسابداری	ارزیابی نرخ حاصل از نابودی و ورشکستگی
شاپرا	ریسک نزولی	ریسکی که نتایج منفی مرتبط است.
	میزان تلفات ممکن	حداقل نتایج ممکن در شرایط عدم اطمینان با داشتن نتایج بد
	تمایز بین ریسک پذیری وقمار	ریسک پذیری با مهارت و قضاوت و کنترل همراه است اما قمار نه
	ریسک به عنوان یک     ساختار چند وجهی	ریسک را باید از جنبه های مختلف مالی،فنی،بازاریابی ،تولید  در نظر گرفت .

 

۲-۴- ریسک در زنجیره تامین

 

در این بخش به تعریف ریسک در زنجیره تامین و انواع آن و بررسی مدیریت ریسک زنجیره تامین بیان شده است:

 

۲-۴- ۱- تعریف ریسک در مدیریت زنجیرۀ تأمین

 

تعاریف کمی از ریسک در زمینه تامین وجود دارد. دیدگاه کارجیک (۱۹۸۳) از ریسک شامل کمبود عرضه،سرعت تکنولوژی ، مواد جایگزینی،موانع ورود،هزینه تدارکات یا پیچیدگی،انحصار یا انحصار چند جانبه می باشد. تعاریف دیگر که از ریسک تامین وجود داردبر ارزیابی و مدیریت ریسک تامین تمرکز دارد. هارلند وهمکاران (۲۰۰۳) در تعریف ریسک ۱۱ نوع ریسک را تعریف کردند.آنها تعریف ملبورک(۲۰۰۰) در تعریف ریسک تامین” هر نوع منبعی که بر عملیات اثرات سوء دارد که ” ریسک داده” نامیده می شود. علاوه بر این سیدن و پانلی و اپتن ریسک تامین را” شکست ناامید کننده و قابل توجه در کالاهای ورودی وخدمات” تعریف می کنند.این تعریف بر نتایج و مطالعات اکتشافی از ارزیابی ریسک تامین و برنامه های احتمالی تمرکز دارد.میشل (۱۹۹۵) رفتار خریدار سازمانی را در ریسک را بررسی کرده است. تحقیقات وی عوامل مختلف تاثیر گذار بر ریسک مدیریتی  در خرید حرفه ای را پوشش نمی دهد.

 

اگر بر تعریف ریسک در زمینه مدیریت زنجیرۀ تأمین تمرکز شود، ممکن است تحقیق مارچ و شاپیرا (مارچ و شاپیرا، ۱۹۸۷: ۱۴۰۵)  را مبنا قرار داد که ریسک را به صورت تغییری در توزیع نتایج احتمالی زنجیرۀ تأمین، احتمال وقوعشان و ارزش ذهنی‌شان تعریف می­ کنند. طبق این تعریف، یک ریسک اختلال گردش‌ها بین اجزای مختلف زنجیرۀ تأمین است . این تغییر پذیری می‌تواند به طور بالقوه بر گردش اطلاعات، کالا و یا محصولات تأثیر گذارد و آن ممکن است به کار گیری منابع انسانی و تجهیزات را تغییر دهد. در سال ۱۹۹۲، سیتگین و پابلد،  ریسک را به صورت میزان عدم قطعیتی که دربارۀ نتایج قابل توجه و یا مأیوس کنندۀ تصمیماتی که عملی خواهند شد وجود دارند تعریف کردند(سیتگین و پابلد، ۱۹۹۲: ۱۱). زیدیسین و همکارانش(۲۰۰۰)، بعدها ریسک تأمین را به صورت ظهور نقایص قابل توجه و یا مأیوس کننده در کالا و خدمات واردشده تعریف نمودند(زیدسین و همکاران ، ۲۰۰۰: ۱۸۸ ). چند سال بعد، در تحقیقی دربارۀ صنعت هوا فضا، زیدیسین (۲۰۰۳)،  تعریف زیر را ارائه داد:” ریسک تأمین به صورت احتمال وقوع یک رویداد مربوط به عرضه وارده از یک تأمین کننده ناموفق یا رخداد بازار عرضه تعریف می‌شود که پیامدهایش منجر به ناتوانی شرکت خرید برای برآوردن تقاضای مشتری یا موجب تهدیدهایی برای حیات و امنیت مشتری می‌شوند”(زیدسین، ۲۰۰۳: ۲۲۰). این تعریف یک معیار مهم را برجسته می‌سازد: احتمال وقوع ریسک. در صورتیکه ریسک بسیار شدید باشد، از اینرو آن دیگر یک ریسک نیست بلکه یک واقعه خاص برای رخ دادن است. در صورتیکه احتمال وقوع بسیار پایین باشد، احتمالاً یک ترس غیر واقع بینانه و بی اساس وجود دارد که مدیران به دنبال مدیریت این وضعیت نیستند (لاواستاره و همکاران ، ۲۰۱۲: ۸۲۹). این موضوع نیاز به ارزیابی صحیح ریسک و ایجاد فرآیندهایی برای مدیریت آن را پدید می‌آورد . برای دسترسی فهرستی از ریسک‌های عملیاتی، می‌توانید به تحقیقات چوپرا و سودهی  مراجعه کنید، که نه دسته ریسک را شناسایی کردند: اختلالات ، تأخیرها، سیستم‌ها، پیش بینی­ها، استعداد ذهنی، تأمین آماد، بروات وصولی، موجودی کالا و توانایی و ظرفیت. در بین ریسک­های مربوط به زنجیرۀ تأمین، گنجاندن آیتم­هایی مانند تأخیرها در تحویل سهام، خرابی دستگاه‌ها، محصولات تحویل داده شده که کیفیتشان مطلوب نیستند، استفاده از سیستم­های اطلاعاتی که مشکلات بی نقصی داده‌ها را ایجاد می‌کنند یا سیستم­هایی که نامعتبر شدند ممکن است(چوپرا و سودهی، ۲۰۰۴: ۵۴).

 

[۱] Baird and Thomas

 

[۲] Shapira

 

[۳] March and Shapira

 

[۴] Yates and Stone

 

[۵] Mitchell

 

[۶] Kraljic

 

[۷] Harland et al

 

[۸] Zsidisin, Panelli, and Upton

 

[۹] Mitchell

 

[۱۰] March and Shapira

 

[۱۱] Sitkin & pabled

 

[۱۲] Zsidisin and et al

 

[۱۳] Lavastre and et al

۲-۲-۶- ۱- مدل SCOR

 

شورای بین‌المللی زنجیره تأمین به‌عنوان یک مؤسسه غیرانتفاعی بین‌المللی که باهدف به‌کارگیری و توسعه مفهوم مدیریت زنجیره تأمین در سال ۱۹۹۶ تأسیس شد، با بهره‌گیری از مفاهیم مهندسی مجدد، فرایندهای کسب‌وکار، الگوبرداری و سنجش فرایندهای یک مدل مرجع فرایندی تحت عنوان مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین برای مدیریت زنجیره تأمین ارائه کرده است که تمرکز آن بر توصیف فرایندهای مدیریتی زنجیره درون زنجیره تأمین و روابط بین آن‌ها، تدوین شاخص‌های استاندارد برای اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای زنجیره تأمین به‌منظور پشتیبانی از بهبود مستمر و ارتقاء مدیریت رقابتی زنجیره تأمین در محیط کسب‌وکار می‌باشد (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹). مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین فرایندهای مدیریت زنجیره تأمین را برای هریک از اعضا در پنج جزء طرح‌ریزی یا برنامه‌ریزی، ساخت، تحویل، منبع یابی و بازخورد تعریف کرده است.

 

 

 

 

شکل ۲-  ۲:

 

: مقولات تصمیم زنجیره تأمین ترسیم‌شده جهت مدل SCOR(شورای بین‌المللی زنجیره تأمین، ۲۰۰۴)

 

در این مدل که بیشتر به‌عنوان یک مرجع، جهت شناسایی عملیات و فرایندها مورداستفاده قرار می‌گیرد، علاوه بر تبیین استانداردهای فرایندهای مدیریتی، شاخص‌های استاندارد اندازه‌گیری عملکرد فرایندهای نیز در سه سطح کلی ذکر گردیده است.

 

 

سطح یک مدل، معرفی محدود و محتوای زنجیره تأمین با پنج فرایند محوری می‌باشد. سطح دوم پیکره زنجیره تأمین را در سطح فرایندها به‌وسیله ابزاری از مقوله‌های فرایندی مشخص می‌کند. در سطح دوم فرایندها با راهبردهای عملیاتی همسو می‌گردند. اجزاء سطح سوم تعیین‌کننده نمودار جریان فرایندها با اجزاء فرایند یا فعالیت‌های خاص برای هر مقوله از فرایند در سطح دوم می‌باشد. مدل مرجع عملکرد زنجیره تأمین از صدها سنجه عملکردی جهت تعیین پنج معیار عملکرد (قابلیت اطمینان، پاسخ‌گویی، انعطاف‌پذیری، هزینه و دارائی‌ها)  استفاده می‌کند (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

 

 

جدول ۲-  ۱: معیارهای عملکرد SCOR و سنجه‌های سطح یک (تئونوفتانا و تنگ به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

معیار عملکرد	سنجه سطح ۱	تعریف سنجه
قابلیت اطمینان	تکمیل سفارش‌ها به شکلی کامل	درصد سفارش‌هایی که عملکرد تحویل را برآورده ساخته، مستندسازی صحیح داشته و خسارت تحویل ندارد
پاسخ گوئی	برآورده سازی طی چرخه زمانی تحویل	میانگین چرخه زمانی واقعی تحویل منطبق با خواسته‌های مشتری
انعطاف‌پذیری	فراوانی انعطاف‌پذیری زنجیره تأمین     فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین   فراوانی انطباق‌پذیری زنجیره تأمین	درصد قابل‌افزایش کمیت کالا و خدمات در عرض یک ماه که قابل‌دستیابی است.     کاهش میزان سفارش ظرف ۳۰ روز بدون ایجاد موجودی و جریمه مالی   زمان موردنیاز (تعداد روز) جهت تحقق افزایش ۲۰% در میزان تحویل
هزینه	هزینه مدیریت زنجیره تأمین     هزینه کالای فروخته‌شده	مجموع هزینه‌های صرف شده فرایندهای دو مدل SCOR همچون برنامه‌ریزی، منبع یابی، تحویل و بازگشت     هزینه صرف شده جهت خرید مواد اولیه و تولید محصول نهایی. این هزینه‌ها مشتمل بر هزینه‌های مستقیم (نیروی انسانی و مواد) و هزینه‌های غیرمستقیم می‌باشد
دارائی‌ها	چرخه زمانی بازگشت سرمایه     بازگشت دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین   بازگشت سرمایه کاری	زمان طی شده جهت بازگشت سرمایه پس از صرف آن در مواد اولیه     آنچه سازمان در قبال سرمایه‌گذاری در دارائی‌های ثابت زنجیره تأمین درزمینه ی برنامه‌ریزی، منبع یابی، ساخت و بازگشت؛ کسب می‌کند.   سنجه‌ای که حجم سرمایه‌گذاری نسبت به جایگاه کاری شرکت را در قبال عایدی دریافت شده از زنجیره تأمین را ارزیابی می کند.

 

 

 

همچنین این مدل نه‌تنها فرصتی برای ملاحظه آنچه یک مؤسسه انجام می‌دهد فراهم می‌کند، بلکه همچنین چارچوب مشترکی از یک مرجع و زبان مشترک در طول زنجیره تأمین را فراهم می‌کند.

 

البته بسیاری از پژوهشگران و محققین دانشگاهی به‌رغم استقبال صنایع از این مدل، کارایی و اثربخشی آن را موردتردید قرار داده‌اند (کاسی به نقل از میربد،  ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۶- ۲- مدل میلتنبرگ[۴]

 

میلتنبرگ بر مبنای استراتژی‌های پیشنهادی خود مدلی را برای سنجش عملکرد زنجیره تأمین ارائه کرده است. وی خروجی‌های تولید مورداشاره مدیریت زنجیره تأمین را به‌عنوان معیارهای ارزیابی عملکرد انتخاب نموده و سپس به تعریف و تبیین شاخص‌های مرتبط با هر معیار پرداخته است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جدول ۲-  ۲: خروجی‌های مدیریت زنجیره تأمین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شاخص مرتبط	خروجی تولید
هزینه هر واحد محصول، هزینه نیروی کار هر واحد کالا، هزینه‌های سربار تولید، گردش مواد، ظرفیت ماشین‌آلات و تجهیزات، بهره‌وری مستقیم و غیرمستقیم نیروی کار	هزینه
هزینه نقص‌های داخلی و خارجی فرایند، هزینه تضمین محصول، کیفیت ورودی مواد	کیفیت
زمان تحویل، زمان‌بندی تولید، قابلیت انطباق‌پذیری موجودی، متوسط تأخیر، درصد تحویل‌های به‌موقع	تحویل
تعداد مشخصه های استاندارد یا پیشرفته محصول، تعداد تغییرات مهندسی، متوسط فاصله زمانی بین نقایص	عملکرد
تعداد محصولات موجود در خط تولید، حداقل اندازه سفارش، متوسط اندازه سفارش ها، تعداد قطعات قابل تولید توسط یک ماشین، امکان تولید قطعات توسط ماشین آلات مختلف	انعطاف پذیری
تعداد محصولات جدید سالانه، میزان تأخیر در ارائه طراحی جدید، سطح سرمایه گذاری در توسعه و تحقیقات، استمرار و انطباق سرمایه گذاری در طول زمان	نوآوری

 

۲-۲-۷- مفهوم مدیریت زنجیره تأمین

 

شبکه­ای از سازمان­هایی هستند که از طریق روابط بالادست و پایین­دست به ایجاد ارزش از طریق خدمت و محصولات به مصرف ­کننده نهایی می­پردازند (چیلدهوس، ۲۰۰۳: ۲۰).

 

مدیریت زنجیره تأمین بر یکپارچه­سازی فعالیت­های زنجیره تأمین و نیز جریان­های اطلاعاتی مرتبط با آن­ها از طریق بهبود در روابط زنجیره، برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام را شامل می­شود (غضنفری و همکاران، ۱۳۸۰: ۲۱).

 

هدف مدیریت زنجیره تأمین تبادل اطلاعات مربوط به نیازمندی­های بازار، توسعه محصولات جدید، کاهش تعداد تأمین­کننده برای سازندگان و نیز فعال­سازی و آزادسازی منابع مدیریتی در جهت توسعه روابط بلندمدت و بااهمیتی است، که از ابتدا بر اساس اعتماد اعضاء شکل می­گیرد (بریو همکاران ، ۱۹۹۴: ۲۰).

 

۲-۲-۸-  مؤلفه­های مدیریت زنجیره تأمین

 

مولفه های مدیریت زنجیره تامین اجزاء یک زنجیره تامین می باشند و با توجه به اینکه در این پژوهش بیشتر حول لجستیک می چرخد در ادامه از بین مولفه ها بیشتر به این مولفه پرداخته شده است :

 

 

1. مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین؛

 

1. مدیریت اطلاعات و سیستم­های اطلاعاتی در زنجیره تأمین؛

 

1. مدیریت روابط بین زنجیره تأمین؛

 

 

 

مدیریت لجستیک در زنجیره تأمین

 

لجستیک واژه­ای است که از تاریخچه طولانی برخوردار است و به علت وجود تعاریف بسیار در این زمینه شاید نتوان یک جمع­بندی کلی روی این واژه صورت داد. یکی از این تعاریف R7 است و بدین صورت تعریف می­شود «انجام فعالیت­ها به منظور تضمین تأمین­بودن محصول صحیح، در مقدار مناسب، در زمان مناسب و در شرایط مناسب و در مکان مناسب برای مشتری مناسب و به هزینه مناسب». عبارت تأمین­بودن در تعریف بالا تأکید بیش از حد لجستیک به موضوع موجودبودن بالا می­باشد که به عنوان هسته اصلی پیدایش رسالت لجستیک محسوب می­شود.

 

نکته جالب توجه این است که اگر فهرستی از مفاهیم وابسته به لجستیک تهیه شده وطبقه­بندی گردد، می­توان آن­ها را در قالب ۳ گروه قرار داد:

 

 

1. تأمین­گرا

 

1. تولیدگرا

 

1. توزیع­گرا

 

سابقه فعالیت­های لجستیک به قبل از سال ۱۹۵۰ بر می­گردد. پس از آنکه تعریف جامعی از آنالیز کل هزینه به وجود آمد، مدل­های جدید برنامه ­ریزی خصوصاً برای توزیع فیزیکی منسجم­تری با یکدیگر تلفیق شدند و مفاهیم جدیدتری را به وجود آوردند. به طور خلاصه مفهوم لجستیک به مرور زمان تغییر کرده است، به گونه­ای که گرایش و تمرکز صنایع در لجستیک شکل تازه ای را به خود گرفته است. در چارچوب تعاریفی که برای لجستیک اشاره شد، جریان مواد به قسمت­های تأمین، تولید و توزیع تقسیم می­شوند و فعالیت­های لجستیک شامل موجودی­ها، حمل ­و ­نقل و هماهنگی کلی در جریان مواد در شرکت است. در عالم واقع جریان مواد توسط سازمان­های مختلف، وظایف و سیستم­های اطلاعاتی صورت می­گیرد. در چارچوب جدید لجستیک، نسبت به چارچوب قدیمی آن، تمرکز بر روی عملکرد است تا عملکرد تک تک اجزای جریان مواد به صورت یک موجودیت بررسی می­شود، یکپارچه­سازی به صورت یک مفهوم مهم در چارچوب جدید است. در چارچوب جدید لجستیک، حیطه­ی یکپارچه­سازی تنها به جریان مواد و اطلاعات ختم نمی­ شود، بلکه لازم است تا مدیریت مالی و منابع انسانی علاوه برآن دوره عمر کل لجستیک مورد بررسی قرار گیرد. در چارچوب لجستیک جدید یکپارچه­سازی فرآیندها، وظایف، سازمان­ها، روش­ها و سیستم­ها ضروری است و در نتیجه اینکه مدیریت روابط مشارکت­ها مهم است  (میربد، ۱۳۸۹).

 

مدیریت امور لجستیکی از ابتدای ایجاد سازمان­ها وجود داشته است، ولی این مدیریت عمدتاً بر روی قسمت­های مختلف زنجیره یعنی خرید، تولید، توزیع و … به صورت جداگانه و مستقل انجام می­شده است، در طول زمان به دلیل ارتباط این امور با یکدیگر به تدریج فنونی در جهت یکپارچه­سازی نمودن این زنجیره و مدیریت آن صورت پذیرفته است، در دهه ۷۰ میلادی بحث مدیریت مواد بسیار متداول شد. در این ارتباط نیز عملیات برنامه ­ریزی تولید، برنامه ­ریزی مواد و برنامه ­ریزی کار در کارگاه و خرید ادغام شد.

 

هدف از این ادغام معلول ۳ علت اصلی بوده است:

 

 

1. بهبود شرایط تحویل کالا به مشتری؛

 

1. بهبود سطح موجودی کالا؛

 

1. بهبود هزینه­ های تولید؛

 

به دنبال اینگونه اقدامات در دهه ۸۰ میلادی، مفاهیم سیستم­های ترکیبی لجستیکی گسترش یافت. در این دوره عملیات دیگری نظیر مدیریت حمل­و­نقل و توزیع به مدیریت مواد اضافه شد. هدف از این حرکت این بود که شرکت­های بزرگ با کثرت مراکز تولید و توزیع بتوانند عملکرد خود را در مجموعه عملیات شرکت بهبود بخشد. از دهه ۹۰ میلادی تدریجاً مدیریت زنجیره تأمین به عنوان حالت تکمیل­شده مدیریت لجستیکی مطرح شد که در آن مدیریت جریان مواد و اطلاعات به منظور بالابردن درجه پاسخگویی به مشتریان از اهمیت خاص برخوردار گردید در این نظام، کاهش هزینه­ های کل مجموعه نیز از اولویت خاصی برخوردار است(میربد، ۱۳۸۹).

 

۲-۲-۹- عناصر مدیریت زنجیره تأمین

 

مهم­ترین مبحث در مورد اعضاء آن است که اهمیت و بحرانی­ بودن هر عضو در رسیدن به هدف تولید تعیین می­شود تا در شبکه میزان ارتباط، مشارکت و همکاری تجاری با آن مشخص گردد. منظور از اعضاء زنجیره تأمین تمام سازمان­ها و واحدهای اجرایی آن­هاست که در زمینه ­های عملیاتی و مدیریتی موجب افزایش ارزش افزوده که در فرایند تجاری شبکه می­شوند و در طراحی و ارائه محصول و ستاده برای بازار و مشتری این شبکه فعالیت می­ کنند (لامبرت، ۱۹۹۸: ۳۳).

 

عنصر اول یعنی مشتریان، عنصر برانگیزاننده است. معمولاً بازاریابی برای تعیین آنچه که مشتریان می­خواهند و همین­طور پیش ­بینی مقدار زمان تقاضای مشتری است. طراحی محصول و خدمات با خواسته­ های مشتری با قابلیت­ها و توانایی­های عملیاتی منطبق است. پردازش در هر بخش از زنجیره تأمین که انجام شود، کانون مرکزی هر سازمان است. بخش عمده­ای از پردازش در سازمانی که محصول یا خدمت را برای مشتری نهایی تولید می­ کند، صورت می­گیرد و یک جنبه عمده و اصلی این بخش هم برای بخش­های داخلی و هم برای بخش­های خارجی یک زنجیره تأمین برنامه زمان­بندی است (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰). عناصر کلیدی مدیریت زنجیره تأمین در جدول زیر خلاصه شده است.

 

جدول ۲-  ۳:  عناصر کلیدی زنجیره تأمین (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۵۰)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

جزء	موضوع معمول
مشتریان	تعیین کردن نوع محصول و یا خدمت مورد نیاز
پیش ­بینی	پیش بینی کردن مقدار و زمان تقاضای مشتریان
طراحی	ادغام کردن مشتریان، خواسته ها، قابلیت های ساخت با ابزار
پردازش	کنترل کردن کیفیت، برنامه زمان بندی کار
موجودی	برآورده کردن نیازمندی های مورد تقاضا در عین  اداره کردن هزینه های نگهداری موجودی
خرید	ارزیابی کردن تأمین کنندگان بالقوه،حمایت کردن از نیازهای عملیاتی در مورد کالا و خدمات خریداری شده
تأمین­کنندگان	نظارت کردن بر کیفیت تأمین کننده، تحویل به موقع و انعطاف پذیری
مکان­یابی	تعیین مکان تسهیلات
پشتیبانی	تصمیم گیری در مورد چگونگی حمل و فروش مواد خام

 

 

 

بنابراین زنجیره تأمین باید برای به حداقل رساندن موجودی طراحی شده و به کیفیت بالا هم در بین تأمین­کنندگان هم در بین مشتریان دست یابد.

 

تأمین­کنندگان را مشکل می­توان هماهنگ و کنترل کرد، همین­طور تعداد کم تأمین­کنندگان می ­تواند خطرآفرین باشد، چون اگر آن­ها قابل اطمینان نباشند، می­توانند توان رقابتی شرکت را تقلیل دهند، تأمین­کنندگان هم باید به سمت رضایت مشتری گرایش داشته باشند و با اهداف یکسان و انتظارات کیفی مشابه عمل کنند.

 

برای این که یک شرکت به اهداف استرتژیک خود دست یابد، باید عامل نابودی مدیریت زنجیره تأمین – یعنی عدم اطمینان – را کنترل کند. این امر مستلزم شناسایی و درک علل عدم اطمینان، تعیین این که عدم اطمینان چگونه بر سایر فعالیت­ها در بالا و پائین زنجیره تأمین اثر می­گذارد و سپس تنظیم رویه­ ها و روش­هایی برای کاهش و یا حذف آن است. هم­چنین زمان تحویل و هزینه معمولاً به وسیله مکان­یابی تحت تأثیر قرار می­گیرد و پشتیبانی، جا به ­جایی، انبارکردن مواد را در بر می­گیرد. موفقیت زنجیره تأمین بر کارایی و به موقع بودن بستگی دارد (فیض آبادی، ۱۳۸۲: ۴۹-۵۰).

 

[۱] SCOR

 

[۲] Theono Fatana & tang

 

[۳] cossy

 

[۴] Miltenberg Model

 

[۵]- Childhouse

 

[۶]- Berry

 

[۷]- Right product,Right Quantity,Right

 

Place,Right condition,Right customer,

 

Right Quality, Right Cost

 

[۸] -Supply Oriented

 

[۹]- Production Oriented

 

[۱۰]- Distribution Oriented

در طول دو دهه اخیر، مدیران شاهد یک دوره تغییرات شگرف جهانی به‌واسطه پیشرفت در تکنولوژی، جهانی­شدن بازارها و شرایط جدید اقتصاد سیاسی بوده ­اند. با افزایش تعداد رقبا در کلاس جهانی، سازمان­ها مجبور شدند که به‌سرعت فرایندهای درون‌سازمانی را برای باقی­ ماندن درصحنه رقابت جهانی بهبود بخشند.  در دهه ۷۰-۱۹۶۰ سازمان­ها به توسعه جزئیات استراتژی­های بازار همت گماردند که به برآورده سازی رضایت مشتریان متمرکز بود. آن­ها بدین درک نائل آمدند که مهندسی و طراحی قوی و عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابی به نیازمندی­های بازار و درنتیجه سهم بازار بیشتر است. بنابراین طراحان مجبور شدند که ایده آل‌ها و نیازمندی­های موردنظر مشتریان را در طراحی محصولات خود بگنجانند و در حقیقت محصولی را با حداکثر سطح کیفی ممکن در حداقل هزینه، توأم با ایده آل‌های موردنظر مشتری روانه بازار سازند.

 

 

در دهه ۱۹۸۰ با افزایش تنوع در الگوهای موردنظر مشتریان، سازمان­های تولیدی به میزان فزاینده­ای به افزایش انعطاف­پذیری در خطوط، بهبود محصولات و فرآیندهای موجود و توسعه محصولات جدید برای ارضاء نیازهای مشتریان علاقه­مند شدند که این موضوع، به‌نوبه خود چالش­های جدیدی را برای آن­ها رقم زد.

 

در دهه ۱۹۹۰ به‌موازات بهبود در توانمندی­های تولید، مدیران صنایع درک کردند که مواد و خدمات دریافتی از تأمین­کنندگان مختلف تأثیر به سزایی در افزایش توانمندی­های سازمان به‌منظور برخورد با نیازمندی­های مشتریان دارد که این امر به‌نوبه خود، تأثیرات مضاعفی در تمرکز سازمان بر پایگاه­های تأمین و استراتژی­های منبع یابی بر جای نهاد. همچنین مدیران دریافتند که صرفاً تولید یک محصول کیفی، کافی نیست. درواقع تأمین محصولات با معیارهای موردنظر مشتری(چه موقع، کجا و چگونه) و کیفیت و هزینه موردنظر آن­ها، چالش­های جدیدی را به وجود آورد (فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

 

در چنین شرایطی به‌عنوان یک نتیجه­گیری از تغییرات مذکور، سازمان­ها دریافتند که این تغییرات در طولانی‌مدت برای مدیریت سازمانشان کافی نیست. آن­ها باید در مدیریت شبکه همه کارخانه‌ها و شرکت­هایی که ورودی­های سازمان آن­ها را به‌طور مستقیم و غیرمستقیم تأمین می­کردند، و همچنین شبکه شرکت­های مرتبط با تحویل و خدمات بعد از فروش محصول به مشتری درگیر می­شوند. با چنین نگرشی رویکردهای زنجیره تأمین و مدیریت زنجیره تأمین پای به عرصه وجود نهاد.

 

۲-۲- ۲- تعریف زنجیره تأمین

 

به‌طورکلی زنجیره تأمین، زنجیره­ای است که همه فعالیت­های مرتبط با جریان کالا و تبدیل مواد، از مرحله تهیه ماده اولیه تا مرحله تحویل کالای نهایی به مصرف ­کننده را شامل می­شود. در ارتباط با جریان کالا دو جریان دیگر که یکی جریان اطلاعات و دیگری جریان منابع مالی و اعتبارات است نیز حضور دارد. محققان و نویسندگان مختلف ، نگرش­ها و تعاریف متفاوتی را از زنجیره تأمین ارائه کرده‌اند. برخی زنجیره تأمین را در روابط میان خریدار و فروشنده محدود کرده‌اند، که چنین نگرشی تنها بر عملیات خرید رده اول در یک سازمان تمرکز دارد. گروه دیگری به زنجیره تأمین دید وسیع­تری داده و آن را شامل تمام سرچشمه­های تأمین برای سازمان می­دانند. با این تعریف، زنجیره تأمین شامل تمام تأمین­کنندگان رده اول، دوم، سوم … خواهد بود. چنین نگرشی به زنجیره تأمین، تنها به تحلیل شبکه تأمین خواهد پرداخت. دید سوم، نگرش زنجیره ارزش پورتر است که در آن زنجیره تأمین شامل تمام فعالیت­های موردنیاز برای ارائه یک محصول یا خدمت به مشتری نهایی است. با نگرش یادشده به زنجیره تأمین ، توابع ساخت و توزیع به‌عنوان بخشی از جریان کالا و خدمات به زنجیره اضافه می­شود. درواقع با این دید، زنجیره تأمین شامل سه حوزه تدارک، تولید و توزیع است (رجب­زاده و همکاران، ۱۳۸۶: ۱۹۰).

 

 

زنجیره تأمین شامل تأمین­کنندگان، حمل­و­نقل و خرید و… تمام عناصری است که تهیه مواد و قطعات، حمایت در تبدیل به تولید و ارائه محصول به بازار را شامل می­شوند. اعضا در این زنجیره به‌صورت افقی و عمودی با یکدیگر در ارتباط هستند. لذا زنجیره تأمین به وجود می­آید. هم­چنین زنجیره تأمین فرایند کامل تهیه کالا و خدمات برای مصرف ­کننده نهایی می­باشد (احمدی، ۱۳۸۴: ۱۸).

 

در حالت کلی زنجیره تأمین از دو یا چند سازمان تشکیل می‌­شود که رسماً از یکدیگر جدا هستند و به‌وسیله جریان­های مواد، اطلاعات و جریان­های مالی به یکدیگر مربوط می‌شوند. این سازمان­ها می‌توانند بنگاه‌هایی باشند که مواد اولیه، قطعات، محصول نهایی و یا خدماتی چون توزیع، انبارش، عمده‌فروشی و خرده‌فروشی تولید می‌کنند. حتی خود مصرف‌کننده نهایی را نیز می‌توان یکی از این سازمان­ها در نظر گرفت (متین نفس، ۱۳۸۳، ۲۸-۳۴).

 

زنجیره تأمین، شبکه­ای از تسهیلات و مراکز توزیع است که وظایف تهیه و تدارک مواد خام، تبدیل آن به محصولات نهایی و واسطه­ای و توزیع محصولات نهایی به مشتریان را انجام می­دهد. زنجیره تأمین در سازمان­های تولیدی و خدماتی وجود دارند، هرچند که پیچیدگی زنجیره تأمین ممکن است از صنعتی به صنعت دیگر و از شرکتی به شرکت دیگر به‌شدت تغییر کند ( فیض­آبادی، ۱۳۸۲: ۴۷).

 

زنجیره تأمین شامل تمامی فعالیت­های مرتبط با جریان و مبادله کالاها و خدمات، از مرحله ماده خام اولیه تا مرحله محصول نهایی قابل‌مصرف توسط مشتری است این نقل و انتقالات علاوه بر جریان مواد، شامل جریان اطلاعات و مالی نیز می­شود. شکل ۲-۱ نمایشی کلی از یک زنجیره تأمین را نشان می­دهد.

 

 

 

 

 

 

 

مواد خام

 

 

 

 

 

تأمین ­کننده

 

 

 

 

 

تولید کننده

 

 

 

 

 

توزیع­کننده

 

 

 

 

 

مشتری

 

 

 

 

 

مصرف ­کننده

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-  ۱:  مفهوم زنجیره تأمین (مقدسی، ۱۳۸۶: ۳۳).

 

۲-۲-۳- فرایندهای اصلی در هر زنجیره تأمین

 

 

• مدیریت مواد (لجستیک داخلی)

 

• توزیع فیزیکی (لجستیک خارجی)

 

مدیریت مواد به مسائل مرتبط با تهیه و ذخیره مواد خام و قطعات می‌پردازد. اگر مسئله جزئی‌تر بررسی شود مدیریت مواد، چرخه کامل جریان مواد را از خرید و کنترل داخلی تولید مواد تا برنامه‌ریزی و کنترل موجودی در گردش، انبارداری، حمل‌ونقل و توزیع محصولات نهائی شامل می‌شود. از طرف دیگر توزیع فیزیکی شامل تمام فعالیت‌های خارجی است که به فراهم کردن خدمات مشتری می‌پردازد. این فعالیت‌ها شامل دریافت سفارش و پردازش آن، به کار گرفتن موجودی، حمل‌ونقل خارجی، قیمت‌گذاری، تبلیغات و مدیریت محصول برگشتی است. اگر فعالیت‌های مربوط به مدیریت مواد را باهم ترکیب کنیم فقط یک زنجیره خطی با ارتباطات تجاری تک‌به‌تک نخواهیم داشت، بلکه شبکه‌ای متشکل از شبکه‌های گوناگون با روابط پیچیده سازمان‌ها خواهیم داشت (چوپرا و میندل، ۲۰۰۷).

 

۲-۲-۴- یکپارچگی زنجیره تأمین

 

زنجیره تأمینی که کاملاً یکپارچه باشد فقط باعث کاهش هزینه نخواهد بود بلکه برای سازمان، سهامدارانش و شرکا قرارگرفته در زنجیره تأمین، تولید ارزش خواهد کرد. اساس یکپارچگی سازمانی در به اشتراک گذاشتن اطلاعات است. پس از یکپارچگی اطلاعاتی در یک زنجیره تأمین می‌توان هماهنگی بین اعضای زنجیره و سپس ارتباطات بین سازمانی را که باعث به اشتراک‌گذاری ریسک، هزینه‌ها و منافع حلقه‌ها و یا سازمان‌های موجود در زنجیره است را از عوامل لازم برای یکپارچگی کل زنجیره تأمین دانست. اما چیزی که مشخص است این است که بازده یک زنجیره تأمین یکپارچه می‌تواند بسیار قابل‌توجه باشد. بر طبق نظر لی (۲۰۰۰) یکپارچگی زنجیره تأمین باعث افزایش سود، افزایش سهم بازار، افزایش توان رقابتی و افزایش ارزش سازمان خواهد بود. یک زنجیره تأمین یکپارچه به شکلی هوشمند از اطلاعات به‌منظور هماهنگی فعالیت‌های درون زنجیره استفاده می‌کند. این‌گونه زنجیره‌ها ؛ ساختاری ایستا ندارند بلکه همیشه با توجه به شرایط بازار و خواسته‌های مشتریان تغییر می‌کند(گروبلار، ۲۰۰۷).

 

لی، یکپارچگی زنجیره تأمین یک سازمان را نتیجه سه عامل زیر می‌داند:

 

 

1. هماهنگی و به اشتراک‌گذاری منابع

 

1. ارتباطات بین سازمانی

 

1. یکپارچگی اطلاعاتی

 

۲-۲-۵- معیارهای عملکرد زنجیره تأمین

 

هر معیار عملکرد یا گروهی از معیارهای عملکرد برای تعیین میزان کارایی و اثربخشی یک سیستم مور د استفاده قرار می‌گیرد (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

 

1. کلی بودن: یعنی اندازه‌گیری تمام جنبه‌های یک موضوع

 

1. جهانی بودن: به معنای این‌که معیار مذکور، مقایسه را تحت شرایط متفاوت امکان‌پذیر می‌سازد.

 

1. قابل‌اندازه‌گیری بودن (داده‌های موردنیاز قابل‌اندازه‌گیری باشند)

 

1. سازگاری با اهداف سازمان

 

برای اینکه بتوان میزان اثربخشی و کارایی هر زنجیره تأمین را بررسی کرد انتخاب معیارهای عملکرد، ضروری به نظر می‌رسد. متخصصین به شیوه‌های مختلف به بررسی این موضوع پرداخته‌اند و معیارهای گوناگونی را به‌عنوان مبنا برای سنجش زنجیره تأمین در نظر گرفته‌اند.

 

یکی از اولین تقسیم‌بندی‌های صورت گرفته، تقسیم‌بندی نلی و همکاران (۱۹۹۵) است که معیارهای کیفیت، زمان، انعطاف‌پذیری و هزینه را در نظر گرفته است. چان[۵] دیگر متخصصی است که معیارهای عملکرد زنجیره تأمین را بررسی کرده و برای معیارهای موجود چارچوبی را ارائه داده است. چان در چارچوب پیشنهادی خود، کمی یا کیفی بودن یک معیار را مبنا قرار داده است. بعضی از معیارها کمی هستند و به راحتی قابل بررسی می باشند، زیرا که به کمک اعداد نشان داده می شوند، به عنوان مثال می توان به هزینه اشاره کرد. کاملاً مشخص است که هزینه کمتر، در بیشتر مواد خواسته مدیران می باشد. معیارهای کیفی نیز که بیشتر مفهومی هستند می توانند بر عملکرد اثرگذار باشند. چان هفت مشخصه را که نشان دهنده عملکرد زنجیره تأمین است شناسایی کرده است. دو مشخصه کاملاً کمی هستند (هزینه و استفاده از منابع) و پنج مشخصه دیگر کیفی (کیفیت، انعطاف پذیری، وضوح، اعتماد و نوآوری). (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

۲-۲-۵-۱- معیارهای کمی

 

هزینه: سود یک سازمان مستقیماً از هزینه عملیاتش تأثیر می‌گیرد. به همین دلیل اکثر افراد هزینه را عامل مهمی در کل عملکرد می‌دانند و درواقع مهم‌ترین معیار اندازه‌گیری است. از انواع هزینه‌ها می‌توان به هزینه توزیع، هزینه تولید، هزینه توزیع، هزینه انبارداری و هزینه‌های نهفته اشاره کرد (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

استفاده از منابع: عملکرد زنجیره تأمین نمی‌تواند فقط بر خروجی متمرکز باشد. یک فرایند تولیدی شامل ورودی، فرایند و خروجی است، به‌عنوان‌مثال ورودی یک تولیدکننده؛ مواد خام، تجهیزات، ماشین‌آلات و منابع انسانی است. بهترین عملکرد زمانی به دست می‌آید که از همه این منابع به شکلی صحیح استفاده گردد. برای سنجش میزان استفاده از منابع، شرکت می‌تواند درصد مازاد هر منبع را در یک دوره خاص محاسبه نماید (یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

۲-۲-۵-۲- معیارهای کیفی

 

کیفیت: اولین دسته از معیارهای کیفی، کیفیت می‌باشد. این معیار مستقیماً با سطح رضایت مشتری از محصول و خدمات ارائه‌شده برای محصول ارتباط دارد. طولانی بودن زمان تحویل کالا به‌اندازه پایین بودن کیفیت محصول می‌تواند سطح رضایت مشتری را پائین بیاورد. رضایت مشتری مشخصه کلیدی موفقیت یک سازمان به شمار می‌آید. برای اندازه‌گیری کیفیت می‌توان به‌اندازه گیری عوامل زیر پرداخت:

 

انعطاف‌پذیری: توانایی یک سازمان در پاسخ به تغییرات را انعطاف‌پذیری می‌گویند. چان انعطاف‌پذیری را در سه شکل ورودی، فرایند و خروجی بررسی می‌کند و در هر سه شکل، هدف پاسخگویی به تغییرات است.

 

وضوح: هر زنجیره تأمین از تأمین‌کنندگان، تولیدکنندگان و توزیع‌کنندگان و مشتریان تشکیل‌شده است، بنابراین درصورتی‌که مشتری بخواهد خصوصیتی از محصولش را تغییر دهد، به زمان بسیار زیاد برای انتقال پیام به انتهای زنجیره نیاز است. علاوه بر تلف شدن زمان امکان وجود خطا و اشتباه نیز وجود دارد. بنابراین وجود سیستمی برای به اشتراک‌گذاری اطلاعات ضروری است. میزان وضوح در یک زنجیره تأمین، صحت و سرعت انتقال اطلاعات را نشان می‌دهد.

 

اعتماد: اعتماد به معنای قابلیت اطمینان و سازگاری سطوح مختلف زنجیره تأمین است که در ارتباطات طولانی‌مدت بین آن‌ها را افزایش می‌دهد. برای نشان دادن ارتباطات و سازگاری بین اعضاء زنجیره، میزان اشتراک ریسک و اشتراک اطلاعات معیار مناسبی است.

 

نوآوری: قابلیت تولید محصولات جدید که باعث مزیت رقابتی در سازمان است. برای اندازه‌گیری این معیار به‌عنوان‌مثال می‌توان تعداد محصولات جدید را که سازمان در یک دوره خاص به بازار می‌فرستد مبنا قرارداد(یوتنر و همکاران، ۲۰۰۳).

 

بیمون(۱۹۹۹) نیز به مقایسه معیارهای معرفی‌شده در ادبیات می‌پردازد، نقاط ضعفشان را بررسی می‌کند. بر طبق تحقیقات بیمون تک معیارها، یک‌شکل مرسوم برای اندازه‌گیری عملکرد زنجیره تأمین هستند. تک معیار بودن به معنای استفاده از تنها یک معیار در سنجش عملکرد سیستم است. سادگی این روش در اندازه‌گیری، آن را بسیار جذاب ساخته است. اما کلی و جامع نبودن تک معیارها، ضعف اصلی آنان می‌باشد. یک معیار بایستی بتواند تمام جنبه‌های زنجیره تأمین را موردسنجش قرار دهد. به‌عنوان‌مثال استفاده از معیار هزینه برای سنجش، گرچه بسیار مطلوب به نظر می‌رسد اما ممکن است معیار مناسبی برای سنجش میزان پاسخگویی به مشتری نباشد. بنابراین محقق معتقد است استفاده از معیارهای ترکیبی بهتر می‌تواند پاسخگو باشد. بیمون یک سیستم برای اندازه‌گیری معرفی می‌کند که از سه جزء تشکیل‌شده است: ۱- منابع، ۲- خروجی، ۳- انعطاف‌پذیری (زیدسین و ریچه، ۲۰۰۹) .

 

[۱] Chopra  & Mindel

 

[۲] Lee

 

[۳] Groblar

 

[۴] Nelli & etal

 

[۵] chun

 

[۶] Juttner

 

[۷] Bimon

هوش فرهنگی را نیز می توان همچون سایر جنبه های شخصیت، پرورش داد. در این زمینه باید بر دو نکته تأکید کرد، نخست اینکه چنین کاری تنها از عهده افراد واجد صلاحیت همچون روانشناسان حرفه ای برمی آید، دوم اینکه بهبود هوش فرهنگی باید در راستای برنامه های راهبردی و جامع پرورش منابع انسانی سازمان و در کنار سایرجنبه های این برنامه صورت گیرد برای تقویت هوش فرهنگی لازم است پس از سنجش این هوش در افراد و تعیین نقاط قوت و ضعف آنها، یک سری گامهایی برداشته شود:

 

 

گام اول: افراد نقاط قوت و نقاط ضعف هوش فرهنگی خودشان را به منظور ایجاد یک نقطه ی شروع برای تلاش های بعدی در جهت بهبود، بررسی می کنند. یک رویکرد، خود ارزیابی می باشد، اما انواع رویکردهای دیگری نیز به منظور شناسایی نقاط قوت و نقاط ضعف، مانند ارزیابی رفتار یک فرد در شرایط تجاری شبیه سازی شده و بازخورد ۳۶۰ درجه در مورد رفتار گذشته ی فرد دریک موقعیت واقعی، وجود دارد. (p, 2004, Earley & Mosakonski 146)

 

 

گام دوم: شخص متناسب با نقاط ضعفش، برنامه های آموزشی لازم را انتخاب می کنند. برای مثال، فردی که فاقد هوش فرهنگی فیزیکی است، در کلاسهای مربوط به رفتار شرکت می کنند، یا کسی که در بعد شناختی ضعف دارد، توان استدلال استقرایی و قیاسی خود را پرورش می دهد.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

 

گام سوم: آموزشی که در گام پیشین تعیین شد  به مرحله اجرا گذاشته می شود. اگر فرد از لحاظ جنبه انگیزشی دارای مشکل است به او یک سری تمرین های ساده داده می شود ، مانند اینکه در یک کشور غریب از کجا و چگونه می خواهد روزنامه مورد نظرش را بیابد.(Earley &mosakowski ,2004, p146)

 

گام چهارم : افراد منابع لازم را برای دستیابی از رویکردی که انتخاب کرده اند و قصد تقویت آنرا دارند فراهم کرده و سازماندهی می نمایند. آیا افرادی در سازمانشان با مهارتهای لازم برای اداره و هدایت این آموزش وجود دارند و آیا واحد کاری آنها حمایت لازم برای آموزش را فراهم می کند. ارزیابی واقع بینانه حجم کار و زمان در دسترس برای بهبود هوش فرهنگی مهم می باشد.(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۳)

 

گام پنجم:در این گام بر مبنای نقاط قوت و ضعف باقیمانده، فرد به تکمیل مهارت هایش اقدام می کند. برای مثال، اگر نقاط ضعف جنبه ی تحلیل دارد، نخست باید رویدادها را ببیند و سپس تشریح کند که چه الگوهایی باید مورد استفاده قرار گیرد، در واقع در این مرحله، فردی که وارد محیط فرهنگی جدید می شود، به مهارت دست می یابد.( . ( ۱۴۶p, 2004, Earley & Mosakonski )

 

گام ششم: شخصی که وارد یک موقعیت فرهنگی جدید می شود، باید بر جو غریبه ی آن غلبه کند. بنابراین با مواجه کردن فرد با موقعیت های جدید فرهنگی، به او کمک می کنیم مهارت های کسب شده و نحوه به کارگیری آنها را مورد ارزیابی مجدد قرار دهد.پس از این ارزیابی ممکن است در حوزه های خاصی خود را نیازمند آموزش بیشتری ببیند.(عباسعلی زاده و نائیچی، ۱۳۸۶، ص۲۳)

 

۲-۲۳- ویژگی های مورد نیاز برای هوش فرهنگی

 

بعضی ویژگی ها و شرایط، در دستیابی به هوش فرهنگی مهم و ارزشمند هستند که به مهم ترین آنها اشاره می شود.

 

۲-۲۳-۱- قضاوت های همراه با تعمق

 

مقدار اطلاعاتی که برای یک قضاوت صحیح و درست مورد نیاز می باشد، اغلب خیلی زیاد است. یک فرد با هوش فرهنگی، قضاوت را موقتاً به تأخیر می اندازد تا زمانی که اطلاعات بیشترازویژگی های افراد فراهم شود. اگر چه فرهنگ، نشان و سرنخی در مورد موقعیت احتمالی نمونه ای از افراد می دهد، چیز کمی درباره ی افراد خاص نشان می دهد. افراد با هوش فرهنگی، فقط از یک یا دونشانه و دلیل به نتایج نمی رسند، بلکه اطلاعات زیادی را قبل از قضاوت در مورد افراد دیگر، جمع آوری می کند.(p 21، ۲۰۰۶، Triandis)

 

۲-۲۳-۲- هویت چند دیدگاهی

 

بهبود و ایجاد هوش فرهنگی با یک بررسی از خود و آگاهی از این که همه یک هویت چند دیدگاهی و چند منظری دارند، آغاز می شود. افراد زیادی به آینه نگاه می کنند و خودشان را بر اساس آنچه که می بینند، توصیف می کنند و متعاقباً دیگران را به همان روش توصیف می کنند. با نگاه کردن به آینه، ما ویژگی هایی را می بینیم که می توانند به آسانی توصیف شوند، مانند نژاد وبنابراین افراد زیادی هویت فرهنگی را به عنوان یک هویت نژادی در نظر می گیرند.

 

هویت چند منظری، به عنوان، خصوصیاتی از هویت ما که هر فرد را قادر می سازد واقعیت را از دیدگاه های خاص، براساس توانایی، سن، جنس، نژاد، مذهب، قومیت و طبقه ی اقتصادی اجتماعی ببینند، تعریف می شود. زمانی که کارکنان و افراد، خودشان را به عنوان افرادی چند دیدگاهی می بینند و روابط این اشکال هویت خودشان را درک می کنند، آنها هوش فرهنگی را بهبود خواهند داد.(p 29 ، ۲۰۰۷ ، Griffer & Perlis

 

۲-۲۳-۳- اهمیت شرایط و موقعیت

 

فرد با هوش از نظر فرهنگی، به دنبال رفتار معمول و رایج درشرایط مختلف می گردد. با وجود توجه به رفتار افراد دیگر، فرد با هوش از نظر فرهنگی، توجه خاصی به موقعیت دارد. بنابراین نوع موقعیتی که در آ» یک نفر با شخص دیگر تعامل دارد باید در نظر گرفته شود.(p ، ۲۰۰۶ ، Triandis 22)

 

۲-۲۳-۴- شایستگی زبان شناختی

 

این اعتقاد وجود دارد که یک نفر بدون مهارت زبانی، نمی تواند به صورتی کامل یک فرهنگ را بشناسد و بنابراین شایستگی فرهنگی را ایجاد کنند. زبان، اساس و مبنایی برای درک فرهنگی وارتباطات بین فرهنگی، فراهم می کند. ارتباط بین مهارت زبانی و هوش فرهنگی ارائه شده است، اما به میزان کافی توسط Ang Earley  مورد تاکید قرار نگرفته است. ارتباط بین شایستگی زبان شناختی، هوش فرهنگی و رهبری، بنابراین نیازمند تقویت است. این عقیده و تصور در حال حاضر نه تنها در صنعت و سازمان ها وجود دارد، بلکه در دولت و حکومت هم وجود دارد. ژرنال وال استریت در ۲۰۰۲، گزارش کرد که حکومت و دولت آمریکا، ضعف ها و نارسایی های زبان شناختی را در عربی تشخیص داد وقتی که با کمبود سخنگوها در بخش دولتی، نیروهای مسلح و… مواجه شد. خوشبختانه تکنولوژی به تسهیل یادگیری زبانهای خارجی از طریق اینترنت، کمک می کند.(P 508، ۲۰۰۵، Alan & Higgins)

 

۲-۲۴-تمایزهای مفهومی هوش فرهنگی با سایر مفاهیم مشابه

 

۲-۲۴-۱- شخصیت

 

هوش فرهنگی اشاره به آنچه دارد که یک فرد می تواند برای اینکه در محیط های متفاوت از نظر فرهنگی موثر باشد، انجام دهد، بنابراین متمایز از ویژگی های شخصیتی ثابت می باشد که آنچه را که یک فرد طبق معمول در زمان و مکان انجام می دهد، توصیف می کنند. از آنجا که خلق و خو ، انتخاب رفتارها و مهارت ها را تحت تأثیر قرار می دهد، بعضی ویژگی های شخصیتی باید با هوش فرهنگی ارتباط داشته باشند.(P 8 ،۲۰۰۷، Ang et al)

 

بر اساس تحقیقAngو DynE و kOh  (۲۰۰۶) ، وجدان کاری با هوش فراشناختی در ارتباط می باشد، سازگاری با جنبه ی رفتاری هوش فرهنگی و برون گرایی با هوش فرهنگی رفتاری و انگیزشی در ارتباط می باشد و گشودگی با هر چهار فاکتور هوش فرهنگی در ارتباط می باشد؛(p16، ۲۰۰۶، Anastasio)

 

در واقع ویژگی های شخصیتی به عنوان پیش بینی کننده های هوش فرهنگی توصیف و در نظر گرفته می شوند. مخصوصاً Ang(2006)، ذکر کرد که ویژگی های شخصیتی، به عنوان یک نمایش با ویژگی پایدار که کمتر در برابر تغییر، قابل انعطاف است، هوش فرهنگی (که یک متغیر وضعیتی است که در برابر تغییر قابل انعطاف است) را پیش بینی می کند. (p 102، ۲۰۰۶، Ang et al)

 

۲-۲۴-۲- سواد فرهنگی

 

Rosen و دیگران (۲۰۰۰)، یک همانندی و شباهت با مفهوم «با سوادی»را به تصویر کشیدند. طبق عقیده ی Rosen ، برای موفق شدن و کامیابی در یک محیط پیچیده ی جهانی، یک نفر باید در سطح بین المللیب با سواد باشد و شایستگی هی و قابلیت های رهبری جهانی مشخص را از جمله سواد فرهنگی با

 

شایستگی بین فرهنگی را ایجاد کند و پرورش دهد. سواد فرهنگی و یا معرفت فرهنگی، ارزشمند می باشد.

 

Rosenو دیگران، سواد فرهنگی را به عنوان یکی از چهار سواد جهانی (که  بقیه شامل سواد فردی، سواداجتماعی وسواد تجاری می باشد.)،معرفی کردند. (PP 41-42، ۲۰۰۷، Dean) و آنرا به عنوان توانایی ارزش نهادن و شیوه ی بکاربردن تفاوت های فرهنگی تعریف کردند. عده ای سواد فرهنگی را به عنوان آگاهی و شناخت از حوادث فرهنگی مختلف در فرهنگ خود فرد تعریف می کنند. برطبق این تعریف، سواد فرهنگی با مولفه ی دانش هوش فرهنگی، که یک وجه و جنبه از شناخت می باشد، مربوط می شود و بنابراین، به گستردگی هوش فرهنگی نیست. (pp 28-29، ۲۰۰۶، Crowne)

 

 

 

۲-۲۴-۳-شایستگی فرهنگی

 

Lindsey و Robins وTerrell از ۱۹۹۹ تا ۲۰۰۳، مفاهیم شایستگی فرهنگی و مهارت فرهنگی را در مورد اینکه چگونه افراد درک می کنند و عکس العمل نشان می دهند نسبت به کسانی که متفاوت از آنها هستند، مطرح کردند. (p 31، ۲۰۰۷، Gritter & perlis)

 

LU  و دیگران، شایستگی فرهنگی را به عنوان، پذیرش و احترام به تفاوت های فرهنگی، خودشناسی هویت و اصول فرهنگی خود، شناخت و آگاهی از پویایی های تفاوت در ارباب رجوعان، نیاز به شناخت، تحقیق و منابع بیشتر برای کارکردن با ارباب رجوعان، تعریف کردند(p 112، ۲۰۰۸، Acevedo)

 

برای شایستگی فرهنگی، مقیاس ها و مدل های زیادی وجود دارد، اما این مدل ها و مقیاس ها مبتلا به تعاریف ساختاری مهم و یکپارچگی کمی می باشند که در نتیجه لیست ناقصی از شایستگی ها را به وجود می آوردند که فاقد انسجام تئوریکی هستند. در بررسیpaige (2004)، چندین تفاوت بین هوش فرهنگی و مقیاس های شایستگی فرهنگی مشخص می شود؛

 

اولاً بیشتر مقیاس های شایستگی فرهنگی، توانایی و شخصیت را در هم می آمیزد. اگر چه ویژگی ها شخصیتی برای انطباق بین فرهنگی ارزشمن هستند، مانند خصوصیات ذاتی ثابت در مدل های شایستگی، اما این ویژگی ها اعتبار و دقت این مدل ها را آشفته می سازد.

 

دوماً، اگر چه مقیاس های زیادی در برگیرنده ی عنوان هایی مانند هوش فرهنگی هستند، هیچ مقیاسی، صراحتاً بر اساس تئوری های جدید هوش نیست و هیچ مقیاسی به طور سیستماتیک، چهار جنبه ی هوش را ارزیابی نمی کند.(pp 9-10،۲۰۰۷، Ang el al)

 

سوماً، با هوش فرهنگی، مهارت هایی که یک نفر دارد محدود به یک فرهنگ نیستند، بلکه به فرد اجازه می دهد به صورتی مناسب و شایسته در میان دامنه‌ی گسترده ای از فرهنگ ها عمل کنند، در حالی که شایستگی فرهنگی، شامل سازگاری و تطبیق با یک فرهنگ خاص و رفتارهای تعیین شده در آن فرهنگ می باشد،، جایی که درک و فهم به سمت فرهنگ هدف، هدایت و راهنمایی می شود بنابراین در حالی که به نظر می رسد هوش فرهنگی مشابه دیگر ساختارها است، هیچ کدام از ساختارهایی که قبلاً ذکر شدند، همه‌ی حوزه ها و دامنه های هوش فرهنگی را بیان نمی کنند واحتمالاً هوش فرهنگی یک واژه ی چتر مانند برای دیگرساختارها است.(Cronne, 2006, pp28-29)

 

بخش سوم: هوش فرهنگی و عملکرد

 

۲-۲۵- ارتباط هوش فرهنگی با عملکرد

 

در محیط بین فرهنگی، Tan (2004)، یک مسأله ی مهم را بیان کرد: چگونه سازمان ها عملکرد فردی و جمعی ر ابهینه می سازند به روشی که تنوع فرهنگی افراد را از سرتاسر دنیا مهر سازند؟ طبق نظر

 

Maznevski , Distefano (2000)، یک جنبه ی مهم از غلبه بر تفاوت فرهنگی و دستیابی به اثربخشی بین فرهنگی، دانستن آنچه شما نمی دانید یا آگاه شده به نیاز برای توجه کردن به تفاوت ها در فرهنگ ها، می باشد.(Dean , 2007 , p 4) در واقع عملکرد مؤثر در سازمان های امروزی نیازمند هوش فرهنگی می باشد.(Moody, 2007, p2)

 

در قسمتی از تحقیقی به عنوان هوش فرهنگی؛ سنجش و اثرات آن بر قضاوت و تصمیم گیری فرهنگی، انطباق بین فرهنگی و عملکرد شغلی ، Koh , Van Dyne , Ang , Chanrasekar , Tay , Templer , Ng در سال ۲۰۰۷، به بررسی ارتباط هوش فرهنگی و عملکرد شغلی پرداختند.

 

عملکرد شغلی، کارکردی از دانش، مهارت ها، توانایی و انگیزش در جهت رفتار توصیف شده ی نقش، مانند مسئولیت های رسمی شغل، می باشد. ارزیابی عملکرد، حدی است که افراد انتظارات نقش را برآورده می کنند. با وجود این، ارزشهای فرهنگی، انتظارات نقش و ادراکات از انتظارات نقش را تحت تأثیر قرار می دهند. برای مثال Salas , Stone, Stone- Romero –(۲۰۰۳)، بیان کردند که افراد اغلب ارزیابی های پایینی را دریافت می کنند، زمانی که آنها پیشینه های فرهنگی متفاوتی دارند، تفاوت های فرهنگی را در انتظارات نقش درک نمی کنند و با انتظارات نقش هماهنگ نمی شوند. از آنجائی که، انتظارات در انجام رفتارهای توصیف شده ی نقش اغلب در بین فرهنگ ها متفاوت است، Ang  و دیگران فرض کردند که هر چهار بعد هوش فرهنگی می تواند درک شناختی، انگیزش و انتظارات نقش را افزایش دهد. در این مطالعه، داده ها از ۱۰۳ متخصص خارجی و سرپرستان شان جمع آوری شد. این متخصصان خارجی از کشورهای مختلف مانند آمریکا، انگلستان، دانمارک، آلمان، استرالیا، یونان، اندونزی و… استخدام شده بودند و برای یک شرکت مشاوره ای تکنولوژی اطلاعات در سنگاپور کار می کردند.

 

هوش فرهنگی متخصصان خارجی به وسیله ی پرسشنامه ای که توسط Ang و دیگران ارائه شده بود سنجیده شد و در مورد عملکرد کاری متخصصان، از سرپرستان آن ها خواسته شد تا بر اساس یک مقیاس شامل دو آیتم انجام مسئولیت های کاری شغل و برآوردن انتظارات عملکرد می باشد که سرپرستان، متخصصان را براساس یک طیف هفت گزینه‌ای (ا* کاملاً مخالف؛ ۷* کاملاً موافق)، براساس هر کدام از آیتم ها، رتبه بندی کردند. آنها ابتدا هوش فرهنگی شناختی را در نظر گرفتند و فرض کردند وقتی که افراد الگوی فرهنگی پیچیده دارند، آنها باید درک درست تر و دقیق تری از انتظارات نقش داشته باشند. برای مثال، افرادی با تصویر ذهنی غنی از تعاملات اجتماعی فرهنگ محور، با تفاوتهای بالقوه در انتظارات نقش بیشتر آشنا هستند و خیلی بیشتر رفتارهای مناسب نقش را بروز می دهند.

 

در مرحله ی بعد آنها، هوش فرهنگی فراشناختی و عملکرد شغلی را در نظر گرفتند و فرض کردند که افراد باهوش فرهنگی فراشناختی بالا، می دانند چه موقع و چگونه دانش فرهنگی شان را به کار ببرند. آنها به ساختارهای رایج و معمول دانش تکیه نمی کنند، بلکه ساختارهای دانش چند وجهی را براساس شرایط و محیط انتخاب می کنند. آنها همچنین می دانند تا چه موقع قضاوت را براساس تصورات قالبی به تأخیر بیاندازند و تا چه موقع به دنبال الگوها و نشانه های بیشتر جستجو کنند. بنابراین، آنها درک دقیق تری از رفتارهای مورد انتظار نقش در موقعیت هایی دارند که خصوصیاتشان تفاوت فرهنگی است.

 

آنها فرض کردند که افراد با هوش فرهنگی انگیزشی بالاتر باید عملکرد شغلی بالاتری داشته باشند، زیرا آنها انرژی و توانایی را به سمت یادگیری انتظارات نقش هدایت می کنند، حتی وقتی که علایم فرستنده نقش، به علت تفاوت های فرهنگی گیج کننده باشد، برای مثال، پافشاری و استقامت، فرصت های بیشتری را برای دریافت بازخورد فراهم می کند. افراد با انرژی و استقامت تمایل دارند که رفتارهای جدید را تجربه کنند و به صورت عملی عملکردشان را بهبود دهند. سرانجام، آنها فرض کردند که هوش فرهنگی رفتاری باید به طور مثبت با عملکرد شغلی در ارتباط باشد. فرد با هوش فرهنگی رفتاری بالا، رفتارهای کلامی و غیرکلامی شان را برای برآوردن انتظارات دیگران، تغییر می دهند.Shaffer و همکارن(۲۰۰۶)، تأثیرات مثبت انعطاف پذیری رفتاری را بر عملکرد فرهنگی ثابت کردند.

 

براساس نتایج به دست آمده از تحقیق، هوش فرهنگی شناختی و هوش فرهنگی انگیزشی با عملکرد شغلی ای که توسط سرپرست سنجیده می شود در ارتباط نمی باشد و بین هوش فرهنگی رفتاری و فراشناختی و عملکرد شغلی ای که توسط سرپرست سنجیده می شود رابطه ی مثبت وجود دارد.

 

البته محققان در پایان بیان می کنند که باید تحقیقات بیشتری در این زمینه صورت گیرد، چون با تغییر شرایط ممکن است عوامل دیگری وجود داشته باشند که نتایج متفاوتی را به وجود بیاورد،

 

(Ang et al, 2007, pp 14-30)

 

[۱]-Analogical  and Inductive reasoning

 

[۲]-Suspending judgment

 

[۳]-Multi perspectiveidentity

 

[۴]-Ethnicity

 

[۵]-Socio-economic class

 

[۶]-Linguisticcompetence

 

[۷]-Cultural understanding

 

[۸]-Intercultural Communication

 

[۹]-Stablepersonality traits

 

[۱۰]-Temperament

 

[۱۱]-Conscientiousness

 

[۱۲]-Extroversion

 

[۱۳]-Openness

 

[۱۴]-Cultural Literacy

 

[۱۵]-Literacy

 

[۱۶]-Cultural wisdom

 

[۱۷]-Personal literacy

 

[۱۸]-Social literacy

 

[۱۹]-Business literacy

 

[۲۰]- CulturalCompetence

 

[۲۱]-Cultural Differences

 

[۲۲]-Selfanalysis

 

[۲۳]-Role-prescribed behavior

 

[۲۴]-Formal jobresponsibility

فرآیند های مختلفی ، زیربنای هوش فرهنگی را تشکیل می دهند. چارچوب گسترده شامل سه سطح تجزیه و تحلیل(عمومی ، میانی و حوزه خاص) به همراه دانش در هر سطح که به دو دسته عمومی و کلی تقسیم می شود( تصریحی و رویه ای ) می باشد. هر دو نوع دانش ، در سه سطح تجزیه و تحلیل وجود دارند ، اگر چه آنها در خصوصیات کلی تفاوت دارند و به یک موقعیت و شرایط اجتماعی مربوط می شوند.(Earley , 2002 , p 281)

 

 

 

۲-۱۸-۱- دانش تصریحی یا محتوایی

 

دانش تصریحی یا محتوایی پایه و اساس هوش فرهنگی است ، زیرا اصول درک و فهم و رمزگشایی رفتار خودمان و دیگران را تشکیل می دهد. تشخیص وجود فرهنگ های دیگر و تشخیص نوع این تفاوتها ، حاکی از فرآیندهای  ذهنی ای است که در مرکز سیستم های تعاریف هوش هستند. به علاوه ، ارزش های فرهنگی منجر به هنجارهای تعاملی متفاوت می شود که افراد برای هدایت رفتار به کار می برند. دانش و شناخت هویت ها ، ارزش ها ، نگرش ها و اَعمال فرهنگی موجب قابلیت پیش بینی پذیری بیشتر و توضیحات دقیق تر می شود. این دانش ، درک بهتر منطق ذهنی و رفتار ظاهری فرهنگ دیگر را امکانپذیر می سازد. درست همان طوری که نقشه های جغرافیایی نیازمند شاخص های مرجع ، مانند مایل ، کیلومتر ، ارتفاع و خطوط تراز هستند ، یک نقشه فرهنگی می تواند با بهره گرفتن از یک یا چند بُعد از گونه های فرهنگی که فعلاً در دسترس هستند کشیده شود.

 

 

 

 

۲-۱۸-۲- دانش رویه ای

 

در حالیکه نقشه های فرهنگی ، پیش بینی زمینه های بالقوه شباهت و تفاوت های فرهنگی را امکان پذیر می سازد ، بدون شناخت فرآیندهایی که از طریق آنها تنوع فرهنگی ، رفتار را تحت تاثیر قرار می دهد، ناقص و ناتمام می باشد. فرهنگ رفتار را از طریق مکانیسم های انگیزشی و شناختی تحت تاثیر قرار می دهد. یعنی اگر چه ارزشهای فرهنگی در سطح شناختی عمل می کنند ، اما بین مسیرهای انگیزشی و شناختی تفاوت وجود دارد. مکانیسم های شناختی آنهایی هستند که از طریق یک مسیر پردازش اطلاعات روان شناسانه عصبی عمل می کنند و مکانیسم های انگیزشی آنهایی هستند که از طریق حالات هدف برتر یا نحوه و شیوه رفتار ، عمل می کنند. این راه ها به هم مربوط هستند ، هر چند تاثیرات متفاوتی بر اساس فرآیند هرکدام ، می تواند تعریف شود.(Thomas , 2006 , p 82)

 

دانش تصریحی و محتوایی در سطح عمومی نیازی نیست که آموخته شود و فرآیندهای روانی اصلی و بنیادی مانند ذخیره و بازخوانی حافظه ، رمزگذاری حسی و … را منعکس می کند. طبقه بندی ها و دسته های رویه ای ، شامل خصوصیات و ویژگی هایی مانند تمایز روح از بی روح ، مفاهیم کلی خوبی در مقایسه با بدی خودپنداره می باشد. دانش سطح عمومی ، برای همه افراد عمومی و مشترک است ، چیزی نیست که فقط از تجربه شخصی به دست آید.

 

دانش رویه ای در سطح عمومی شامل مراحلی است که افراد برای پردازش اطلاعات می گذارند، مانند ذخیره خاطرات جدید یا طبقه بندی کردن اطلاعات دانش رویه ای و تصریحی سطح عمومی ، برای همه مردم وجود دارند ، اما با درجات مختلف ، یک شخص با هوش فرهنگی بالا ، ظرفیت بالاتری برای ذخیره و طبقه بندی تجارب جدید ، در مقایسه با شخصی با هوش فرهنگی پایین دارد.

 

در سطح میانی ، دانش رویه ای و تصریحی ، اطلاعات و ویژگی هایی که خاص هر فرهنگ هستند را منعکس می نمایند و در سطح حوزه خاص ، شرایط ، افراد ، زمان حوادث و هر آنچه که مربوط به حوادث در آن زمان است  مورد بررسی و تجزیه و تحلیل در هر دو دانش قرار می گیرد.(Earley , 2002 , pp 281-282)

 

در کل ، جنبه های فرآیندی هوش فرهنگی می تواند به بهترین وجه به فعالیت در سطوح مختلف تجزیه و تحلیل و متشکل از دانش رویه ای و تصریحی ، تصور و درک شود. آنها در سه سطح فعالیت می کنند:

 

 

• سطح عمومی : فرآیندها و دانش برای پردازش کلی ، یک درک و تصور کلی از بشریت.

 

• سطح میانی : فرآیندها و دانشی که خاص فرهنگ است.

 

• سطح خاص شرایط: فرآیندها و دانشی که به طور خاص با زمینه و بافت ، افراد و زمان حوادث گره خورده است.(Thomas , 2006 , p 84)

 

 

 

۲-۱۹- انواع شخصیت ها در هوش فرهنگی

 

کارکنان و مدیران از لحاظ قابلیت درک و شناخت فرهنگ های بیگانه و ناآشنا و عمل متناسب با آنها ، یکسان نیستند.Earleyو Mosakowski (2004) ، بیان کردند که افراد را با مقیاس هوش فرهنگی به شش دسته می توان تقسیم کرد یا به عبارتی شش شکل کلی و قالب هوش فرهنگی وجود دارد:(Westby , 2007 , p 11)

 

 

• محلی ها:زمانی می تواند کاملاً مفید و اثربخش باشد که با افرادی با پیشینه های فرهنگی مشابه با خود تعامل داشته باشند ، در غیر اینصورت به مشکل بر می خورند(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص ۲۲)

 

• تحلیل گران: آنها قادر هستند مجموعه ای از استراتژی ها را برای کشف قوانین و انتظارات یک فرهنگ ، بکار برند.(Westby , 2007 , p 11) رایج ترین حالت تحلیل گر در کسانی دیده می شود که ابتدا از محدوده فرهنگی بیگانه آگاه شوند و سپس در چند مرحله ، ماهیت الگوهای کاری و نحوه تعامل با آنها را تشخیص می دهند(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص۲۲)

 

• شهودی ها: افراد مستعدی و متکی بر شهود هستند ، به جای اینکه بر تجزیه و تحلیل سیستماتیک متکی باشند. آنها قضاوت های نسبتاً درستی از اولین برداشت ، احساس آنچه که در حال اتفاق افتادن است و اینکه آنها چگونه باید عمل و رفتار کنند ، دارند. (Westby , 2007 , p 11)

 

• سفیران: در میان مدیران شرکت های چند ملیتی ، سفیر شایع ترین شخصیت است. اعتماد به نفس مهمترین ویژگی هوش فرهنگی در این افراد است. دیدگاه سفیر در برخی مدیران از طریق مشاهده کسانی که با بهره گیری از این سبک موفق بوده ا ند حاصل شده است. سفیر باید برای این که بداند چه چیزهایی نمی داند ، به اندازه کافی فروتنی داشته باشد. (عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص۲۲)

 

• مقلدها: لزوماً بینش و بصیرت زیادی در مورد اهمیت نشانه ها و الگوهای فرهنگی ندارند ، اما آنها درجه بالاتری از کنترل را بر روی رفتارها و کارهایشان دارند ، که آنها را قادر می سازد رفتار دیگران را تقلید کنند. . (Westby , 2007 , p 11)افراد تقلیدی به میزبانان و میهمانان آرامش خاصی منتقل می کنند و با تقلید سریع رفتارهای کلامی و غیرکلامی طرفهای مقابل ارتباطات را تسهیل کرده و اعتماد ایجاد می کنند. (عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶ ، ص۲۲)

 

• انسان های آفتاب پرست مانند: سطوح بالایی از هر سه نوع هوش فرهنگی را دارا هستند. آنها شاید با یک فرد بومی از یک فرهنگ ، اشتباه گرفته شوند و شاید قادر باشند نتایجی را بدست آورند که حتی محلی ها نمی توانند بدست بیاورند و این به دلیل مهارت های درونی شان ، چشم اندازها و دیدگاه های بیرونی شان می باشد. (Westby , 2007 , p 11)

 

 

 

۲-۲۰- مقایسه هوش فرهنگی با مدل های دیگر هوش

 

چندین تئوری هوش وجود دارد که رویکرد ساختار چند وجهی را استفاده می کند. در گذشته رویکردهای یک وجهی نسبت به هوش وجود داشت.Haward Gardner ، این ایده و عقیده را که جنبه های چندگانه برای هوش وجود دارد ارائه نمود و متدوال ساخت. او بیان کرد که هوش های چند وجهی ، بعلت اصول اهمیت فرهنگی و ارتباط آنها با ساختارها و کارکردهای اصلی و زیربنایی مغزی وجود دارند. این حرکت و دورشدن از دیدگاه غالب نسبت به هوش به عنوان چیزی که شامل یک ساختار اصلی است، در تعدادی از کارهای محققان دیگر نیز منعکس شده است.(Earley , 2002 , p 283)

 

 

از آنجا که پایه ی هوش فرهنگی در تئوری هوش چند وجهی، گذاشته شده است، هوش فرهنگی همانند و در عین حال متفاوت از بقیه ی اشکال هوش می باشد. در اینجا سه نوع از هوش بررسی شده و شباهت و تفاوت آنها با هوش فرهنگی بیان می شود:۱- هوش عمومی،۲- هوش اجتماعی، ۳- هوش عاطفی

 

 

 

۲-۲۰-۱-  هوش عمومی یا ضریب هوشی:

 

بر توانایی های شناختی متمرکز است و خاص نوع مشخصی از شرایط نیست، مانند موقعیت های متفاوت از نظر فرهنگی، شامل جنبه های انگیزشی و رفتاری هوش نیست.(p 8  , ۲۰۰۷ , Ang el al)

 

 

 

۲-۲۰-۲- هوش اجتماعی:

 

به توانایی یک شخص برای سازگاری و تعامل با دیگران به یک سبک و روش مؤثر اشاره دارد. هوش اجتماعی شامل شناخت موضوعات اجتماعی، آسودگی و راحتی با دیگران، همدلی با دیگران و… است.

 

(p 284, 2002,Earley)

 

اما باید توجه داشت که مهارت های اجتماعی که در یک کشور یاد گرفته می شوند و پذیرفته می شوند، شاید در فرهنگی دیگر با قوانین متفاوت برای تعامل اجتماعی، مؤثر و یا حتی ناراحت کننده باشند.(p 80, 2006, Thomas)

 

Brislin  و دیگران (۲۰۰۶ )، هوش فرهنگی را با یک نوع از «هوش اجتماعی سطح بالاتر» قابل قیاس می دانند، زیرا هوش فرهنگی به فرد اجازه می دهد که از نظر اجتماعی در موقعیت ها و شرایط فرهنگی چندگانه و متنوع مؤثر باشد. اما، Brislin و دیگران اظهار می کنند که هوش فرهنگی احتمالاً متفاوت از اشکال دیگر هوش اجتماعی می باشد، زیرا که هوش فرهنگی شامل دو توانایی و قابلیت کلیدی در موقعیت های فرهنگی مبهم و پیچیده است: پذیرش بی نظمی و به تأخیر انداختن قضاوت و داوری، ترکیب این دو توانایی، از لحاظ عملکردی برای جستجوی الگوهایی که می توانند بطور قیاسی در دستیابی به یک دیدگاه فرهنگی گسترده تر مفید باشند، با اهمیت است. (p 41، ۲۰۰۷، Dean)

 

 

 

۲-۲۰-۳- هوش عاطفی:

 

شامل توانایی شناسایی و ابراز احساسات می باشد و مانند هوش فرهنگی، از هوش ذهنی و آکادمیکی فراتر می رود.(p 80 , 2006, Thomas)

 

بنابراین هوش عاطفی متفاوت از هوش فرهنگی است، زیرا متمرکز بر توانایی کلی برای درک و اداره احساسات، بدون در نظر گرفتن زمینه فرهنگی است، با توجه به اینکه، علایم احساسی به طور نمادین ایجاد می شوند و به لحاظ تاریخی در داخل فرهنگ پخش می شوند، توانایی رمزگذاری ورمزگشایی احساسات در فرهنگ خودی، به طور خودکار قابل انتقال به فرهنگ های ناشناخته نیستند. بنابراین، فردی با هوش عاطفی بالا دریک شرایط فرهنگی خاس، شاید به لحاظ احساسی و عاطفی، در فرهنگ دیگر با هوش نباشند، ( p 9, 2007, Ang el al)

 

هوش فرهنگی با هوش عاطفی در ارتباط است، اما در جایی که دیگر هوش عاطفی به کار نمی آید، اتحاد می شود. Earley  وMosakowski، تعیین کردند. که یک عنصر اصلی که در هوش عاطفی و فرهنگی مشترک است،گرایش و میل باطنی به معوق گذاشتن قضاوت و تفکر قبل از عمل می باشد.(p 40، ۲۰۰۷، Lugo)

 

بنابراین، هوش عاطفی و اجتماعی، محصولات و ساخته های فرهنگی هستند که در آن ایجاد شده اند و به وسیله ی آن محدود می شوند. ( p 80, 2006, Thomas)، برعکس هوش فرهنگی، رها از فرهنگ است و اشاره به مجموعه ای کلی و همه جانبه از توانایی ها دارد که مربوط به موقعیت هایی است که با تنوع فرهنگی توصیف می شوند. (p 9, 2007, Ang el al) بر خلاف اشکال دیگر هوش، که در نقطه تقاطع فرهنگ ها، تنزل پیدا می کنند، هوش فرهنگی شکاف موجود در انتقال مفاهیم را از یک فرهنگ به فرهنگ دیگر، از میان بر می دارد.(p 41, 2007, Dean)

 

 

 

۲-۲۱- مراحل ایجاد و تکامل هوش فرهنگی

 

همانند دیگر اشکال چند وجهی هوش، بر روی پیوستاری که در طول زمان ایجاد و توسعه می یابد، وجود دارد. توسعه و بهبود ممکن است تا حدودی آرام باشد و اگرچه تجارب مهم مانند زندگی و کار در خارج شاید این توسعه را تسهیل کند، غیر محتمل به نظر می رسد که تغییرات فوق العاده و چشمگیر در میزان هوش فرهنگی در چارچوب های زمانی کوتاه مدت، مشاهده شود به علاوه این بهبود به عنوان یک فرآیند خطی در نظر گرفته نمی شودف بلکه فرآیندی است که نیازمند تحصیل دانش و شناخت جدید، چشم اندازهای جایگزین و انطباق وتحلیل این دانش به توانایی رفتاری می باشد.

 

اگر پذیرفته شود که هوش فرهنگی، درطول زمان از طریق تعاملات بین فرهنگی آموخته می شود، می توان در نظر گرفت که افراد مراحل مختلف توسعه در سطوح هوش فرهنگی را پشت سر می گذرانند. در ادامه، یک مفهوم سازی از این مراحل، بر اساس مدل هایی از روان شناسی بهبود، ارائه می شود.(p 89, 2006, Thomas)

 

 

 

۲-۲۱-۱- فعال سازی مجدد محرک های بیرونی

 

یک نقطه شروع، دنبال کردن و پیروی از قوانین و هنجارهای فرهنگی خود فرد می باشد. این مرحله، حاکی از این است که افراد علاقه ی بسیار کمی برای در معرض فرهنگ های دیگر قرار گرفتن، دارند. افراد کوته بین و بسته، حتی تشخیص نمی دهند که تفاوت های فرهنگی وجود دارند. اگر آنها این تفاوت ها را تشخیص هم دهند، آنها را نامعقول و غیر منطقی در نظرمی گیرند. افراد در این مرحله، چیزهایی از این دست می گویند، من تفاوت ها را نمی بینم «و» من با همه به یک صورت مشابه رفتار می کنم, (p 7, Inkson & Thomas)

 

۲-۲۱-۲- شناسایی هنجارها و انگیزه های فرهنگی دیگر به منظور یادگیری بیشتر در مورد آنها

 

تجربه و آگاهی، یک شناخت تازه و نو از آمیخته ی چند فرهنگی که ما را احاطه کرده است، فراهم می کند. یک حس تشدید شده ازآگاهی، گاهی اوقات مقدار قابل توجهی از اطلاعات جدید را ارائه می کند. کنجکاوی تحریک می شود و افراد می خواهند که بیشتر یاد بگیرند. افراد در این مرحله اغلب کوشش می کنند، پیچیدگی محیط فرهنگی را بررسی کنند. آنها در جستجوی قوانین ساده برای هدایت رفتارهایشان هستند.(p91, 2006, Thomas)

 

۲-۲۱-۳- تطبیق هنجارها و قوانین فرهنگی دیگر در ذهن خود فرد

 

درک عمیق تر تنوع فرهنگی، در این مرحله آغاز می شود. هنجارها و قوانین جوامع مختلف، در زمینه و شرایط خودشان به نظر قابل درک و حتی منطقی می آید. شناخت پاسخ ها و عکس العمل های رفتاری مناسب به شرایط فرهنگی مختلف، گسترش و توسعه پیدا می کنند؛ هرچند، فقط علائم کمابیش واضح و آشکار مورد توجه قرار می گیرند و رفتار تطبیقی تلاش های زیادی را با خود به همراه دارد و اغلب دشوار است. افراد در این مرحله در موقعیت های فرهنگی مختلف می دانند چه چیزی بگویند و چه کاری انجام دهند.هرچند، آنها محورند درباره ی آن فکر کنند و رفتار تطبیقی چیزی ساده به نظر نمی رسد. (p, 2005, Inkson & Thomas)

 

۲-۲۱-۴- تحلیل هنجارهای فرهنگی مختلف به رفتارهای جایگزین

 

در این مرحله، تطبیق و تعدیل شرایط و موقعیت مختلف دیگر به تلاش زیادی نیاز ندارد. افراد مجموعه و مخزنی از رفتارها را ایجاد می کنند که می توانند از بین آنها، با توجه به شرایط فرهنگی خاص، انتخاب کنند. آنها فعالانه رفتار جدید را آزمایش می کنند آنها در چندین فرهنگ مختلف، تقریباً به راحتی و به سهولت و یا استرس نه چندان بیشتر از وقتی که در فرهنگ خود بودند، عمل و فعالیت می نمایند. اعضای فرهنگ های دیگر آنها را به عنوان کسانی که از نظر فرهنگی مطلع هستند و در هنگام تعامل با آنها احساس راحتی می کنند، می پذیرند.( p91, 2006, Thomas)

 

۲-۲۱-۵- پیشتازی در رفتار فرهنگی از طریق تشخیص علایم و نشانه های متغیر که دیگران درک نمی کنند.

 

افرادی که از نظر فرهنگی، هوش بالایی دارند، دارای این توانایی هستند که تفاوت های زمینه های فرهنگی را ( از طریق آزمایش حالت های درونی و علایم بیرونی) گاهی اوقات حتی قبل از افراد فرهنگ های دیگر احساس کنند. آنها آنقدر با تفاوت های جزئی تعاملات بین فرهنگی هماهنگ هستند که تقریباً به صورت اتوماتیک و ناخود آگاه، رفتارهایشان را در جهت پیش بینی این تغییرات وتسهیل تعاملات بهتر بین فرهنگی در میان دیگران، تعدیل و تنظیم می کنند، به نظر می رسد آنها به طور شهودی می دانند چه رفتارهایی مورد نیاز است و چگونه به صورت مؤثر و کارآمد آن رفتارها را به اجرا در بیاورند. افراد در این مرحله از بهبود و توسعه، تا حدی نادر و کمیاب هستند؛ هر چند این سطحی از هوش فرهنگی است که همه شاید آرزوی آنرا دارند. (p 8, 2005, Inkson & Thomas)

 

سیر تکامل هوش فرهنگی در شکل ۲-۳ نشان داده شده است.

 

 

 

[۱]-Declarativeknowledge

 

[۲]- Decoding

 

[۳]- Different  interaction Norms

 

[۴]- Proceduralknowledge

 

[۵]- Cognitiveandmotivationalmechanisms

 

[۶]- Neuropsychological information – Processing

 

[۷]- Sensory encoding

 

[۸]- Provincials

 

[۹]- Analysts

 

[۱۰]-Naturals

 

[۱۱]- Ambassadors

 

[۱۲]-Mimics

 

[۱۳]- Chameleons

 

[۱۴]- Social skills

 

[۱۵]- Linearprocess

 

[۱۶]- Multicultural

 

[۱۷]- Internalstates

هوش فرهنگی انگیزشی ، بعنوان میزان و سطحی که افراد به توانایی هایشان برای درگیر شدن در تعاملات بین فرهنگی مطمئن هستند و حدی که آنها احساس رضایت باطنی از این تعاملات دارند تعریف می شود. هوش فرهنگی انگیزشی خود پنداره و انطباق با محیط های فرهنگی جدید را هدایت و تحریک می کند. هوش فرهنگی انگیزشی یک نیروی درونی فردی برای تطبیق با یک محیط فرهنگی جدید است.(Lugo, 2007 , p 22)

 

 

در واقع مولفه انگیزشی از آگاهی و شناخت تفاوت ها فراتر می رود و شامل تمایل و گرایش به درگیرشدن با دیگران و سازگاری با فرهنگ دیگر است. درک جنبه های انگیزشی ، نیازمند یک درک و شناخت عمیق از فرآیند انگیزش و اجزای آن است ، مانند خودکارآمدی ، خودپنداره و هدف گذاری.(Levy- Leboyer , 2004 , P 793)

 

افراد با هوش فرهنگی انگیزشی بالا ، واقعاً علاقمند و گشوده برای تجارب فرهنگی جدید هستند. آنها همچنین خیلی زیاد در تعاملات بین فرهنگی خود کارآمد هستند و خیلی شدید به توانایی خودشان، برای برقراری ارتباط با نظرات و دیدگاه های دیگران ، موقعیت های ناآشنا و اداره پیچیدگی و عدم اطمینان، ایمان و اعتقاد دارند(Imai , 2007 , p12). افراد با هوش فرهنگی انگیزشی بالا ، ذاتاً برانگیخته می شوند تا رویارویی ها و برخورد های میان فرهنگی جدید و متفاوت را تجربه کنند. آنها برای تجارت فرهنگی تازه و نو اهمیت قائل هستند  از تعامل با افراد دارای پیشینه های فرهنگی متفاوت لذت می برند و بهره مند می شوند.(Tay &Templer , 2006 , p 156)

 

جنبه انگیزشی هوش فرهنگی نیازمند یک حس شخصی از کارآمدی و تقاضا برای مهارت اجرایی و ارزیابی مثبت از چنین موقعیت هایی است. خود کارآمدی یک مکانیسم مهم ، نافذ و فراگیر انسانی است که عملکرد انسان را از طریق فرآیندهای شناختی ، انگیزشی ، عاطفی و تصمیم گیری تنظیم می کند.(Dean , 2007 , p 44)

 

بر اساس تعریف Bandura (1986) خود کارآمدی در هوش فرهنگی انگیزشی ، اشاره به قضاوت در مورد توانایی یک نفر برای دستیابی به سطح معینی از عملکرد در یک فرهنگ جدید دارد.(Tay &Templer , 2006 , p 156)

 

افراد با خود کارآمدی بالا، توجه شان را بر روی چالش های موقعیت متمرکز می کنند و سپس تلاش بیشتری برای غلبه بر آنها به کار می برند و بدین گونه احتمال موفقیت در انجام وظیفه را افزایش می دهند. طبق نظر Bandura(2002) ، خود کارآمدی ، انطباق و سازگاری موفقیت آمیز فرد را در محیط های بین المللی افزایش می دهد.(Dean , 2007 , p 44)

 

هوش فرهنگی انگیزشی ، توانایی هدایت توجه و انرژی را به سمت یادگیری درباره عمل کردن در موقعیت های متفاوت از نظر فرهنگی منعکس می کند.Kunfer و Heggbta ، بیان کردند که چنین ظرفیت ها و قابلیت های انگیزشی « کنترل موثر احساس ، شناخت و رفتار را که دسترسی به اهداف را تسهیل می کنند، را فراهم می نمایند». طبق تئوری ارزش مورد انتظار انگیزش ، جهت و میزان انرژی به سمت یک وظیفه خاص ، بر اساس میزان انتظار از موفقیت ، و ارزش موفقیت مشخص می شود. افراد با هوش فرهنگی بالا ، انرژی و توجه را به سمت موفقیت های میان فرهنگی ، بر اساس علایق درونی و اطمینان به اثربخشی میان فرهنگی شان ، هدایت می کنند.(Ang at al , 2007 , p 7)

 

زمانی که افراد با هوش فرهنگی انگیزشی بالا  با موانع و شکست ها روبرو می شوند به جای اینکه از وظیفه و مسئولیت کنار بکشند و منصرف شوند ، با پشتکار و استقامت دوباره مشغول می شوند. هوش فرهنگی انگیزشی ، برای هوش فرهنگی با اهمیت است چرا که باعث سعی و تلاش و فعالیت می شود و همچنین باعث گسترش و تشدید جستجو و کاوش یک فرد برای بهترین راه تطبیق با محیط های جدید می شود.(Imai , 2007 , p 13)

 

جنبه های انگیزشی هوش فرهنگی ، شامل سه تحریک کننده اصلی می باشد:

 

 

• بهبود: تمایل به یک حس خوب نسبت به خود.

 

• رشد و توسعه: نیاز به چالش کشیدن و بهبود خود.

 

• استقامت: تمایل به استمرار و قابلیت پیش بینی پذیری در زندگی یک نفر.

 

بنابراین این مولفه ، انطباق و سازگاری یک فرد را با شرایط فرهنگی جدید هدایت و تحریک می کند و می تواند به مولفه های بهبود ، کارایی ، ثبات ، تقسیم شود. این مولفه همچنین شامل تعهد به اقدام وعمل می باشد.(Crowne , 2006 , p 25)

 

هنجارها و ارزش های یک نفر با هوش فرهنگی در ارتباط هستند و آنها یک جنبه مهم از خود می باشند، چون که آنها مشخص می کنند که یک شخص به چه ویژگی هایی از محیط اجتماعی توجه می کند و ارزش های او کدام هستند. نقش ارزشها و هنجارها(از یک منظر انگیزشی) برای هوش فرهنگی ، این است ک آنها هم انتخاب فعالیت های ما را هدایت می کنند و هم به ما کمک می کنند ارزیابی هایمان از آنها را توضیح دهیم ، فرد دارای ارزش های قوی گروه محور ، به احتمال زیاد از موقعیت هایی که نیاز به اقدامات فردی دارد ، دوری می کند. بعلاوه چنین فردی احتمالاً رفتار شخصی و انفرادی را به طور منفی ارزیابی می کند. بنابراین تطبیق فرهنگی شاید از طریق ارزش ها و هنجارهای یک فرد، تضعیف شود.(Earley , 2002 , p 279)

 

 

 

۲-۱۷-۴- هوش فرهنگی رفتاری

 

جنبه رفتاری هوش فرهنگی ، ناظر بر این است که انطباق، فقط دانستن و شناخت کارها و چگونگی انجام دادن کارها(شناخت) و داشتن امکانات برای پافشاری و اعمال تلاش(انگیزش) نیست ، بلکه آن به داشتن مجموعه و گنجینه ای از رفتار فردی که شامل جواب های مورد نیاز برای یک موقعیت مشخص باشند ، نیاز دارد(Earley , 2002 , p 279). مولفه رفتاری هوش فرهنگی ، یک قابلیت و توانایی برای ابراز و نمایش اَعمال واقدامات کلامی و غیرکلامی مناسب را در زمان تعامل با افراد دارای فرهنگ های متفاوت منعکس می کند. رفتارها، آشکارسازی ظاهری یا اقدامات آشکار و علنی ای هستند که یک فرد انجام می دهد ، گر چه مجزا از آنچه که فکر می کنند ، می باشد. (Dean , 2007 , p 45)

 

افراد با هوش فرهنگی رفتاری بالا، منعطف هستند و رفتارهایشان را برای برآوردن نیازها و مقتضیات یک موقعیت فرهنگی خاس، تغییر می دهند. بطور خیلی خاص تر ، آنها نسبت به انواع مختلف رفتارهای وضع شده ، نسبت به قوانین و ابزار و نمایش خاص فرهنگی برای نمودهای غیرکلامی و نسبت به مفاهیم و مضامینی که به رفتارهای غیر کلامی مشخص نسبت داده می شوند ، حساس هستند. به علاوه شناخت و تمایل بیرون کشیدن و استخراج پاسخ ها و عکس العمل های صحیح ، برای هوش فرهنگی رفتاری کافی نیست ، یک نفر بر عادت های آموخته شده غلبه کند و جواب های مناسب را بیرون بکشد. (Imai , 2007 , p13)

 

همانگونه که Hall(1959) ، تاکید کرد ، توانایی های ذهنی برای درک و انگیزش فرهنگی باید بوسیله توانایی ابراز اعمال کلامی و غیرکلامی مناسب ، براساس ارزش های فرهنگی محیط های خاص ، تکمیل شود و این مستلزم داشتن مجموعه گسترده و منعطفی از رفتار می باشد. افراد با هوش فرهنگی رفتاری بالا ، رفتارهای مناسب با موقعیت را بر اساس طیف گسترده ای از توانایی های کلامی و غیرکلامی مانند نحوه بیان کلمات ، لحن ، حرکت سر و دست وحالات صورت مناسب از نظر فرهنگی ، از خود بروز می دهند.(Ang at al , 2007 , p 7)

 

رفتار یک فرد با هوش فرهنگی ، به طرق غیر مستقیم زیادی گره خورده است. مواردی وجود دارد که در آنها یک فرد شاید بداند و بخواهد که از نظر فرهنگی یک رفتار مناسب را ایفا کند ، اما او چنین کاری را به علت بعضی قید و شرط های عمیق و شدید نمی تواند انجام دهد. پیشینه خاص تقویت رفتارییک فرد ، ارتباط محکم و قوی ای با انجام فعالیت های خاص او در یک محیط فرهنگی جدید دارد. در یک رویارویی بین فرهنگی ، حتی اگر یک شخص قادر باشد سرانجام یک جواب مطلوب را ارائه کند ، این مشکل باقی می ماند که شاید طرف مقابل با فرهنگ متفاوت ، احساس تردید کند و به صورت منفی واکنش نشان دهد.(Earley , 2002 , p 280)

 

هوش فرهنگی معنی دار و ارزشمند نیست ، مگر اینکه آن دلالت بر اقداماتی که کاملاً تمام شده اند ، داشته باشد. همانطور که از فرهنگ رایج عامه بر می آید ، اعمال و کردار ، خیلی بیشتر از نیات و مقاصد ارزش دارند و این یعنی چرا هوش فرهنگی باید شامل توانایی انجام اقدامات مورد نیاز یک فرهنگ خاص باشد. بدون اقدام و عمل مناسب ، یک شخص شاید بداند چه کاری باید انجام دهد و احساس انگیزه برای عمل کند ، اما آن برای هیچ خواهد بود.

 

یک اشتباه و غفلت ناگوار در بیشتر تحقیقات بر روی هوش این است که مولفه اقدام و عمل ، اغلب مورد بی توجهی قرار می گیرد. از دیدگاه مدیریتی ، کوته بینانه خواهد بود که آنچه را که مردم فکر می کنند ، از آنچه که انجام می دهند ، جدا کنیم. (Tan , 2004 , p 21)

 

یک فرد با هوش فرهنگی بالا قادر است رفتارش را با هر زمینه فرهنگی خاص ، به صورتی مناسب تطبیق دهد. این مطلب تقریباً با ضرب المثل قدیمی ، « وقتی در رم هستی، همان کاری را بکن که رمی ها می کنند» توضیح داده می شود. یکی از پیامدهای ایفای رفتار مناسب از نظر فرهنگی ، در راحتی و آسایش قرار دادن دیگران می باشد. یک شخص با هوش فرهنگی بالا ، الگوها و رفتارها را ادغام می کند و آنها را تقلید می نماید. تحقیقات بر روی تقلید نشان می دهد که تقلید موثر رفتار افراد دیگر ، حتی اگر ناخودآگاه انجام شود ، منجر به رضایت بیشتر ازتعامل می شود. یک شخص با هوش فرهنگی بالا ، یک مقلد با استعداد است ، اگر چه چنین تقلیدی شاید تا حد زیادی ، ناخودآگاه و غیر ارادی باشد. اگر تقلید عمداً هم به کار برده شود ، یک نوع استراتژی شناختی و یک مداخله رفتاری را شکل می دهد.(Earley , 2002 , p 280)

 

Thomas اظهار کرد این مولفه شامل ایجاد «یک مجموعه ای از رفتار» می باشد ، که بواسطه آن یک فرد می تواند بطور مناسب و مقتضی، یک استراتژی فرهنگی که سازگار با فرهنگی خاص می باشد را اتخاذ نماید.Thomas به ارتباط بین مولفه های رفتاری و شناختی هوش فرهنگی تاکید کرد و مفهوم «آگاهی یا توجه» را به  عنوان واسطه کلیدی و اصلی بین دانش و عمل مطرح کرد.(Dean , 2007 , p45)

 

آگاهی مفهومی است که در بودیسم ریشه دارد و یک فرآیند ارتباطی بین دانش(شناخت) و عمل می باشد. آگاهی به معنی اتخاذ یک رویکرد کاری فعال خاص ، برای پردازش شناختی می باشد که شامل خلق مقوله های جدید در حافظه و جستجوی دیدگاه های چندگانه است.

 

آگاهی به عنوان یک جنبه از هوش فرهنگی ( در سطح خیلی توسعه یافته ) به طور همزمان دلالت دارد بر:

 

 

• آگاه شدن به فرضیات، عقاید و احساسات مان و آگاهی از ادراک انتخابی.

 

• درک آنچه درباره افراد دیگر آشکار و هویدا است و آگاهی از فرضیات ، گفتار و رفتارشان.

 

• مشاهده موقعیت از چندین چشم انداز ، یعنی با یک فکر باز.

 

• توجه به شرایط و زمینه ، به تفسیر آنچه که اتفاق می افتد کمک می کند.

 

• ایجاد نقشه های ذهنی جدید از شخصیت و پیش زمینه های فرهنگی افراد ، به ما کمک می کند به صورت مناسب به آنها جواب دهیم.(Thomas , 2006 , pp 84-85)

 

آگاهی به عنوان یک استراتژی فراشناختی خاص ، که شناخت را تنظیم می کند ، تعریف و در نظر گرفته می شود(Dean , 2007 , p45)

 

 

 

[۱]-Internal satisfaction

 

[۲]- Motivation Process

 

[۳]-Self-efficacy

 

[۴]-Goal Setting

 

[۵]- Expectancy – valuetheoryof motivation

 

[۶]- Expectations of success

 

[۷]- Value of success

 

[۸]- Intrinsic interest

 

[۹]- Enhancement

 

[۱۰]- Growth

 

[۱۱]- Cutward manifestation

 

[۱۲]- Outward manifestation

 

[۱۳]-Tone

 

[۱۴]-Gestures

 

[۱۵]-Facial expressions

 

[۱۶]-Deep-set reservation

 

[۱۷]-Specific reinforcement history

 

[۱۸]- When in rome , do as the Romans do

 

[۱۹]- Mindfulness

 

[۲۰]- Buddhism

 

[۲۱]-Selective perception

هوش فرهنگی شناختی اشاره به دانش اکتسابی در مورد یک فرهنگ خاص دارد.(Imai , 2007 , p 12)

 

برطبق چهارچوب مفهومی سه بعدی از هوش فرهنگی ، اولین مولفه مهم ، شناخت است.Earley  و دیگران(۲۰۰۶) ، به مولفه شناختی هوش فرهنگی به عنوان تفکر استراتژیک فرهنگی اشاره کردند. این جزء و مولفه شامل تفکر به صورت استراتژیک و سوق الجیشی ، در یک فرهنگ جدید می باشد و همچنین شامل بکارگیری مهارتهای تفکر عمومی می باشد که یک شخص برای درک اینکه افراد چگونه و چرا به طرز مشخصی عمل می کنند ، وقتی که فرد با یک فرهنگ جدید و نا آشنا مواجه می شود استفاده می کند. (Deam , 2007 , p 42)

 

 

هوش فرهنگی شناختی ، شناخت هنجارها ، آداب و رسوم در فرهنگ های مختلف را منعکس می نماید که از طریق آموزش و تجارب شخصی به دست می آید. این مولفه شامل شناخت سیستم های اقتصادی ، قانونی و اجتماعی فرهنگ ها و خرده فرهنگ های مختلف می باشد و شامل چارچوب های بنیادی و مرجع ارزش های فرهنگی می باشد. افراد باهوش فرهنگی بالا، شباهت ها و تفاوت ها را در فرهنگ ها درک می کنند.(Ang at al , 2007 , p 6)

 

جنبه های شناختی ، اشاره به مهارتهای مورد نیاز برای به تصویر کشیدن یک فرهنگ جدید دارد و شامل ایجاد الگوهایی از علایم و نشانه های فرهنگیو جمع آوری اطلاعات درباره یک دنیای جدید می باشد.(p 17 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

مولفه شناختی به منزله سر هوش فرهنگی می باشد. جزئیات مولفه های شناختی هوش فرهنگی نوعاً با آزمونهای رسمی سنجیده نمی شود، اما نوع تفکر و زبانی که برای دستیابی به آن لازم می باشند، شبیه همان انواع تفکر و زبانی است که برای آزمونهای سنتی هوش کمی (IQ) مورد نیاز است. این اطلاعات شناختی می توانند از کتابها یا افرادی که به عنوان کارگزاران فرهنگیخدمت می کنند به دست بیایند.(westby , 2007 , p 10)

 

هوش فرهنگی شناختی برای هوش فرهنگی با اهمیت و ارزشمند می باشد چرا که افراد می توانند یک درک و شناخت بهتر از سیستم هایی که الگوهای خاص تعامل اجتماعی در داخل یک فرهنگ را شکل می دهند به دست بیاورند.(Imai , 2007 , p 12)

 

از آنجایی که هوش فرهنگی شناختی به پردازش شناختی هوش اشاره دارد یک روش سودمند برای مفهوم سازی و به تصویر کشیدن آن از طریق تئوری خود مفهومی است و عملکرد خود پنداره، به انگیزه های فردی به خدمت گرفته شده ، به شکل و ترکیب بندی موقعیت اجتماعی کنونی و نقش هایی که ایفا می شود بستگی دارد. خود یک ساختار تفسیری پویا می باشد که در مورد مهمترین فرآیندهای درون فردی و بین فردی تامل می کند. فرآیند های درون فردی شامل پردازش شناختی اطلاعات ، احساس و انگیزش می باشند ، در حالیکه فرآیند های بین فردی ، ارتباط متقابل با محیط اجتماعی ، از جمله درک اجتماعی ، انتخاب موقعیت، استراتژی تعاملی و عکس العمل به بازخورد را منعکس می نماید.(Thomas , 2006 , p 83)

 

خود، تصویر ذهنی یک نفر از شخصیت خودش می باشد و هویت از طریق تجربه و اندیشه شکل می گیرد و در حافظه در کنار تصویر ذهنی از دیگر اشیا رمزگذاری می شود و در دنیای اجتماعی و واقعی منعکس می شود. شناخت خود برای هوش فرهنگی بالا ، ناکافی است. آگاهی و شناخت، انعطاف پذیری را تضمین نمی کند. انعطاف پذیری شناختی برای هوش فرهنگی حیاتی است چون که موقعیت های فرهنگی جدید نیازمند یک تغییر شکل و تطبیق پیوسته خود پنداره، برای درک یک وضعیت جدید است. انعطاف پذیری خود پنداره و تسهیل ادغام جنبه ها و وجوه جدید به آن ، با هوش فرهنگی بالا در ارتباط هستند، چون که درک فرهنگ های جدید شاید، نیازمند کنارگذاشتن ادراکات قبلی از این موضوع باشد که چگونه و چرا افراد به یک روش خاص عمل می کنند، زمانی که کاری را انجام می دهند. هوش فرهنگی بالا همچنین نیازمند توانایی تجدید نظر و اصلاح خود پنداره در ترکیبات پیچیده جدید می باشد. بنابراین انعطاف پذیری و توانایی سازماندهی مجدد خود پنداره به صورت استقرایی لازم می باشد.(Earley , 2002 , P275)

 

اطلاعات شناختی احتمالاً افراد را قادر می سازد از بعضی رفتارها با زبانی که شاید به عنوان یک رفتار نامناسب توسط افراد درک شود دوری کنند. البته داشتن این اطلاعات بی فایده خواهد بود، اگر فرد برخوردهای فرهنگی خودش را کنترل نکند و مشخص ننماید چه موقع و چگونه این دانش را به کار ببرد.(Westby , 2007 , P11)

 

 

 

۲-۱۷-۲- هوش فرهنگی فراشناختی

 

طبق نظر Earley و دیگران(۲۰۰۶)، مولفه شناختی هوش فرهنگی یا تفکر استراتژیک فرهنگی ، شامل دو جنبه متفاوت یا سطح متفاوت از فرآیندهای ذهنی و روانی درگیر در درک و شناخت فرهنگ دیگر می باشد. این عقیده Earley و دیگران که مولفه شناختی هوش فرهنگی شامل دو بُعد است ، با مفهوم سازی چهار فاکتوری از هوش فرهنگی شامل: شناخت ، فراشناخت ، انگیزش و رفتار سازگار است(Deam , 2007 , p 46)

 

هوش فرهنگی فراشناختی فرآیندهای ذهنی ای را منعکس می کند که افراد برای کسب و درک دانش فرهنگی ، مورد استفاده قرار می دهند ، از جمله شناخت و کنترل فرآیندهای ذهنی افراد که مربوط به فرهنگ هستند. توانایی مربوط و مناسب شامل برنامه ریزی، کنترل و بررسی مجدد و اصلاح مدلهای ذهنی هنجارهای فرهنگی مربوط به کشورها و گروه ها می باشد. افراد با هوش فرهنگی فراشناختی بالا به طور آگاهانه با اولویت های فرهنگیدیگران، قبل و در طی تعاملات آشنا هستند. آنها همچنین مفروضات فرهنگی را زیر سوال می برند و مدل های ذهنی شان را در طی و بعد از تعاملات تعدیل می کنند..(Ang at al , 2007 , p 6)

 

FlaVel (1979) ،‌فرا شناخت را به عنوان دانش افراد و کنترل آنها بر شناخت شان تعریف می کند. افراد با هوش فرهنگی فراشناختی بالا هنجارهای فرهنگی را از طریق تعاملات با دیگران بررسی می کنند و مورد تامل قرار می دهند(Moody , 2007 , p 17)

 

افرادی که دارای هوش فرهنگی فرا شناختی بالا هستند ، در سطح بالاتری از تفکر درگیر می شوند که شامل کنترل فعال فرآیندهای شناختی در بازنگری درباره یک فرهنگ جدید می باشند، به عبارت دیگر افراد با هوش فرهنگی فراشناختی بالا برنامه ریزی می کنند که چگونه به یادگیری در مورد فرهنگ جدید،‌ دست پیدا کنند ، قوه ادراک و شناخت خودشان را کنترل می کنند و پیشرفت خودشان را در درک جامع و همه جانبه فرهنگ جدید ارزیابی می کنند.

 

 

 

 

 

هوش فرهنگی فراشناختی به چندین دلیل یک مولفه مهم هوش فرهنگی است:

 

 

• تفکر خلاق در مورد افراد و موقعیت ها و شرایط و محیط های فرهنگی ناآشنا را تشویق می کند و بهبود می دهد.

 

• مانع از تکیه بر تفکر و مفروضات انعطاف پذیر و بسته از نظر فرهنگی می شود.

 

• افراد را وا می دارد استراتژیها یشان را بازبینی و اصلاح کنند، به گونه ای که احتمال تجارب موفقیت آمیز را در تعاملات میان فرهنگی افزایش می دهد.(Imai , 2007 , pp 11-12)

 

فراشناخت ، کنترل و بازبینی شناخت است. در واقع فراشناخت را می توان به عنوان «تامل درباره تفکر» یا « یادگیری آموزی» دید.(Dean , 2007 , p 46)

 

تفکر استراتژیک فرهنگی ، به عنوان یک فرآیند فراشناختی، نه تنها شامل آنچه ما یاد می گیریم بلکه شامل این می شود که ما چگونه یا می گیریم ، بنابراین شامل یک روش تفکر سطح بالاتر، درباره شباهت ها و تفاوت ها در میان فرهنگ های مختلف می باشد.(Dean , 2007 , p 47)

 

فراشناخت شامل استراتژیهای شناختی است که برای دستیابی و ایجاد استراتژی های اداره خود به کار می روند. به عبارتی فراشناخت بر شناخت فرهنگ و فرآیند نفوذ فرهنگی و همچنین انگیزه ها، اهداف ، احساسات و محرک های بیرونی افراد متمرکز می باشد.(Crowne , 2006 , p 25)

 

در ساختار هوش فرهنگی سه فاکتوره Earley و دیگران ، آنها به این دو سطح از شناخت ، به عنوان دانش فرهنگی و تفکر و یادگیری فرهنگی اشاره دارند. هوش فرهنگی نیازمند شناخت فرهنگ و شناخت اصول بنیادی و زیربنایی تعاملات میان فرهنگی است. این یعنی دانستن اینکه فرهنگ چیست ، چگونه فرهنگ ها تغییر می کنند و چگونه رفتار را تحت تاثیر قرار می دهند و می توان گفت شامل دانش رویه ای و دانش تصریحی می باشد ، که Earley  آنها را جنبه های فرآیندی هوش فرهنگی نامید.(Thomas , 2006 , p 81) این دانش فرهنگی نه تنها آن چیزهایی که مردم به آنها اعتقاد دارند و ارزش می دانند را در بر می گیرد ، بلکه همچنین رویه ها و کارهای یکنواختی را که فرض می شود آنها در زمان کار و عمل استفاده می کنند را در بر می گیرد. نظرات و عقایدی که ما در مورد آنچه که افراد در یک فرهنگ جدید به آن اعتقاد دارند یا ارزش می دانند، دانش ما از این است که چیز ها یا کارها چگونه انجام می شوند و عمل می کنند.(Tan , 2004 , p 20)

 

دانش تصریحی می تواند از طریق مشاهده یا بوسیله پرسیدن به صورت مستقیم از افرادی که دارای فرهنگ متفاوت هستند ، به دست بیاید ، در حالیکه دانش رویه ای می تواند از طریق بومی سازی و تقلید بدست بیاید.(Imai , 2007 , p12)

 

هوش فرهنگی فراشناختی اشاره به شناخت اکتسابی جهان توسط یک فرد دارد که باید از طریق موضوعات و مسائل شناختی کامل شود و آن سه دسته از دانش و شناخت عمومی را منعکس می نماید:

 

اولاً آن جنبه های فردی دانش را منعکس می نماید که ما درباره افراد به عنوان ارگانیسم های زنده متفکر بدست می آوریم.

 

ثانیاً اشاره به متغیرهای کاری یا ماهیت اطلاعات بدست آمده به وسیله یک فرد دارد.

 

ثالثاً متغیرهای استراتژی یا رویه هایی که برای دستیابی به بعضی اهداف مطلوب استفاده می شوند را منعکس می نماید. در حالیکه دانش شناختی شاید چیزی مانند جمع زدن مجموعه ای از اعداد برای بدست آوردن حاصل جمع باشد ، دانش فراشناختی جمع بستن اعداد برای چندین بار می باشد ، به منظور اطمینان از اینکه حاصل جمع صحیح می باشد.(Earley , 2002 , P276)

 

 

 

[۱]-Basic framework

 

[۲]-Cultural cues

 

[۳]-Head

 

[۴]-Culturalbrokers

 

[۵]-Self-concepttheory

 

[۶]-Interpersonalprocesses

 

[۷]-Interpersonalprocesses

 

[۸]-self

 

[۹]-mental processes

 

[۱۰]-Cultural perferences

 

[۱۱]-Thinkingaboutthinking

 

[۱۲]-Externalstimuli

 

[۱۳]-Mimicry

 

[۱۴]-Person aspects of knowledge

 

[۱۵]-Task variables

۲-۱۱-مقدمه

 

رشد روزافزون تعاملات و مبادلات بین‌المللی، توجه بسیاری از صاحبنظران مدیریت و کسب‌وکار را به شناسایی و تقویت قابلیت‌هایی که به حضور اثربخش در محیطهای بسیار پیچیده و پویای جهانی بینجامد، معطوف کرده است.(عباسعلی زاده و نائیجی ، ۱۳۸۶، ص ۲۰)

 

از طرفی توانایی تطبیق مستمر با افرادی از فرهنگ‌های مختلف و توانایی اداره ارتباطات بین فرهنگی حائز اهمیت است. محیط کار جهانی، نیاز به افرادی دارد که به فرهنگ‌های مختلف آشنا باشند و بتوانند با افراد سایر فرهنگ‌ها ارتباط مناسب برقرار کنند. برای این منظور، افراد نیاز به هوش فرهنگی دارند. توانایی فرد برای تطبیق با ارزش‌ها، سنت‌ها و آداب و رسوم متفاوت از آنچه به آنها عادت کرده است و کارکردن در یک محیط متفاوت فرهنگی، معرف هوش فرهنگی است.(جان نثار احمدی و فیاضی ، ۱۳۸۵، ص۴۱)

 

 

در این بخش ابتدا مفاهیم فرهنگ  و هوش تشریح و سپس مباحث مربوط به هوش فرهنگی بیان می گردد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲-۱۲-فرهنگ

 

هزاران تحقیق سازمانی وجود دارد که هرکدام با کاربرد مجموعه خاصی از متغیر ها به توضیح و پیش بینی رفتار سازمانی پرداخته اند. مرور ادبیات تحقیقی آشکار می سازد که فرهنگ تاثیر بسیار زیادی بر روی رفتار در بسیاری از محیط های سازمانی اعمال می کند و بنابراین قابلیت و ارزش مورد توجه قرارگرفتن در رفتار سازمانی را دارد.

 

قدم اول در پاسخگویی به چالش ها و مقتضیات فرهنگ ، درک آن هم از نظر مفهومی و هم از نظر عملی می باشد. بنابراین قبل از مفهوم سازی و به تصویر کشیدن هوش فرهنگی ، ما ابتدا معنی فرهنگ و ارتباط آن را با رشته رفتار و توسعه سازمانی بررسی می کنیم.(pp 12-13 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

واژه فرهنگ، در دامنه گسترده ای از علوم اجتماعی(مانند مردم شناسی، جامعه شناسی و روان شناسی) استفاده می شود و بنابراین معانی مختلفی در رشته های مختلفی دارد. بیشتر نویسندگان موافق هستند که فرهنگ یک اصطلاح پیچیده است و مشکل است که در قالب کلمات تعریف شود.(Groeschl & Doherty,2000,p13)

 

فرهنگ بر طبق نظر Lu و دیگران (۲۰۰۱) زبان ، عادات تفکر ، الگوهای روابط اجتماعی و بین فردی ، ایده آل های مذهبی را توصیف کی کند. راه های توصیف رفتار ، هنجارهای هدایتی و ارشادی که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود.(Acevedo, 2008 , p112)

 

فرهنگ اشاره به الگوهای یکپارچه و منسجم از رفتار انسانی دارد که شامل زبان ، افکار ، روابط ، اقدامات ، آداب ، عقاید ، ارزشها و نهادهایی که گروه های اجتماعی ، نژادی ، قومی و مذهبی است که از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود.(Allen et al, 2008 , p1205)

 

به طور کلی فرهنگ بعنوان اهداف ، ارزش ها ، نگرش ها و اعتقادات مشترک در میان گروهی از افراد تعریف می شود. مردم شناس فرهنگیEdward Tihall ، فرهنگ را بعنوان «زبان بی صدا و خاموش» قلمداد کرد.

 

هافستد ، فرهنگ را بعنوان ” نرم افزار مغز ” توصیف کرد. فرهنگ آموخته می شود ، درونی می گردد و از نسلی به نسل دیگر منتقل می شود. فرهنگ دقیقاً ورای شناخت آگاهانه است که مشخص می نماید چگونه ما با دیگران ارتباط برقرار کنیم(یک مکانیزم کنترلی غیر محسوس که در ذهن های ما عمل می کند).(p 13 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

فرهنگ از چند مولفه و عنصر تشکیل می شود که بعضی از آنها ضمنی و بعضی دیگر صریح و آشکار هستند. اکثر اوقات این عناصر به وسیله واژه هایی مانند رفتار، ارزشها ، هنجارها و مفروضات اساسی توضیح داده می شوند. برای ساده سازی این طبقه بندی از جلوه های فرهنگی ، بسیاری از نویسندگان از لایه های یک پیاز بعنوان یک استعاره استفاده می کنند.(Doherty& Groeshl, 2000, p14)

 

لایه های بیرونی تر ، محصولات و مصنوعات آشکار و روشن یک فرهنگ را ارائه می کند، لایه های میانی هنجارها و ارزشها را مشخص می سازد و در مرکز و هسته ، مفروضات اساسی در مورد هستی وجود دارد.(Crowne, 2008 , p393)

 

فرهنگ پدیده ای آموختنی است ، در سایه تجربه های جدید تکامل می یابد و اگر کسی بتواند پویایی های فرآیند یادگیری را درک کند، این پدیده می تواند تغییر کند.

 

کشورها ، جوامع ، سازمانها ، واحدهای سازمانی ، گروه ها ، هریک فرهنگ خاص خود را دارند ، مقود از فرهنگ در هر یک از این سطوح ساختاری عبارت است از یک الگو از اصول یا مفروضات اصلی که به وسیله یک گروه مشخص ایجاد ، کشف ، یا ارائه شده است تا بدان وسیله بتواند با مسائل مربوط به سازگاری با محیط خارجی و حفظ یکپارچگی داخلی ، مطالبی را بیاموزد(شفریتز و وات ، ۱۳۸۱ ، صص ۹۶۹-۹۶۸)

 

۲-۱۳- فرهنگ و رفتار سازمانی

 

Gones , Blant(1992) ، دامنه گسترده ای از فاکتورهایی را که ماهیت سازمانها و مدیریت را تحت تاثیر قرار می دهند را مشخص می نمایند و بیان می کنند که شاید یکی از مهمترین فاکتور های تاثیرگذار رفتار سازمانی ، فرهنگ است. بررسی و مطالعات در زمینه فرهنگ و تاثیرات آن بر سازمانها ، اغلب مطالعات تطبیقی هستند که نگرش ها ، اعتقادات ، منبع انگیزش و… را در بین دو یا چند فرهنگ بررسی کرده اند و به درک تفاوت های ملی در افکار ، اعتقادات و رفتارها نسبت به کار ، در میان افراد مختلف ، کمک کرده اند. اکثر این مطالعات به طور سنتی ، دیدگاهی بین فرهنگی و تطبیقی در مشاهده تفاوت های بین فرهنگی اتخاذ کرده اند. این رویکرد در آماده سازی کارکنان برای عملکرد خوب در محیط های چند ملیتی، موفق نمی شود و پاسخگوی انعطاف پذیری مورد نیاز در ارتباط با انواع مختلفی از فرهنگ ها و همزمان در داخل یک دوره زمانی نسبتاً کوتاه مدت نیست.(p14 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

۲-۱۴-مفهوم هوش

 

زمانی که یک نفر ، تفاوت در یادگیری و عملکرد را مورد توجه قرار می دهد، اغلب به عنوان یک فاکتور اصلی در نظر گرفته می شود.(p15 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

عموماً گفته می شود هوش واژه و اصطلاحی است که تقریباً بدون دقت زیاد ، در زمان توصیف و شرح سبک یادگیری ، استعداد ، خصیصه ها ، مهارت ها و شایستگی های یک فرد استفاده می شود.بر اساس تعریف لغت نامه وبستر ، هوش بعنوان ظرفیت و توانایی درک و توصیف واقعیت ها و قضایا و ارتباطات آنها و استدلال در مورد آنها ، در نظر گرفته می شود.(Friday et al , 2005 , p 350)

 

دیدگاه همه جانبه و کل نگر به هوش ، آنرا به عنوان یک خصیصه و ویژگی زیستی ، انگیزشی و رفتاری افراد ، در نظر می گیرد: دیدگاه زیستیفرض می کند که فرآیندهای زیستی و ارثی ، هوش را تعیین می کند؛ دیدگاه ذهنی و روانی فرض می کند که هوش در حیطه های شناختی یا انگیزشی قرار دارد؛ تئوری های هوش انگیزشیبه انگیزش یک فرد برای درک تعاریف هوش اعتقاد دارند ؛ و دیدگاه تئو ریسن های رفتاری اینست که هوش در رفتار قرار دارد یا به همراه عملکرد های ذهنی و روانی که رفتار را به وجود می آورند قرار دارد..(p15 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

بر طبق نظر Herrnstein  و Murray(1994) ، نظریات در مورد هوش به سه دسته تقسیم می شود:

 

 

• نظریات کلاسیک

 

هوش یک ساختار است چه یک توانایی تنها ، دو یا چندین توانایی وجود داشته باشد یا نه ، به اندازه این واقعیت مهم نیست که برای هوش یک ساختار وجود دارد و این ساختار می تواند یک توانایی تنها را شامل شود که اسپیرمن آنرا هوش عمومی می نامید یا طبق نظر VernonT ، سلسه مراتبی از توانایی ها باشد. طبق نظر Guilford، صدوبیست جزء در این ساختار وجود دارد(Hubey, 2002 , p 362)

 

 

 

 

• مدل هو ش مصنوعی – الگوریتمی

 

هوش یک فرآینداست. به نظر می رسد این یک نگرش مدرن و جدیدتر باشد که شامل دیدگاه پردازش اطلاعات است. طبق نظر Stemberg سه نمود و جنبه از پردازش اطلاعات انسانی وجود دارد ؛ مبدل ها یا ابزار حسی مان که داده های جهان واقعی را تبدیل به اشکال خاصی برای مغز می کند طبقه بندی مسائل و مشکلات جهان واقعی به گروه ها ، استفاده در عمل از امکانات و وسایل در زندگی (و ا میدوار به موفق بودن) در دنیای واقعی بواسطه استفاده از برنامه های تطبیق با محیط ، شکل دهی با محیط و انتخاب محیط جدید.(Hubey, 2002 , p 362)

 

چارچوب منسجم و یکپارچه Stemberg ، جایگاه متفاوت هوش در درون فرد را مطرح می کند. بر اساس عقیده او ، فراشناخت ، شناخت و انگیزش ، توانایی های ذهنی ای هستند که در مغز هر کس قرار دارد ، در حالیکه اعمال آشکار، توانایی های رفتاری هستند. هوش فراشناختی اشاره به کنترل شناخت دارد: فرآیند هایی که افراد برای کسب و درک دانش به کار می برند. هوش شناختی ، اشاره به ساختارهای دانش دارد و موافق با مفهوم هوش به منزله دانش  Ackermanاست که دلالت بر اهمیت دانش به عنوان بخشی از عقل و هوش دارد. هوش انگیزشی اشاره به توانایی ذهنی برای هدایت و حفظ انرژی در یک وظیفه یا موقعیت خاص دارد و درک اینکه توانایی های انگیزشی برای حل مسائلدنیای واقعی اساسی و مهم هستند. هوش رفتاری اشاره به آشکارسازی بیرونییا اعمال آشکار دارد: آنچه که افراد انجام می دهند به جای آنچه که آنها فکر می کنند.(ang et al , 2007 , p 6)

 

 

 

 

• مدل هو ش خطی در مقابل منحنی:

 

انواع مختلفی از چیزها وجود دارد که هوش نامیده می شود(Hubey, 2002 , p 362)، مانند مدلی که Gardner از هوش ارائه می کند. Gardnerبا استفادهاز هوش بعنوان توصیفی تک بعدی و محدود از ظرفیت دانشی یک فرد مخالفت کرد. او متعاقباً یک مدل هوش چند وجهی بیان می کند که افراد اطلاعات با یاد می گیرند و توانایی هایشان را به طرق مختلف ابراز می کنند، بنابراین استفاده از هوش چند وجهی ، طبقه بندی استعداد ها ، توانایی ها ، اولویت های مختلف افراد را بر اساس شرایط زمینه ای و طبیعی مختلف امکانپذیر می سازد.(Friday et al , 2005 , p 350)

 

Gardnerهشت نوع را ارائه کرد که به طرق مختلف در شرایط گوناگون از جمله در سبک های زندگی هر روزه ، شرایط آموزشی و شرایط کاری به کار می روند:

 

 

• هوش زبان شناختی

 

• هوش منطقی – ریاضی

 

• هوش سه بعدی و فضایی

 

• هوش جنبشی و جسمانی

 

• هوش موسیقی

 

• هوش بین فردی

 

• هوش درون فردی

 

• هوش ذاتی و طبیعی(Hubey, 2002 , p 362)

 

ورای تئوری های فرد محور ، تصورات و ادراکاتی هستند که هوش را به عنوان چیزی که نه فقط در افراد وجود دارد بلکه در محیط یا جامعه نیز قرار دارد در نظر می گیرند. دیدگاه تعاملی به هوش ، تعامل افراد و دیدگاه های زمینه ای را در نظر می گیرد.(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

مدل هوش های چند وجهی Gardner نیز بیان می کند که علاوهبر متولد شدن با هوش های چند وجهی مختلف ، بعضی از هوش ها به طور بالقوه به وسیله محیط فرهنگی که افراد در آن جامعه پذیر می شوند، مانند محیط کاری شان ، تعیین و مشخص می شوند.(Friday et al , 2005 , p 350)

 

 

 

۲-۱۵- هوش چند وجهی

 

توجه به نقش و تاثیر انواع چند وجهی هوش تا حدودی به علت مشاهده مستقیم این مطلب است که هوش سنتی (IQ) به تنهایی برای موفقیت در زندگی کافی نیست(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody) تاکید فزاینده و روبه رشدی وجود دارد که هوش های چند وجهی برای رهبری در سطح جهان مورد نیاز هستندRanald Riggi ، Susan Murphy و Fransis Pirozzolo ، یک دلیل قوی را که رهبران جهانی نیاز به داشتن چیزی فراتر از IQ دارند بیان کردند. آنها تاکید کردند که هوش یک ساختار چند بعدی است و چندین نوع هوش وجود دارد و اینکه انواع مختلف هوش برای رهبری موثر و موقعیتی مورد نیاز می باشد. بر اساس تمام شواهد موجود ، اصل و جوهر رهبری جهانی و بنابر این پرورش رهبران جهانی این سه نوع هوش هستند:

 

 

• هوش منطقی و کمی و کلامی عقل محور که برای بیشتر مردم شناخته شده می باشد و به وسیله تست های IQ سنتی سنجیده می شود.

 

• هوش عاطفی که اهمیت زیادی به عنوان یک عامل تعیین کننده موقعیت در ۱۰ سال گذشته پیدا کرده استو می تواند توسط تست های EQ سنجیده شود.

 

• هوش تازه اضافه شده به لیست ، هوش فرهنگی می باشد که می تواند به وسیله تست های CQ که تازه بوجود آمده اند سنجیده شود.(Alon & Higgins , 2005 , p 503)

 

بررسی و تحقیق بر روی جنبه های متفاوت هوش ، شامل مطالعات هوش عاطفی ، هوش اجتماعی هر کدام در مراحل مختلف از تحقیق مفهومی و تبیین هستند. مفهوم هوش فرهنگی ، این گروه را بعنوان یک بسط تئوریکی از چنین رویکردهای معاصر به درک و شناخت هوش ، پیوند می دهد. هر چند هوش فرهنگی با این ترکیب ها در ارتباط است  اما مجزا و منحصر به فرد  می باشد.(p16 ، ۲۰۰۷ ، Moody)

 

ذکر این نکته ضروری است که آنچه به عنوان هوش یا زرنگی در نظر گرفته می شود شاید در فرهنگ های مختلف با هم متفاوت باشد. گروه های فرهنگی با زبان مشابه ، شاید دیدگاه های متفاوت درباره آنچه که برای عملکرد هوشمندانه لازم می باشد داشته باشند و گروه های فرهنگی با زبان متفاوت ، شاید دیدگاه های مشابه درباره آنچه که برای عملکرد هوشمندانه لازم است داشته باشند.(Grigorenko &Sternberg , 2006 ,p 27)

 

Kenyan در بررسی خود در مورد مفهوم هوش در شرق چهار واژه پیدا کرد که اشاره می کنند به آنچه که بعنوان هوش و زیرکی درک می شود:

 

 

• Rieko دانش و مهارت ها

 

• LYoro احترام

 

• Winyo درک چگونگی اداره مشکلات زندگی واقعی

 

• Para ابتکار عمل.

 

فقط مورد اولی اشاره به نوع هوش دارد که توسط آزمونهای IQسنتی غربی سنجیده می شود.(Westby, 2007 , p 7)

 

بعضی از محققان برای بررسی این تفاوت ها، تئوری « هوش اثر بخش» را ارائه کردند(Grigorenko & Sternberg , 2006 ,p 27).

 

Sternberg (2004) هوش ثمربخش را به عنوان مهارت ها و دانش مورد نیاز برای موفقیت در زندگی با توجه به تعریف هر کس از موفقیت ، در داخل بافت اجتماعی – فرهنگی تعریف کرد. افراد دارای هوش ثمربخش بر روی نقاط قوت خود سرمایه گذاری می کنند و نقاط ضعف شان را اصلاح یا جبران می کنند، آنها در سبک کاری خود منعطف هستند و خود انگیزش می باشند. فرصت هایی برای خودشان ایجاد می کنند، شناسایی مسائل و تعریف درست آنها و دانستن و آگاهی زمان پشتکار از دیگر ویژگی های آنها می باشد.(Westby, 2007 , p 8)

 

EarleY و Ang(2003)یک هوش فرهنگی صریح و روشن را برای توضیح دادن تفاوت ها در میان فرهنگ ها ، مطرح کردند. هوش فرهنگی به نوبه خود بیشتر در میان فرهنگ ها بکار می رود. یک نفر می تواند در داخل یک فرهنگ ، دارای هوش ثمربخش باشد و نه در میان فرهنگ ها و شخص دیگر می تواند در میان فرهنگ ها ، نسبتاً موفق باشد. اما خیلی زیاد در داخل هر کدام از آن فرهنگ ها موفق نباشد. در واقع همانگونه که Berry (1974) ذکر کرده است، آنچه که در یک فرهنگ هوشمندانه است ، شاید خیلی زیاد از آنچه که در فرهنگ دیگر هوشمندانه است ، متفاوت باشد.(Grigorenko &Sternberg , 2006 ,p 28)

 

[۱]-The silentLanguage

 

[۲]-Hofstede

 

[۳]-Software of the mind

 

[۴]-Invisiblecontrol mechanism

 

[۵]-Biological outlook

 

[۶]-Mentalperspective

 

[۷]-Motivationalintelligencetheories

 

[۸]-Publicintelligence

 

[۹]-Computational-Al model

 

[۱۰]-Externaldisclosure

 

[۱۱]-Linguisticintelligence

 

[۱۲]-Logical-mathematicalintelligence

 

[۱۳]-Spatial intelligence

 

[۱۴]-Bodily-Kinethetic intelligence

 

[۱۵]-Musical intelligence

 

[۱۶]-Interpersonal intelligence

 

[۱۷]-Interpersonal intelligence

 

[۱۸]-Natural intelligence

 

[۱۹]-Multimodal intelligence

 

[۲۰]-Globalleadership

 

[۲۱]-Rational and logic–based verbal and quantitative intelligence

 

[۲۲]-Emotional intelligence

 

[۲۳]-Cultural intelligence

 

[۲۴]-Social intelligence

 

[۲۵]-Successful intelligence

 

[۲۶]-Sociocultural context

اگرچه سازمان ها همواره می کوشند تا بدون هیچ نوع تبعیض، تعصب یا پیش داوری عملکرد کارکنان و اعضای خود را ارزیابی کنند، ولی باز هم در این فرآیند مسائل و مشکلات بالقوه ای دامنگیرشان می شود.آنچه در زیرمی آید از جمله عواملی است که موجب مخدوش شدن این فرآیند می شود.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۱۳۵۶)

 

 

 

۱-خطای هاله ای یا اثر هاله ای

 

زمانی اتفاق می افتد که ارز پایان یک برداشت و نظر کلی و منحصر به فرد را برای ارزیابی مجموعه ای از ابعاد عملکردی دارای اشتراک، اما متفاوت از نظر ادراکی و مفهومی، استفاده می کنند

 

 

Loveland &Palmer , 2008 , p119)). این خطا زمانی اتفاق می افتد که ارزیاب یک فاکتور را چنان بااهمیت درنظر می گیرد که کارمند را فقط براساس این یک فاکتور درجه بندی کرده و ارزیابی می کند. ارزیاب درتشخیص نقاط قوت و ضعف کارمند موفق نمی شود؛ و هاله از یک بعد به سایر ابعاد تعمیم داده می شود.(Kumar , 2005 , P3)

 

 

 

۲-شاخص غیر عملکردی یا عینی نبودن شاخص ها

 

عینیت نداشتن یکی از ضعف های بالقوه روش های معمول ارزیابی عملکرد است، این امر متداول است که افراد به هنگام قضاوت درباره ی دیگران و ارزیابی عملکرد آنان معمولاً برحدی از قضاوت می نشینند که پایه های آن بر نوعی پیش داوری و قضاوت ذهنی آنان قرار دارد. شاید این امر غیرمنطقی به نظر برسد، ولی واقعیت این است که غالباً تصمیمات رسمی که براساس داوری های ذهنی قراردارد، پیش از این که اطلاعاتی عینی در جهت تأیید مزبور جمع آوری گردد، گرفته می شوند.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۷)

 

۳-خطای گرایش به مرکز

 

برخی از سرپرستان با مسئولان ارزیابی، تمایل چندانی به ارزیابی واقعی کارکنان ندارند و می کوشند آنان را با در نظر گرفتن امتیازات متوسط بسنجد. در صورتی که فرم های ارزیابی با استفاده ازمقیاس های توصیفی، مانند عالی، خوب، متوسط، ضعیف و یا غیرقابل قبول طراحی شده باشند، غالباً ارزیابان از انتخاب گزینه های توصیفی عالی، خوب، ضعیف و غیرقابل قبول امتناع می ورزند و گزینه ی متوسط را در توصیف مورد بر می گزینند. (ابطحی، ۱۳۸۵، ص ۲۷۲-۲۷۳) این تمایل به ارزیابی درحد متوسط، یک اشتباه عمومی است و به دلایلی مانند آشنا بودن به طرز انجام کار کارکنان و پرهیز از جریحه دار ساختن عواطف افراد پیش می آید.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۷۱)

 

 

 

۴-خطای تاره ترین رخدادها

 

این خطا زمانی اتفاق می افتد که یک ارزیاب بیشتر بر رفتار جدید و تازه ی کارمند تأکید می کند. بیشتر سرپرستان زمان و منابع کافی برای کنترل و نظارت دقیق عملکرد یک کارمند در طول یکسال یا برای بخاطر سپردن جزئیات را ندارند.(Kumar , 2005 , P4) این خطا می تواند پیامد شدیدی برای فردی داشته باشد که شش ماه یا یکسال به خوبی خدمت کرده است، اما دریکی دو هفته نزدیک به ارزیابی مرتکب اشتباه جدی یا سنگینی شده است.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۳). از طرفی از آنجایی که کارکنان معمولاً موعد ارزیابی خود را می دانند و چند هفته قبل ازآن آگاهانه یا حتی ناخودآگاه، سعی می کنند کارایی خود را بالا ببرند، احتمال مرتکب شدن این اشتباه زیاد است. از این رو توصیه گردیده است که ارزیابی کارمند با مشاهده و ثبت دقیق و منظم چگونگی عملکرد او طی یک دوره کامل ارزیابی صورت پذیرد. راه دیگر فائق آمدن بر این مشکل، ارزیابی کارکنان در فواصل کوتاه (مثلا هر سه ماه یک بار) است. (سعادت، ۱۳۸۱، ص۲۴۵)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۵-تعصب شخصی ارزیاب

 

مقصود از تعصب این است که یکی از ویژگی های افراد، مانند سن، نژاد یا جنس بر شیوه ی ارزیابی یا نمره هایی که به آنها داده می شود، اثر بگذارد. نتیجه تحقیقات انجام شده، نشان  می دهد که یک سو نگری و تعصب می تواند بر شیوه ی ارزیابی فرد اثر بگذارد. (دسلر، ۱۳۷۸، ص۲۱۷)

 

 

 

۶-خطای آسان گیری

 

دادن نمرات بالای غیرعادلانه ونابجا به عنوان آسان گیری مورد اشاره قرار می گیرد. این رفتار اغلب به وسیله ی یک میل به دوری کردن از ستیز و مجادله در ارزیابی برانگیخته می شود. جنبه منفی این خطا این است که حتی کسانی با عملکرد ضعیف شاید درجات خوبی بگیرند و این می تواند باعث خشم در میان کسانی با عملکرد عالی وخوب شود. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است در میان بگذارد، معمولاً نتیجه ی ارزیابی بسیار بالاتر از میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود.(سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۴۴)

 

 

 

۷-خطای سخت گیری

 

برخی از سرپرستان یا مسئولان ارزیابی ممکن است که بیش از اندازه در نحوه ی ارزیابی وسواس به خرج دهند یا سخت گیری های بی مورد بکنند. اینان برخلاف برخی از سرپرستان که در کار ارزیابی جدی نیستند، معمولاً کار ارزیابی کارکنان را با وسواس کامل انجام می دهند و برای کارکنان امتیازات یا درجات پایین را در نظر می گیرند. این نوع سرپرستان شاید از اینکه خود را در نظر سایر همکاران داوری سختگیر بنمایند، لذت می برند.(ابطحی، ۱۳۸۵، ص۲۷۳)

 

 

 

۸–خطای شبیه سازی

 

هنگامی که افراد باید عملکرد دیگران را ارزیابی کنند، از همان دیدگاه کارهای آنها را بررسی می کنند که مورد پسند خودشان است. اگر چه درواقع آنچه را که برای خود نمی پسندند، برای دیگران هم نمی پسندند، ولی در این میان دچار خطای شبیه سازی شده اند. برای مثال: اگر فردی که دیگران را مورد ارزیابی قرار می دهند، خود را انسانی جاه طلب و پرخاشگر می پندارند، احتمالاً از دیدگاه پرخاشگری و جاه طلبی به دیگران نگاه کنند، که در آن صورت کسانی که دارای چنین ویژگی باشند، نمره ی بالایی خواهند گرفت و اگر غیر از این باشد، نمره شان پایین خواهد بود.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۶)

 

 

 

۹-خطای مقایسه ای

 

زمانی اتفاق می افتد که عملکرد یک کارمند، ارزیابی هاییی را که به افراد دیگرداده می شود، تحت تأثیر قرار می دهد. برای مثال، زمانی که عملکرد یک کارمند متوسط فوراً بعد از عملکرد یک کارمند برجسته و خوب ارزیابی می شود، ارزیاب، ارزیابی را اینگونه خاتمه می دهد که شخص متوسط، پایین تر از متوسط یا ضعیف استLisnov , Palmer , Maurer (1995).، تأیید کردند که اثرات مقایسه ای، باعث عدم دقت و اشتباه در ارزیابی های عملکرد می شود.(Loveland &Palmer , 2008 , P119))

 

۲-۲۶) افزایش اثر بخشی ارزیابی عملکرد

 

ارزیابی عملکرد یک ابزار مدیریتی مهم درسازمان ها هستند. در نتیجه، اجباری و ضروری است که عنوان یک رویکرد مبتکرانه دربرنامه ریزی فرآیند ارزیابی اتخاذ کنند. در ادامه، پیشنهاداتی درجهت افزایش اثر بخشی سیستم های رسمی ارزیابی عملکرد ارائه شده است:

 

۱-استفاده از چندین ارزیاب

 

یکی از روش های خیلی رایج برای دستیابی به بازخورد ازچندین منبع، بازخورد، ۳۶درجه می باشد. استفاده از چندین منبع ارزیابی درارزیابی عملکرد، دیدگاه های منحصر به فردی را در مورد عملکرد فراهم می کند که از منابع مختلفی فراهم می شود (مانند سرپرستان، همکاران، زیردستان، مشتریان و غیره) که اغلب درارزیابی سنتی عملکرد نادیده گرفته می شوند. (Bectan et al , 2007 , p23)

 

 

 

۲-آموزش ارزیابان

 

یک ضعف بیشتر برنامه های ارزیابی عملکرد این است که مدیران و سرپرستان به قدر کافی برای وظیفه ی ارزیابی آموزش ندیده اند و بازخورد ضعیفی ای را به زیردستان ارائه میکنند(Kumar , 205 , p7). آموزش ارزیابان و دادن بازخورد به آنها، توانایی ارزیابان را برای انجام ارزیابی های دقیق و درست از عملکرد کارکنان بهبود می دهد. آموزش های مختلفی وجود دارد از جمله: آموزش خطای ارزیاب(مانند آموزشی که ارزیابان را با اشتباهات معمول و رایج آشنا می سازد و پیشنهاداتی را برای چگونگی دوری ازآنها، فراهم می کند) ثابت شده است که در کاهش اشتباهات رایج ارزیابی موفق بوده است. آموزش چارچوب مرجع(مانند آموزشی که مجموعه ی مشترکی از هنجارها را در مورد عملکرد  ضعیف و خوب برای ارزیابان فراهم می کند) نیز، ثابت شده است که اشتباهات ارزیابی و به همان اندازه امکان مدافعه ی قانونی را کاهش می دهد، سرانجام، آموزش مشاهده ی رفتاری، که بر تکنیک هایی که ارزیابان می توانند برای مشاهده، ذخیره، بازخوانی اطلاعات مربوط به عملکرد استفاده کنند، متمرکز است، نشان داده شده که دقت و درستی را افزایش می دهد. در حالی که تحقیقات نشان می دهد که هر یک ازاین رویکردهای آموزشی اثرات مثبت بر روی درستی و دقت ارزیابی دارد، بهبود و بهسازی بیشتر، درزمانی که آموزش، این رویکردها رابا هم ترکیب می کند، دیده شده است. Bectan et al , 2007 , p23))

 

 

 

 

۳-استفاده ازچندین شاخص

 

ازآنجا که عملکرد موفقیت آمیز مستلزم این است که کارهای زیادی به نحو احسن انجام شود، از این رو باید همه ی آن کارها را شناسایی کرد و آنها را مورد ارزیابی قرارداد. هرقدر شغل یا وظیفه ای که شخص بر عهده دارد، پیچیده تر باشد، باید برای ارزیابی عملکرد وی از شاخص های بیشتری استفاده کرد. همه ی کارها نباید مورد ارزیابی قرار گیرد، اقدامات مهم یا به اصطلاح سرنوشت سازی را که موجب عملکرد عالی یا بسیارضعیف فرد می شود، باید مورد ارزیابی قرار داد.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۵۸)

 

 

 

۴-استفاده از روش های رفتار محور

 

Bartol , Martin  (۱۹۹۸) ، بیان کردند که ارزیابی ها از عملکرد کارکنان باید مستقیماً با انجام وظایف مربوط به شغل، در ارتباط باشند. Jenks(1991)، این عقیده و نظر را مورد تأیید قرار داد به وسیله ی توصیه ی بیشتر به اینکه ارزیابی ها باید در خصوصیات و ویژگی ها، کمتر ذهنی باشد. اشکال رفتار محور که عملکرد شغلی را برحسب نتایج خاص و قابل مشاهده تعریف می کنند، فواید و مزایایی را درجهت افزایش و پرورش بهبود عملکرد و بهبود کارگر، فراتر ازروش های ذهنی تر، ارائه می کنند.

 

Bectan et al , 2007 , p23)) در واقع این روش ها، به ویژگی های افراد توجه نمی کنند، بسیاری از ویژگی هایی که ظاهراً با عملکرد خوب رابطه ی مستقیمی دارند، در واقع هیچ رابطه ای با عملکرد ندارند. ویژگی هایی چون وفاداری و خلاقیت احتمالاً ازنظر مدیران سازمان بسیار پسندیده اند، ولی هیچ مدرک یا سندی وجود ندارد مبنی بر اینکه درسطوح مختلف سازمانی و در مشاغل گوناگون، ویژگی های مشخصی مترادف عملکردهای بالا باشند. یکی دیگر ازنقاط ضعف ویژگی ها همانا خود قضاوت و داوری است.

 

آن چه ازنظر یک نفر وفاداری است، ازدیدگاه شخص دیگر، چیزی دیگر است. بنابراین افراد در مورد ویژگی ها به صورت کامل اتفاق نظر ندارند.(رابینز، ۱۳۸۶، ص۳۸۵)

 

 

 

۵- ارائه بازخورد مداوم و مستمر

 

ارائه بازخورد براساس یک مبنای مداوم و مستمر، به عنوان یک توصیه و سفارش برای افزایش اثر بخشی ارزیابی های عملکرد ارائه می شود. تأیید شده است که ارزیابی هایی که بارها انجام می شوند.(بیشتر از یکبار درسال)، به احتمال زیاد معانی ضمنی مثبت زیادی برای هم سازمان و هم کارکنان دارد.

 

Lindholm (Bectan et al , 2007 , p 23) (1991)، بیان کرد که استفاده از بازخورد عملکرد، به کارکنان در کاهش خطاهای شغلی و کم کردن ریسک یادگیری از طریق آزمایش و خطا کمک می کند. ارزیابی های عملکرد عادلانه و بازخورد عملکرد مکرر و مرتب، یک پیش بینی کننده ی مهم رضایت شغلی در محیط کار می باشد و خیلی زیاد به رشد فردی کمک می کند.(Shen , 2004 , p55)

 

 

 

 

 

 

 

[۱]-Halo effect

 

[۲]-Centraltendency

 

[۳]-Recency error

 

[۴]-Personalbiasassessor

 

[۵]-Leniencyerror

 

[۶]-Stringent error

 

[۷]-Simular-to-me error

 

[۸]-Comparative error

 

[۹]-Rater-error training

 

[۱۰]-Frame of referencetraining

 

[۱۱]-Behavioralobservationtraining

اطلاعات لازم برای ارزیابی عملکرد را می توان از منابع بسیاری گردآوری کرد. برای ارزیابی می توان از موارد زیر استفاده نمود:

 

 

 

 

• ارزیابی توسط سرپرست مستقیم

 

سرپرست، رئیس بلافصل مستخدمی است که مورد ارزیابی قرار می گیرد. فرض بر آن است که سرپرست از هر کس دیگری شغل و عملکرد ارزیابی شونده را بهتر می شناسد.(دولان و شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۵) در واقع این نوع ارزیابی، از قدیمی ترین و متداولترین روشهاست. شناخت دقیق سرپرستان مستقیم کارکنان از چگونگی کارکردن و مسئولیت های محول کارکنان به آنان و آگاهی آنان از شرایط محیط کاری و اثرات آن برکیفیت و کمیت نتایج کار کارکنان که ممکن است برای دیگران غیر ملموس باشد از محاسن این روش می باشد. از معایب آن، اعمال نظرهای آگاهانه یا ناآگاهانه سرپرستان مستقیم است و دیگری دراینکه چنین ارزیابی هایی معمولاً در دوره های یکساله صورت می گیرند و درسازمان هایی که زمان تصدی سرپرستان کمتر از یک سال می باشد و یا سرپرست مستقیم یکی دو ماه قبل از زمان ارزیابی به سرپرستی واحدی گمارده شده باشد، کار ارزیابی مخدوش و از اعتبار آن کاسته می شود.(ابطحی، ۱۳۸۵،ص ۲۷۵)

 

 

 

 

• ارزیابی به وسیله همکاران

 

بعضی از نویسندگان بیان می کنند که همکاران می توانند نقاط قوت و نقاط ضعف فرد را بهتر از دیگر افراد یک سازمان شناسایی کنند. این تصور و عقیده، حمایت از منابع ارزیابی غیر سنتی را افزایش می دهد. همکاران موقعیت های بیشتری نسبت به سرپرستان برای مشاهده ی یکدیگر در شرایط کاری قابل اعتماد دارند و همچنین فرصت بیشتری برای عکس العمل مستقیم به هر رفتاراجتماعی یکدیگر دارند. به همین دلیل، Borman، بیان می کند که ارزیابی های همکاران، امید بیشتری برای فراهم کردن ارزیابی های دقیق و صحیح از عملکرد شغلی می دهد. &Miller , 2000 , p612)Cardy)

 

 

 

 

• ارزیابی به وسیله زیردستان

 

گاهی اوقات سازمان ها از زیردستان می خواهند که عملکرد سرپرستان را ارزیابی کنند و بسیاری از افراد، این فرآیند را بازخورد نمودن نتیجه درمسیر رو به بالا می نامند. گاهی بازخورد نمودن این نتیجه ها باعث می شود مدیران نقاط ضعف شیوه مدیریت خود را بشناسند، ازمسأله های بالقوه در رابطه با افراد، آشنا شوند و در صورت لزوم اقداماتی در جهت اصلاح خود به عمل آورند.(دسلر، ۱۳۸۷، ص ۲۰۳) با وجود این، گاهی ممکن است زیردستان سرپرست خود را صرفاً برمبنای شخصیت وی یا برآورده شدن نیازهای خودشان ( و نه نیازهای سازمان) ارزیابی کنند. البته گاهی هم در ارزیابی سرپرستان خود مبالغه می کنند، بویژه اگر احساس خطر کنند یا ارزیابی به صورت مخفی صورت نگیرد.( دولان، شولر، ۱۳۸۱، ص ۳۲۷)

 

 

 

 

• خود ارزیابی

 

اگر افراد از اهداف و همچنین ازاستانداردهای عملکرد، آگاهی کامل داشته باشند تا حد زیادی می توان گفت که بهترین موقعیت برای ارزیابی، خودشان هستند. در این روش کارکنان باکمک سرپرست، به تدوین اهداف کاری برای دوره معین و همچنین به تعیین شرح وظایف شغلی و مسئولیت ها و اختیارات می پردازند و پس از پایان دوره، عملکرد واقعی خود را با هدف های تعیین شده،مقایسه و ارزیابی می کنند.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۰) اگر چه خود ارزیابی همیشه یکی از اغراق آمیزترین مکانیسم های ارزیابی می باشد و به نظر می رسد. به طور ضعیفی با ارزیابی ها به وسیله همکاران و سرپرستان در ارتباط باشد. برای مثال، نوعاً یافته ها در تحقیقات خود ارزیابی نشان داده است که حداقل ۴۰% کارکنان، در زمان خود ارزیابی عملکردشان، خودشان را در رده های بالاترقرار می دهند.(&Miller , 2000 , p612Cardy)

 

 

 

 

• روش فراگیر: ارزیابی ۳۶۰ درجه ای

 

با ارزیابیهای ۳۶۰ درجه ای، اطلاعات کاملی درباره ی کارکنان به دست می آید و کارگر با کارمند به وسیله سرپرستان، زیردستان، همکاران و مشتریان داخلی و خارجی، مورد ارزیابی قرار می گیرد. این روش بسیار متداول شده است و معمولاً برای آموزش دادن به افراد (ونه افزایش حقوق) از آن استفاده می کنند.(دسلر، ۱۳۷۸، ص ۲۰۴)

 

 

 

 

 

۲-۹- روش ها متداول ارزیابی عملکرد

 

روش های مختلفی برای ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد؛ ولی اینکه کدام روش، مناسب ترین یا بهترین روش ارزیابی است به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد و معمولاً نیز ترکیبی از روش های مختلف برای ارزیابی کارکنان به کارگرفته می شود. متداولترین روش های ارزیابی عملکردها ازاین قرارند: (سعادت، ۱۳۷۹، ص۲۲۷)

 

 

 

 

۱-روش رتبه بندی

 

روشی که به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد و به درجه بندی کارکنان براساس یک سلسه عوامل تعریف شده می پردازد، روش معیارهای رتبه بندی است. به کارگیری این روش از طریق قضاوت و داوری درباره ی نحوه ی انجام کار بر مبنای معیارهای تعیین شده می باشد. معیارها به درجاتی تقسیم می شود که معمولاً بین پنج تا هفت درجه است. یک دلیل برای معروفیت عامه این روش، سادگی آن می باشد، زیرا بدین طریق می توان کارکنان را به طور نسبتاً مناسب و سریع ارزیابی کرد. عوامل انتخاب شده، برای ارزیابی نوعاً به دو گروه تقسیم می گردد:

 

یکی مشخصات مربوط به شغل و یکی هم مشخصات مربوط به شخص.(زارعی متین، ۱۳۷۹،ص ۱۶۱)

 

 

 

۲-روش درجه بندی

 

در این روش از ارزیاب خواسته می شود تا کارکنان را براساس یک معیار کلی(مبتلا عملکرد آنها در مجموع)، از بهترین تا ضعیف ترین، درجه بندی نمایند. بدین ترتیب، فردی که بهترین عملکرد را داشته باشد. در بالای جدول، فردی که ضعیف ترین عملکرد را داشته باشد، در پایین ترین جدول و سایر کارکنان بین این دو حد قرار می گیرند. اگر چه معمولاً تشخیص بهترین و ضعیف ترین کارمند چندان مشکل نیست، ولی تعیین جایگاه درست سایر افراد کار ساده ای به شمار نمی آید، بخصوص هنگامی که تعداد کارکنان بیش از بیست نفر باشد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۳۳)

 

۳-روش مقایسه افراد با یکدیگر

 

این روش فرد ارزیابی کننده راملزم می سازد تا هر کارمند رابا کارمند دیگر مقایسه کرده و شخص برتر را با قضاوت ذهنی انتخاب نماید. این روش به طور معمول جهت مقایسه بین افراد به صورت کلی مورد استفاده قرار می گیرد، اما برخی ممکن است این مقایسه را بر مبنای عواملی مانند: کمیت کار، کیفیت کار، انضباط، اخلاق کار، وفاداری افراد به سازمان و میزان تلاش مورد ارزیابی قرار دهند.(سید جوادین، ۳۸۲، صص ۳۳۶-۳۳۵)

 

 

 

۴-روش وقایع حساس

 

در استفاده ازاین روش، وظیفه ی اصلی سرپرست یا ارزیاب، عبارت است از مشاهده و ثبت و ضبط رفتارهای غیر متعارف مثبت و منفی که در فرد مورد نظر ملاحظه گردیده است. ثبت و ضبط رفتارهای مثبت و منفی کارکنان درزمان های مختلف می تواند دلایل تصمیم گیری های بعدی را در مورد فرد توجیه کند، مشروط بر اینکه سرپرست یا ارزیاب در فواصل معینی نقاط مثبت و منفی رفتارهای کارکنان را به آنان منعکس کند تا در رفع عیوب رفتاری و تقویت رفتارهای مثبت خود باکمک سازمان و مدیریت شان بکوشد.( ابطحی، ۱۳۸۵، ص ۲۸۷) چون این روش بسیار وقت گیر است و نیاز به حوصله زیادی دارد، اگر تعداد کسانی که از این طریق ارزیابی می شوند زیاد باشد، ارزیابی چندان دقیق نخواهد بود و نمی توان به نتایج حاصل ازآن اعتماد کرد.( سعادت، ۱۳۷۹، ص ۲۳۲)

 

 

 

۵-روش تشریحی

 

در این روش بدون داشتن ضابطه یامعیار خاص سرپرست به صورت انشائی تشخیص خود را از نحوه کار ارزیابی شونده در مدتی که با وی همکاری نزدیک داشته می نویسد. این شرح توضیحی با اینکه ذهنی است، معذالک می تواند نشان دهنده ی بسیاری از ویژگی های فرد باشد. این روش ارزیابی به ویژه زمانی که فلسفه ارزیابی صفات شخصی به کار برده می شود، مفید می باشد.(میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص ۲۵۶) از آنجائی که برخی از سرپرستان مهارت های نوشتاری بهتری نسبت به دیگران دارند، ممکن است تفاوتهایی در کیفیت ارزیابی ها پدید آید. سرپرستانی که چنین مهارت هایی را ندارند یا وقت کافی برای گزارش نویسی ندارند، نباید این روش را به کار برند.(دولان وشولر، ۱۳۸۱، ص ۳۰۴)

 

 

 

۶-روش استاندارد کار

 

یک روش ارزیابی هملکرد است که از طریق آن، عملکرد هر فرد با استاندارد ازپیش تعیین شده باسطح ستاده موردانتظار مقایسه می شود. استانداردهای عملکرد معمولی برای یک فرد متوسط است که با سرعت عادی کار می کند. استانداردهای کار ممکن است برای انواع مشاغل مورد استفاده قرار گیرد، اما بیشتر برای مشاغل تولیدی محصولات به کار گرفته می شوند. یک مزیت استفاده ازاین روش آن است که معیار ارزیابی، عینی و معین است. برای اینکه کارکنان از سطح استانداردهای رضایت داشته باشند، باید از اینکه چگونه استانداردها برقرار شده اند، آگاهی کامل داشته باشند.این، بیان می دارد که سطح استانداردها و تغییر آنها باید برای کارکنان منطقی و عقلانی باشد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۶۷)

 

 

 

۷-روش توزیع اجباری

 

برای کاهش اعمال نظرهای شخصی و ذهنی، روش توزیع اجباری توسط ژرف لی فین پیش از یک سری مطالعات آماری ابداع گردیده است. در این روش توزیع شایستگی کارکنان یک توزیع نرمال در نظر گرفته شده به صورتی که اکثریت دارای شایستگی متوسط بوده و اقلیتی در دو حد منحنی در سطح برجسته و یا غیرقابل قبول می باشد؛

 

 

 

حداقل شایستگی                                                    ۱۰درصد کارکنان

 

کمتر از متوسط                                                      ۳۰درصد کارکنان

 

متوسط                                                               ۴۰درصد کارکنان

 

خوب                                                                 ۲۰درصد کارکنان

 

عالی                                                                  ۱۰درصد کارکنان

 

بی شک ملزم نمودن ارزیاب به رعایت توزیع نرمال از آزادی عمل آنها در اعمال نظرشخصی تا حدودی می کاهد، که البته هدف اصلی از به کار بردن این روش نیز همان است. اما باید توجه داشت که شایستگی با توانایی انجام کارکنان یک موسسه الزاماً تابع توزیع نرمال نیست. بلکه ممکن است برچسب درجه دقتی که در امور کارمندیابی و انتخاب می شود، منحنی چولگی به راست یا چولگی به چپ داشته و در نتیجه انتخاب درصدهای مساوی برای دامنه های متقارن منحنی مناسب نباشد. به هر صورت اگر این روش همراه با روش های دیگر به عنوان یک مکانیزم کنترل به کار رود بی نتیجه نخواهد بود، نمونه ای ازتوزیع نرمال در نمودار ۲-۳ نشان داده شده است.( میرسپاسی، ۱۳۸۵، ص۲۵۲)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

۲۰%              ۲۰%   ۲۰%                                                      ۲۰%   ۱۰%                                                                                             ۱۰%       عالی                خوب                      متوسط                     زیر متوسط              ضعیف

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نمودار ۲-۳ :نمونه ای ازتوزیع نرمال

 

(زارعی متین ، ۱۳۷۹ ، ص ۱۶۸ )

 

 

 

۸-روش مدیریت مبتنی بر هدف

 

فرآیندی است که براساس آن مدیران سطوح بالاتر و پایین سازمان به طور مشترک هدف های مشترک را معین می نماید، وظایف و مسئولیت هر فرد را براساس نتایجی که از آن ها انتظار می رود معلوم نموده و سپس این برنامه به عنوان راهنمایی جهت سنجش کار واحد و ارزیابی کارکنان به کار گرفته می شود. در این روش مدیرو کارمند دررابطه با هم متعهد می شوند که در زمان مقرر جهت کسب هدف و براساس مفهوم کنترل خارجی کارمند توسط مدیریت و کنترل خودی توسط فرد کارمند تلاش نمایند. در به کارگیری این روش میزان رشدو بلوغ کارکنان شرط اساسی است(سید جوادین، ۱۳۸۱، ص۵۳۰) مدیریت بر مبنای هدف یک سیستم عمل گرا است. به وسیله ی آن، فرآیند ارزیابی ازنگرش های شخصی کارکنان به عملکرد شغلی آنها تغییر می کند. نقش سرپرست از نقش داوری به نقش مشاوره و تسهیل کننده تغییر می کند و کارکنان هم در ارزیابی، مشارکت فعالی را خواهند داشت(ابطحی، ۱۳۷۹، ص۱۶۹)

 

برخوردهای تند و موضع گیری ها به حداقل می رسد؛ زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر درارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه و صدور حکم، همچنین، در حالی که در روش های معمول، کارفرد بعد از انجام آن بررسی میشود؛ در مدیریت بر مبنای هدف، تأکید بر حال و آینده است. این را نیز می توان یکی ازامتیازات مهم مدیریت بر مبنای هدف به شمار آورد؛ زیرا گذشته، غیرقابل تغییر است، ولی برای حال و آینده می توان برنامه ریزی کرد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۴۰)

 

 

 

[۱]-Self-appraisal

 

[۲]-Ranking system

 

[۳]-Grading system

 

[۴]- Man to man comparison

 

[۵]-Criticalincident

 

[۶]-Work standard approach

 

[۷]-Forceddistribution

مدیریت دانش از اواخر دهه ۱۹۷۰ مطرح شد. در اواسط دهه ۱۹۸۰ بود که جایگاه و اهیمت دانش و تأثیر آن بر قدرت رقابت در بازارهای اقتصادی مضاعف شد. در این دهه، نظام‏های مبتنی بر هوش مصنوعی و نظام‏های هوشمند برای مدیریت دانش بکار گرفته شد و مفاهمیمی چون فراهم‏آوری دانش[۱]، مهندسی دانش[۲]، نظام‏های دانش مدار[۳] و مانند آن رواج یافت.  در اواخر دهه ۸۰ سیر صعودی انتشار مقالات مربوط به مدیریت دانش را در مجلات حوزه مدیریت، تجارت و علوم کتابداری و اطلاع‏رسانی می‏توان مشاهده کرد. در  همین دوران اولین کتاب‏های مربوط به این حوزه منتشر شدند. در آغاز دهه ۱۹۹۰ فعالیت گسترده شرکت‏های آمریکایی، اروپایی و ژاپنی در حوزه مدیریت دانش به نحو چشمگیری افزایش یافت. ظهور وب جهانی در اواسط دهه ۱۹۹۰ تحرک تازه‏ای به حوزه مدیریت دانش بخشید. شبکه‏ی بین‏المللی مدیریت دانش در اروپا[۴]، مجمع مدیریت دانش ایالات متحده[۵] فعالیت‏های خود را در اینترنت گسترش دادند. به تدریج شرکت‏های بزرگی مانند ارنست و یانگ[۶]، بوزآلن و همیلتون[۷] و دهها شرکت دیگر به شکل تجاری وارد عرصه مدیریت دانش شدند. اکنون مدیریت دانش در قرن ۲۱ برای بسیاری از کشورهای پیشرفته به عنوان نماد رقابت و عامل دستیابی به قدرت و توسعه است. (حسن‎زاده، ۱۳۸۷: ۱۴)

 

 

مدیریت دانش مفهومی پیچیده و گسترده است و به همین دلیل صاحبنظران مختلف از زوایای گوناگون به آن نگریسته‏اند و آن را تعریف کرده‎اند بعضی از این تعاریف بر فرآیندهای مدیریت دانش متمرکز هستند و برخی بر اهداف آن توجه دارند. از جمله این تعاریف، تعریفی است که حسن‏زاده (۱۳۸۷) ارائه داده است.

 

مدیریت دانش عبارت از اعمال مدیریت و زمینه‎سازی برای تبدیل دانش (نهان به عیان و بالعکس) در داخل یک سازمان از طریق گردآوری، به اشتراک‎گذاری و استفاده از دانش به عنوان یک سرمایه سازمانی در راستای دستیابی به اهداف سازمان است. (حسن‏زاده، ۱۳۸۷: ۱۸)

 

همچنین گاندری و همکاران (۲۰۱۰) مدیریت دانش را بر مبنای فرآیندهای آن اینگونه تعریف کرده‎اند:

 

مدیریت دانش، یک فرآیند یکپارچه و سیستماتیک در سطح سازمان است که شامل فعالیت اکتساب، خلق، ذخیره، توزیع و بکارگیری دانش به وسیله افراد و گروه‏ها برای رسیدن به اهداف سازمانی است.

 

مدیریت شامل “مجموعه ای از فعالیت ها (از جمله ارزیابی، تعریف و تعیین هدف، توسعه کار تیمی، تخصیص منابع و غیره) می باشد که با هدف اطمینان یافتن از پیشرفتهای کاری، پروژه ای و بهبود کیفی فرآیندها یا تولیدات می باشد”. دانش به عنوان مجموعه ای از قوانین، اصول و اطلاعات
ساختاربندی شده که افراد را قادر به تصمیم گیری و حل مشکل می نماید، تعریف می شود. بنابراین مدیریت دانش، ” فرآیندی است که با تمرکز و تأکید بر دانش در موقعیت های مشکل یا در یک سیستم به حل مشکل می پردازد” (اسپکتور و ادموندز[۸]، ۲۰۰۲: ۲).

 

در یک تعریف مدیریت دانش “مجموعه ای از فعالیت هاست که به شرکت کمک کرده تا دانش را از داخل و خارج سازمان به دست آورد”. مدیریت دانش به فرآیند تسخیر تخصصهای جمعی و هوشمندی در سازمان و استفاده از آنها برای پرورش نوآوری از طریق یادگیری سازمانی مستمر اشاره دارد (شی و چیانگ،[۹] ۲۰۰۵: ۵۸۵ ).

 

مدیریت دانش “آگاهی و عمل مدیریت از خلق، انتشار، توزیع و کاربرد دانش برای اهداف استراتژیک سازمان است” (بردرو و لین،[۱۰]، ۲۰۰۳: ۱۵ ).

 

از نظر شاین (۲۰۰۱) “مدیریت دانش فرآیندی است که این امکان را به سازمان می دهد که دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار و پخش و کاربرد به خدمت گیرد و بدین ترتیب گستره ای از ویژگیهای سازمانی را با قادر ساختن شرکت به عملکر÷د هوشمندانه تر، بهبود بخشد” (شاین، ۲۰۰۱: ۸ ).

 

دالکر (۲۰۰۵) با بررسی بیش از صد تعریف منتشر شده درباره مدیریت دانش، در سه دیدگاه آنها را خلاصه کرده است:

 

۱- دیدگاه کسب و کار: مدیریت دانش فعالیتی تجاری است که دو جنبه اصلی دارد. توجه به عنصر دانش فعالیت های کسب و کار به عنوان جزء آشکار کسب و کار که در استراتژی، خط مشی، و رویه در همه سطوح سازمان منعکس می شود و همچنین ایجاد روابط مستقیم بین سرمایه های فکری و نتایج مثبت کسب و کار. از همین دیدگاه، مدیریت دانش یک تلفیقی همکارانه برای خلق، کسب، سازماندهی، دسترسی و استفاده از سرمایه های فکری سازمان است.

 

۲- دیدگاه علم شناختی یا علم دانش:  دانش- بینش ها، ادراکات و دانش فنی کاربردی- منبعی اساسی است که به ما امکان می دهد به طور هوشمندانه عمل کنیم. در طول زمان، دانش مهم به اشکال دیگر –مثل کتب، فناوری، رویه ها و سنن- در درون همه سازمان ها و به طور کلی در جامعه تبدیل می‏شود. این تغییر شکل ها به انباشت تجربه منجر و وقتی به طور مناسب استفاده شود، به افزایش اثربخشی منتج می شود. دانش یکی از عوامل اصلی است که رفتار هوشمندانه شخصی، سازمانی و اجتماعی را ممکن می سازد.

 

۳- دیدگاه فرایند/ فناوری: مدیریت دانش مفهومی است که بر اساس آن اطلاعات به دانش قابل کاربرد تبدیل و با تلاش اندک قابل استفاده برای افرادی می شود که می توانند آن را به کار برند.

 

به طور کلی، مدیریت دانش ماهیت میان رشته ای دارد (دالکر[۱۱]، ۲۰۰۵: ۷). از جمله این رشته ها عبارتند از:

 

 

• علم سازمانی

 

• علم شناختی

 

• زبان شناختی و زبان محاسباتی

 

• فناوری اطلاعاتی از قبل سیستم های مبتنی بر دانش، مدیریت اطلاعات و اسناد، سیستم‏های حمایت عملکرد الکترونیکی و فناوری های پایگاه داده.

 

• علم اطلاعات و کتابخانه

 

• نوشتار فنی

 

• مردم شناسی و جامعه شناسی

 

• آموزش و توسعه

 

• داستان سرایی و مطالعات ارتباطی

 

• فناوری های همکارانه/ جمعی از قبیل فعالیت همکارانه مبتنی بر رایانه و گروه افزار، و همچنی اینترانت ها، اکسترانت ها، پورتال ها، و سایر فناوری های شبکه (اکبری و صالحی، ۱۳۸۸: ۶۰).

 

۲-۲-     تاریخچه مدیریت دانش

 

مدیریت دانش و بحث دانش موضوع تازه ای نیست و حتی در ادبیات کشور خودمان شواهد خوبی از این مسأله در دست داریم، اما بحث مدیریت دانش به صورت نوین آن، از دهه ۹۰ میلادی مورد توجه قرار گرفت و از آن زمان تاکنون یکی از مباحث قابل توجه در مدیریت بوده و نویسندگانی مانند پیتر سنگه، پیتر دراکر، آلوین هایدی، تافلر، نوناکاو و تاکیوچی بر اهیمت توجه هوشمندانه به دانش تأکید کرده اند (غنی زاده، ۱۳۸۵: ۱۲).

 

منازعه با مفهوم دانش به قدمت تاریخ تفکر انسان است. همه اندیشمندان از افلاطون گرفته تا دکارت و کانت در جستجوی اصطلاحی بودند که ماهیت دانش را بیان کنند. جهان پس از گذار از انقلاب کشاورزی که منبع کلیدی در آن زمان بود، و انقلاب صنعتی که سرمایه و نیروی کار منبع  اصلی آن بود؛ شاهد انقلاب اطلاعاتی بوده است که در آن، منبع ارزشمند و کلیدی خلق ثروت و درآمد، دانش است (منوریان و همکاران، ۱۳۸۶: ۳).

 

تعدادی از تئوریسن های مدیریت به رشد مدیریت دانش کمک کرده اند که از برجسته ترین آنها دراکر، استراسمنو سنجه بوده اند. دراکر و استراسمن بر اهمیت رشد اطلاعات و دانش صریح به عنوان منابع سازمانی تأکید کرده اند. سنجه روی سازمان یادگیرنده و ابعاد فرهنگی مدیریت دانش کار کرد و کتاب معروف پنجمین فرمان را نوشت. آرگریس، بارتلت و بارتون جنبه های مختلف مدیریت دانش را بررسی کرده اند. روگر در زمینه اشاعه و نوآوری کارکرد و آلن در دانشگاه ام. ای. تی درباره انتقال فناوری اطلاعات، پژوهشی با عنوان چگونگی تولید، اشاعه و کاربرد دانش در سازمان انجام داده است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶).

 

مراحل رشد و بلوغ مدیریت دانش بر اساس دو رویکرد فناوری اطلاعات و مدیریت دانش قابل بررسی است. بر این اساس مدیریت دانش سه مرحله را پشت سر گذاشته و در حال حاضر در مرحله چهارم قرار دارد:

 

اولین مرحله با توجه به رویکرد فناوری اطلاعات و تمرکز بر بهره وری سازمانی بود. به عبارت دیگر، چگونه می توان با بهره گرفتن از فناوری اطلاعات از تولید مجدد چرخ و دوباره کاری جلوگیری کرد؟ این مرحله در حدود سال های (۱۹۹۲) همراه با نصب و راه اندازی انواع پایگاه اطلاعات و پایگاه بهترین روش انجام کار در سازمان بود.

 

مرحله دوم اگرچه مشابه مرحله اول بود امّا تمرکز روی مشتری بود. بحث بر این بود که چگونه می‏توان با بکارگیری دانش درباره مشتریان، به آنها بهتر خدمت کرد؟ در این مرحله نیز پایگاه های اطلاعات مختلفی ایجاد شد؛ البته همه آنها یک طرفه و منفعل (نه دو طرفه و تعاملی) بودند.

 

 

مرحله سوم، در حدود سال های (۲۰۰۱-۱۹۹۴) در واقع مرحله تعاملی بود. صفحه های وب فناوری اطلاعات تعاملی، تجارت الکترونیک، بازرگانی الکترونیک، و تبادلات الکترونیکی تمام وقت از
ویژگی های این مرحله می باشد.

 

مرحله چهارم که از سال ۲۰۰۱ به بعد شروع شده، توجه به ارزش دانش افراد است. علیرغم آن که منشأ تئوریکی آن، قدیمی است، در مرحله اوّلیه و نوزادی به سر می برد امّا بسیار امید بخش است؛ زیرا به موضوعات انسانی می اندیشد. سرمایه گذاری در این مرحله مستلزم سرمایه گذاری در افراد، استخدام افراد توانمند و ایجاد محیط های مناسب است (عدلی، ۱۳۸۴: ۵۶-۵۵).

 

دالکر (۲۰۰۵) مراحل توسعه دانش را به شکل مدل ذیل ارائه کرده است:

 

شکل ۲-۱- مراحل توسعه مدیریت دانش (دالکر، ۲۰۰۵: ۱۴)

 

 

 

۲-۳-     اهداف و مزایای مدیریت دانش

 

هدف مدیریت دانش، آن است که به افراد در نوآوری، همکاری و تصمیم گیری کارآمد، یاری رساند؛ فرصت های سازمان را ارتقاء داده، و به عنوان یک فرآیند ارتقاء دهنده به سازمان جهت انجام فرآیندهای اصلی خود عمل کند.

 

به طور کلی اهداف عمده ای که  برای سیستم های مدیریت دانش ارائه شده است عبارتند از
(خاتمیان فر، ۱۳۸۵: ۶):

 

۱- ایجاد مخازن دانش؛

 

۲- ارتقاء دسترسی به دانش؛

 

۳- بهبود و ارتقاء محیط دانش؛

 

۴- مدیریت دانش به عنوان یک دارایی (داونپورت و پروساک، ۱۹۹۸: ۶۷)؛

 

۵- صرفه جویی در هزینه، افزایش ظرفیت سازمانی، خدمت بهتر به مشتری، و کاهش زمان چرخه؛

 

۶- اجتناب از هدر رفتن سرمایه عقلانی و حداقل کردن ریسک های مرتبط با نوآوری؛

 

در یک کلمه هدف مدیریت دانش دستیابی به ارزش تجاری از طریق دانش می باشد (پلسیس[۱۶]، ۲۰۰۴).

 

دانشمندان مدیریت دانش همچنین، مجموعه مزایایی را برای مدیریت دانش ذکر کرده اندکه در زیر به هشت مورد آن از نظر دنهام گری[۱۷] (۲۰۰۱) اشاره می کنیم که عبارتند از :

 

۱-  جلوگیری از افت دانش: مدیریت دانشسازمان را قادر می سازد تا تخصص فنی حیاتی خود را حفظ کرده، از افت دانش حیاتی که از بازنشستگی، کوچک سازی، یا اخراج کارکنان و تغییرات ساخت حافظه انسانی ناشی می شود؛ جلوگیری کند.

 

۲- بهبود تصمیم گیری:مدیریت دانش نوع و کیفیت دانش مورد نیاز را برای تصمیم گیریهای اثربخش شناسایی می کند و دسترسی به آن دانش را تسهیل می بخشد. در نتیجه، تصمیمات سریعتر و بهتری می تواند در سطوح مختلف سازمانی صورت گیرد.

 

۳- انعطاف پذیری و انطباق پذیری: مدیریت دانش به کارکنان اجازه می دهد تا شناخت بهتری از کار خود حاصل کرده، راه حلهای نوآور مطرح کنند، با سرپرستی مستقیم کمتر کار کنند و کمتر نیاز به مداخلات مقامات بالاتر داشته باشند. در نتیجه، کارکنان می توانند در موقعیتهای چند وظیفه ای فعال باشند، و سازمان می تواند روحیه کارکنان را بالا ببرد.

 

۴- ایجاد مزیت رقابتی:بکارگیری مدیریت دانش سازمانها را قادر می سازد تا مشتریان، دیدگاه های آنها، بازار و رقابت را درک کرده، و بتوانند شکافها و فرصتهای رقابتی را شناسایی و در جهت ایجاد مزیت رقابتی از آن استفاده کنند.

 

۵- توسعه دارایی:مدیریت دانش توانایی سازمان را در سرمایه گذاری در حفاظت قانونی برای مالکیت فکری بهبود می بخشد. در این حالت، ثبت اختراعات، علائم تجاری، اجازه نامه ها، حق انحصاری اثر، و اسرار تجاری در زمان درست بکار گرفته شده و منجر به حفاظت قانونی بیشتر و افزایش ارزش بازار برای مالکیت فکری می شود.

 

۶- افزایش محصول:کاربرد مدیریت دانش به سازمان اجازه می دهد که دانش را در خدمات و فرآورده ها بکار گیرد در نتیجه، ارزش ایجاد شده در محصول با نسبت مستقیم میزان و کیفیت دانش در محصول افزایش پیدا می کند.

 

۷- مدیریت مشتری: مدیریت دانش سازمان را قادر می سازد تا توجه کانونی و خدمت به مشتری را افزایش دهد. دانش مشتری باعث سرعت پاسخ گویی به سؤالات، توصیه ها و شکایتهای مشتری
می شود. این امر همچنین تضمین کننده کیفیت بهتر خدمات به مشتری می گردد.

 

۸- بکارگیری سرمایه گذاریها در بخش سرمایه انسانی:سازمانها از طریق ایجاد امکان تسهیم آموخته ها از طریق مدیریت دانش، فرآیندهای اسناد و بررسی و حل استثنائات، و در اختیار گرفتن و انتقال دانش ضمنی، می توانند به بهترین وجهی در استخدام و کارآموزی کارکنان سرمایه گذاری کنند (رادینگ، ۱۳۸۳: ۷۷-۷۶).

 

[۱]. Knowledge Acquisition

 

[۲]. Knowledge Engineering

 

[۳]. Knowledge-Based systems

 

[۴]. International Knowedge Management Network

 

[۵]. United States Knowledge Management Forum

 

[۶]. Ernest & Young

 

[۷].  Booz Allen & Hamilton

 

[۸]- Spector & Edmonds

 

[۹]-  Shi & Chiang

 

[۱۰] – Berdrow  &Lane

 

[۱۱] – Dalkir

 

 Strassmann- 1

 

Bartlett -2

 

 Roger- 3

 

 Alen- 4

 

[۱۶] – Plessis

ارزیابی عملکرد یکی از وظایف خیلی مهم و مشکل مدیران می باشد(Badawy, 2007 , P64) و یکی از موضوعات تحقیقی است که خیلی زیاد در روان شناسی کار مورد بررسی قرار گرفته است. ارزیابی عملکرد به طور چشمگیری به قسمتی از رویکرد استراتژیک برای ادغام فعالیت منابع انسانی و خط مشی های کسب و کار تبدیل شده است و در حال حاضر یک عبارت و اصطلاح جامعی است که مجموعه ی متنوعی از فعالیت ها را در بر می گیرد که سازمان ها از طریق آن کارکنان شان را ارزیابی می کنند، شایستگی های آنها را بهبود می دهند و عملکردشان را افزایش می دهد و پاداش ها را تقسیم می نمایند.(Kuvaas , 2007 , P78)

 

 

در مباحث مدیریت، ارزیابی با عنوان ها و واژه های مختلفی مانند ارزیابی، ارزشیابی، ارزیابی عملکرد، ارزیابی شایستگی یا لیاقت، ارزیابی کارکنان و… به کار رفته است که تقریباً همه ی آنها مفهوم ارزیابی عملکرد نیروی انسانی را در بر دارد. در سازمان ها معمولا کلیه ی افراد به طور غیر رسمی، مورد ارزیابی قرار می گیرند، اما فرآیند ارزیابی عملکرد نیروی انسانی به ارزیابی نظام دار نحوه ی انجام کار کارکنان می پردازد. به طوری که با آن بتوان به اهداف مورد نظر دست یافت. بنابراین ارزیابی عملکرد، فرآیندی است که به طور نظام دار به تشریح توانایی ها و ضعف های کارکنان با توجه به شغل آنها در فواصل معین می پردازد.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۲)

 

ارزیابی عملکرد همچنین می تواند به عنوان یک ارزیابی دوره ای از بازده یک فرد در مقابل انتظارات خاصی که سنجیده می شود، تعریف گردد، در واقع این فرآیند شامل مشاهده و ارزیابی عملکرد کارمند در محیط کار، در ارتباط و با توجه به استانداردهای از پیش تعیین شده می باشد.

 

Ahmad&Ali , 2004 , P49)

 

 

 

۲-۴- فلسفه ارزیابی عملکرد

 

در گذشت همدیران ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام می دادند در حالی که امروزه جنبه ی راهنمایی و ارشادی این عمل اهمیت بیشتری یافته است.(عباس پور،۱۳۸۴، ص۲۱۴) در گذشته، سیستم های ارزیابی، گرایش و تمایل به تأکید بر ویژگی ها، کمبودها یا نقصان ها و توانایی های کارکنان داشتند، اما فسسفه ی جدید ارزیابی بر عملکرد فعلی و اهداف آینده متمرکز می باشد. فلسفه ی جدید همچنین بر مشارک متقابل کارکنان با سرپرست در تعیین اهداف تأکید می کند(Kumar , 2005 , P2) در این زیمنه Armstrong و Baron(1998)، بر اهمیت توجه به ارزیابی عملکرد به عنوان یک فرآیند مشارکتی( مربی گری و مشاوره)، به جای یک بررسی و مرور قضاوتی و انتقادی، تأکید می کند.Ahmad&Ali,2004 , P49))

 

بنابراین، فلسفه ی امروزین ارزیابی عملکرد آن گونه که دیویس و ینواستروم تأکید می کنند، عبارت از این است که؛

 

 

• جهت گیری آن به سوی عملکرد است؛

 

• بر روی هدفها و آماجها پافشاری می کند؛

 

• تعیین هدفها یا هدفگذاری ها با رایزنی متقابل مدیر و کارکنان صورت می پذیرد .(عباس پور، ۱۳۸۴، ص ۲۱۴)

 

۲-۵- اهداف ارزیابی عملکرد

 

هدف ارزیابی عملکرد، یکی از فاکتورهایی است که ویژگی ها و کیفیت ارزیابی ها را تحت تأثیر قرار می دهد.(Jones el al , 2007 , P316) سازمانها در ارزیابی عملکرد کارکنان و اعضای خود در پی هدف های مختلفغ و گوناگونی هستند. اهداف معمول و رایج استفاده از ارزیابی عملکرد، شامل فراهم آوردن باز خورد در مورد اشتباهات یا ضعف ها در عملکرد گذشته، ثبت رفتارهایی که مثبت یا مفید بودند و ارزیابی کارکنان در خصوص امکان ارتفا می باشد. به صورت کلی تر، بیان شده است که اهداف فرآیند ارزیابی می تواند به دو دسته طبقه بندی شود: ۱- کنترل کارمند، ۲- بهبود وپرورش کارمند

 

مؤلفه های ارزیابی عملکرد کنترل محور، بر کمک به سازمان از طریق هدایت رفتار کارکنان به وسیله ی پاداش یا تبیه متمرکز است. برعکس، مؤلفه های ارزیابی عملکرد با جهت گیری بهبود و پرورش کارکنان، نوعا شامل بازخورد می باشد که به کارکنان در دستیابی به اهداف فردی و شغلی در داخل سازمان کمک می کند.(Hinduga &Lilley , 2007 , P139)

 

اما در نهیت می توان گفت که هدف نهایی ارزیابی عملکرد، افزایش کارآیی و اثر بخشی افراد و متعاقباً افزایش کاریی و اثر بخشی در سطح سازمانی می باشد. (Jones el al , 2007 , P316)

 

به طور کلی از طریق فرآیند ارزیابی می توان به اهداف زیر دست یافت؛

 

۱- رشد و توسعه کارکنان

 

از اهداف اصلی ارزیابی عملکرد، توجه به بهبود و توسعه است، راجع به اینکه چگونه کارکنان می توانند عملکرد خود را درآینده بهبود دهند.(Decieri et al , 2002 , P89 ) بهبود مهارت ها و انگیزه ی کارکنان از طریق تأمین بازخورد عملکرد صورت می گیرد. با فرآیند مذکور و در میان گذاشتن نتایج آن و مشاوره شغلی با کارکنان می توان به آنها کمک کرد تا بر ضعف های خود پیروز گردند و تا بهبود توانایی های خود، قادر باشد عملکرد و زندگی شغلی بهتری داشته باشند.(زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۳)

 

۲- تعیین مسیر شغلی

 

عملکرد کارمند در شغلش نشان دهنده ی توانایی های بالفعل و همچنین نقاط ضعف و قوت اوست، در نتیجه با ارزیابی فرد و کسب اطلاعاتی در این زمینه می توان مسیر شغلی فرد را در سازمان ترسیم نمود. منظور از مسیر شغلی، مشاغلی است که در طی عمر کاری، فرد درسازمان، یکی پس از دیگری به او واگذار می شود. (سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۶).

 

۳- برنامه ریزی نیروی انسانی

 

یک جنبه ی مهم برنامه ریزی نیروی انسانی، تعیین نیروی انسانی موجود درسازمان و شناسایی قابلیت های آنها می باشد. ارزیابی عملکرد کارکنان، اگر در تمام سطوح سازمان صورت گیرد، به آسانی شایستگی ها و استعداد سازمان و اعضای آن را نشان می دهد. این مهم به ویژه در مورد سرپرستان و مدیران از اهمیت بالایی برخوردار است.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۵)

 

۴- حقوق و مزایا

 

از کاربردها و اهداف دیگر ارزیابی های عملکرد این است که آنها اغلب با تصمیمات اداری، مانند پرداخت مزایا گره خورده اند. این کاربرد، براساس این منطق و دلیل است که ارتباط بین نتایج ارزیابی ها با پاداش می تواند تأثیر انگیزشی ارزیابی های عملکرد را برای کارکنان تقویت کند..

 

(Decieri et al , 2002 , P89)

 

امروزه اکثر مدیران و مسئولان معتقدند که باید با افزودن به حقوق ودستمزد، به کار و عملکرد برجسته کارکنان، پاداشی مستمر و ملموس داد. پرداخت پاداش به خاطر عملکرد خوب، نقش بسیار مهمی درایجاد انگیزه برای ادامه ی آن خواهد داشت. بنابراین، برای تشویق کارکنان به عملکرد خوب و مؤثر، سازمان باید سیستمی منصفانه برای ارزیابی عملکرد کارکنان طراحی کند و با اجرای صحیح آن، به کارکنان برجسته و قوی           پاداش دهد.(سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۷)

 

۵- تسهیل ارتباطات

 

ارتباطات یک فاکتور مهم تأثیر گذار بر انگیزش کارکنان در سازمان می باشد. بنابراین، به عنوان یک مهارت مهم برای مدیران و رهبران در سازمان ها شناسایی می شود. ارزیابی های عملکرد می تواند عدم اطمینان و تردید کارکنان را کاهش دهد، در حالی که ارتباطات مؤثرتر و کارآمدتر را بین سرپرستان و زیردستان، ارتقا و بهبود می دهد. همچنین، در صورت کوتاهی در ارائه بازخورد، می تواند نتایج منفی برای کارکنان داشته باشد. برای مثال، فقدان بازخورد، کارکنان را رها و آزاد می گذارد تا براساس حدس و گمان تصمیم بگیرند که آیا مسیر فعلی رفتاری را در ارتباط با شغل و کار، ادامه دهد، با یک مسیر دیگر را انتخاب کنند. ارتباطاتی که به وسیله ی بازخورد ارزیابی عملکرد، دریافت می شود. برای تشویق کارکنان برای باقی ماندن دریک مسیر مثبت و مفید و برای هدایت کارکنان به منظور اصلاح زمینه های مسأله دار، لازم و حیاتی است.(Bectan et al , 2007 , P21)

 

۶-شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان

 

بعضی سازمان ها سعی می کنند از طریق فرآیند ارزیابی عملکرد، استعدادهای پنهانی افراد را هم شناسایی کنند. این مهم به دلیل آن است که معمولا در ترفیع افراد به ویژه سرپرستان، فقط به عملکرد گذشته آنها توجه می شود، در حالی که باید به بررسی استعداد آنها، به ویژه توانایی مدیریتی آنها پرداخته شود، زیرا عملکرد موفق یک شخص دریک شغل، دقیقاً بدان معنا نیست که درآینده می تواند در پست بالاتر به همان نحو عمل کند. تأکید زیاد بر مهارت های فنی و فراموش کردن مهارت مهم دیگر، اشتباهی است که در ترفیع کارکنان در پست های مدیریتی صورت می گیرد. بنابراین از طریق ارزیابی عملکرد می توان به استعداد افراد پی برد و با توجه به آن تصمیمات مربوط را ایفا کرد. ( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص۱۵۵)

 

۷- بازخورد

 

ارزیابی عملکرد، از طریق بازخورد، اطلاعاتی را فراهم می کند. این اطلاعات به کارکنان کمک می کند که رفتارشان را ارزیابی کنند، بهبود عزت نفس و اعتماد نفس را تسهیل می نماید که به نوبه ی خود منجر به بهبود عملکرد می شود. از آنجایی که بازخورد عملکرد، اطلاعاتی را برای نیروی کار درمورد نتایج فراهم می کند، کارکنان بیشتر و بهتر به دستیابی به نتایج مطلوب، قادر و توانا می شوند. (Keillor el al , 2001 , p340)

 

۲-۶- فرآیند ارزیابی عملکرد

 

هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت های و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد. (رحیمی، ۱۳۸۵، ص۴۵)

 

 

 

 

 

• شناسایی اهداف ارزیابی عملکرد

 

ارزیابی عملکرد دارای اهداف گوناگونی است. این اهداف بیشتر در حول محور اهداف نیروی انسانی و سازمان گنجانده شده است. اهداف ارزیابی عملکرد ، بهبود اثر بخشی سازمان ها بوسیله توسعه و ارتباط اطلاعات حیاتی درباره منابع انسانی سازمان هاست. به عبارت دیگر شناسایی اهداف روش و تعهد قوی سازمان باعث می شود سیستم ارزیابی عملکرد برای سرپرستن نیروی انسانی با معنی شود.(حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۶)

 

زمان تنظیم اهداف و مقاصد، مهم ایست که اهداف کلی سازمان، نوع و کیفیت عملکردی که تشویق می شود و نتایج برنامه ریزی نشده بالقوه اهداف بیان شده، مدنظر قرار گیرند. اهداف نه تنها آن چیزی را که از کارکنان انتظار می رود مشخص می کند، بلکه مشخص می کند تا چه میزان از آنها انتظار می رود مشاغل شان را به خوبی انجام دهند. (Montague , 2007 , p43)

 

 

 

 

 

 

 

 

• تجزبه و تحلیل شغل و برقراری استاندارد

 

پس از اینکه هدف خاص ارزیابی تعیین شد، باید به برقراری و تنظیم استانداردهای عملکرد پرداخته شود. برای تعیین استانداردهای عملکرد باید از اطلاعات حاصل از تجزیه و تحلیل شغل و شرح شغل ها استفاده گردد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷) تجزیه و تحلیل شغل کمک می کند تا شغل مورد بررسی قرار گرفته و وظایف و مسئولیت های شغلی نیروی انسانی بصورت استاندارد مطرح شود به عبارت دیگر تجزیه و تحلیل شغل زمینه را جهت تهیه اطلاعات شغلی که در ایجاد سیستم ارزیابی عملکرد کاربرد دارد، فراهم می سازد (حاج کریمی و رنگریز، ۱۳۷۹، ص ۲۰۷)، باید اطمینان داشت که شرح شغل به روز است و دقیقاً مهم ترین وظایف و مسئولیت های شغل را منعکس می نماید.

 

ویژگی های استانداردهای مؤثر شامل موارد زیر است؛

 

 

• آنها باید براساس شغل باشند، نه کسی که متصدی شغل است.

 

• قابل دستیابی باشند.

 

• قابل درک باشند.

 

• بر روی آنها توافق وجود داشته باشد.

 

• خاص، قابل سنجش و امکان پذیر باشند.

 

• زمان محور باشند.

 

• مکتوب باشد.

 

• قابل تغییر باشند(اگر شرایط ایجاب کند).

 

مهم است که استانداردهای عملکرد به وسیله همه ی بخش های درگیر درک شود و عادلانه به کار گرفته شود. این مهم، شاید نیازمند گفتگوها و مذاکراتی بین سرپرست و کارکنان باشد تا اطمینان حاصل شود که کارمند بداند چه عملکردی از او انتظار می رود.

 

(-۴۴Montague , 2007 , p43)

 

 

 

 

 

۳- گفتگو درمورد استانداردها و انتظارات با کارکنان

 

زمانی که استانداردها تعیین شدند باید در مورد این انتظارات با کارکنان گفتگو کرد. در این مرحله سرپرست با رئیس مستقیم، محتوا و وظایف اصلی شغل را با فرد در میان گذارده، برای وی توضیح می دهد که عملکرد او چگونه باید باشد، همچنین شاخص ها و استانداردهای ارزیابی عملکرد به اطلاع فرد رسانده می شود.( سعادت، ۱۳۸۱، ص ۲۱۹)

 

 

 

۴-اندازه گیری عملکرد واقعی و ارزیابی آن

 

پس از این که عملکرد صورت گرفت، باید به اندازه گیری آن پرداخته شود. اندازه گیری عملکرد با توجه به ماهیت مشاغل، معمولاً از طریق مشاهده عملکرد، گزارش های مکتوب و شفاهی عملکردصورت می گیرد و سپس عملکرد واقعی با استانداردهای مقایسه می گردد. در واقع در این مرحله بر اساس استانداردهای تعیین شده به ارزیابی عملکرد واقعی پرداخته می شود. اندازه گیری و ارزیابی عملکرد با روش های ارزیابی صورت می گیرد.( زارعی متین، ۱۳۷۹، ص ۱۵۷)

 

 

 

۵-مطرح کردن نتایج ارزیابی با کارکنان و انجام اقدامات اصلاحی

 

پس از اطمینان حاصل کردن از رعایت استاندارهای پیش بینی شده در مرحله ارزیابی عملکرد نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دورده مطرح می شود. در این مصاحبه، از عملکرد گذشته نیروی انسانی، مصاحبه و گفتگوی پایان دوره مطرح می شود. در این مصاحبه ، از عملکرد گذشته نیروی انسانی بحث به میان می آید، کنکاش روی نقاط قوت و ضعف نیروی انسانی بعمل می آید. در این نوع از مصاحبه ها بایستی اجازه مشارکت نیروی انسانی در دفاع از عملکرد خود داده شود و تفاهم کلام بین مصاحبه کننده و نیروی انسانی باید وجود داشته باشد.(حاج کریمی و رنگریز،۱۳۷۹،ص۴۱) مدیر باید با داشتن داده های جمع آوری شده مناسب آماده باشد و در این جلسات آماده سازی درگیر شود و باید در مورد اینکه چه چیزی بگوید و چگونه آنرا بگوید، تفکر کرده باشدف این فرآیند درشکل ۲-۵ نشان داده شده است. (۴۶Montague , 2007 , p)

 

 

 

 

 

[۱]-Performance appraisal

 

[۲]-WorkPsychology

 

[۳]-Traits

 

[۴]-Deficiencies

 

[۵]-Coaching

 

[۶]-Conselling

 

[۷]-Controloriented performance appraisal elements

 

[۸]-Performance appraisal elementsorientedtoward employce development

 

[۹]-Administrative decisions

 

[۱۰]-Achievable

 

[۱۱]-Specific

 

[۱۲]-Measurable

1. مشاغل پر استرس: انستیتوی ملی بهداشت و سلامت حرفه ای فهرستی از مشاغل پر فشار روانی و کم فشار روانی را بر اساس رخداد مشکلات مرتبط با فشار روانی از قبیل بیماری های قلبی فشار خون بالا و اختلال های عصبی ارائه داده است. کارگری، منشی گری، بازرسی، تکنسین آزمایشگاه، مدیر اداره، سر کارگر، ریاست، پیشخدمت، متصدی تلفن، مالک، کارگر معدن و نقاش (نه هر هنرمندی).

 

1. مشاغل کم استرس: خیاط لباس ، صنعت گر، خدم تکار، کارگر مزرعه، متصدی تجهیزات سنگین، حمال، پرستار بچه، استاد دانشگاه و کارگر ارتباطات / کارمندان. (تورکینگتون، ۱۳۸۳: ۷۷-۶۷).

 

مشاغل «پر استرس» دارای سه جنبه می باشند که عبارتند از:

 

ضرر، خسارت، تهدید، چالش.

 

الف. ضرر- خسارت

 

میزان آسیبی است که تا آن وقت ایجاد شده است، مانند کسی که پس از آسیبی جدی، بر اثر درد ناتوان می شود. بعضی اوقات مردمی که به فشار روانی نسب تاً خفیف دچار می شوند، آن را فاجعه می پندارند در مورد تأثیر آن غلو می کنند و موجب افزایش احساس فشار روانی می شوند (الیس، ۱۹۸۷).

 

ب. تهدید

 

به زیان هایی که احتمال می دهیم در آینده ببینیم مانند صورت حساب بیماران، مدت زمانی که بستری هستیم و از دست دادن حقوق، گفته می شود. ارزشیابی استرس، ارتباط زیادی با ارزیابی ضرر- خسارت و تهدید پیدا می کند.

 

ج. چالش

 

به فرصتی برای رشد کردن، ماهر شدن و سود بردن گفته می شود. برای مثال، ممکن است ارتقای شغلی، وضعیتی فشار روانی زا ارزیابی شود، اما موقعیت خوبی است برای کسب مهارت های جدید، نشان دادن توانایی ها، و به دست آوردن حقوق بیشتر (خدادادی و دولتیار باستانی، ۱۳۸۶: ۹).

 

 

ارزیابی ثانویه: به ارزیابی دائم از منابعی که برای سازگاری در دسترس داریم، گفته می شود اگرچه ما معمولاً پس از آن که واقعه ای را پر فشار روانی ارزیابی کردیم به بررسی منابع مان می پردازیم، ارزیابی ثانویه الزاماً از نظر زمانی پس از ارزیابی اولیه انجام نمی گیرد (کوهن و لازاروس، ۱۹۸۳: ۶۰۹). این دو فرایند به شدت به یک دیگر مربوطند. بعضی اوقات ارزیابی ثانویه ما از منابع محدودی که در اختیار داریم موجب می شود موقعیت را تهدید کننده ارزشیابی کنیم، که در غیر این صورت ممکن بود چنین نمی کردیم (کوهن و هالروید، ۱۹۸۲: ۱۰۹). با این همه، هرگاه موقعیتی را پرفشار روانی به حساب آوریم، بیشتر احتمال دارد که به ارزیابی ثانویه بپردازیم و منابعی را که برای رویارویی با ضرر تهدید یا چالش نیاز داریم، بررسی کنیم (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۶۸).

 

۲-۱۱-      علایم و عوامل فشار روانی شغلی

 

بیر و نیومن در ۱۹۷۸ سه دسته از نشانه هایی راکه در شرایط فشار روانی شغلی بروز می کنند نام برده اند: نشانه های روانی، نشانه های جسمانی و نشانه های رفتاری.

 

 

1. نشانه های جسمانی: آنها را مشکل تر می توان تشخیص داد، زیرا در حالی که شرایط کاری معینی با بیماری ها و ناراحتی‏های جسمانی معینی همراه هستند، اما دشوار می توان فهمید که این نا خوشی ها تا چه اندازه صرفاً معلول شغل و چه اندازه نتیجه دیگر جنبه های زندگی شخص است. مثلاً کارگری که در مواقع معینی دچار سردرد می شود، ممکن است خود او کارش را موجب فشار روانی بداند که منجر به سر درد او شده است اما چه بسا که ناراحتی های خانوادگی او نیز به همان اندازه در این سر درد ها دخیل باشند. هر چند که قضیه به اینجاها ختم نمی شود. با این حال شواهد و مدارک پژوهشی نشان داده اند که همواره رابطه ای بین فشار روانی شغلی و نشانه ها و بیماری های جسمانی معین وجود دارد. یکی از عمومی ترین نشانه های بیماری جسمانی مرتبط با فشار روانی شغلی بیماری های قلبی – عروقی است. پژوهش های معتبری وجود دارد که رابطه بین شرایط فشار روانی زای کار را با عوامل خطر آفرین بیماری قلبی – عروقی نشانه می دهند. پژوهش هایی که ساترلند و کوپر در (۱۹۹۰) انجام داده اند اطلاعات بیشتری را در این باره در اختیار ما می گذارد همین طور ثابت شده است که ناراحتی های معده‏ای – روده ای مثل زخم های دستگاه گوارش و فشار روانی شغلی با هم رابطه دارند. از دیگر بیماری‏های جسمانی که ممکن است نتیجه فشار روانی های شغلی پیاپی باشند انواع حساسیت ها (آلرژی ها) و بیماری های پوستی، اختلال در خواب سردرد و ناراحتی های تنفسی را می توان نام برد (آبلارد، ۲۰۰۳: ۹۰).

 

 

 

1. نشانه های روانی: آن دسته از مشکل های عاطفی و شناختی هستند که بر اثر ناراحتی های ناشی از فشار روانی شغلی بروز می‏کنند. نارضایتی از شغل یکی از رایج ترین پیامدهای فشار روانی شغلی است. شخصی که از شغل خود ناراضی است با بی میلی و تأخیر به سر کار خود می آید و برای آن که کارش را به خوبی انجام دهد دلیل چندانی نمی بیند. دیگر نشانه های روانی عبارتند از: افسردگی، اضطراب[۱]، ملالت[۲]، احساس ناکامی، انزوا و بیزاری، بعضی از این نشانه ها به خودی خود مشکل هایی هستند و تا جایی که ممکن است موجب وخیم تر شدن فشار روانی شغلی می شوند

 

1. نشانه های رفتاری: نشانه های رفتاری به دو دسته تقسیم می شوند:

 

دسته اول نشانه هایی هستند که می توان گفت به طور مستقیم متوجه خود فرد شاغل است. این دسته شامل رفتارهایی است مثل خودداری از کار کردن، مصرف روز افزون مشروبات الکلی و دارو، پرخوری یا بی اشتهایی، رفتارهای ستیزه جویانه در برابر همکاران یا اعضای خانواده و به طور کلی مشکل های میان فردی (کامرون و پیرس، ۲۰۰۵: ۱۳۲).

 

دسته دوم از نشانه های رفتاری پیامدش به سازمانی یا تشکیلات اداری برمی‏گردد، از جمله غیبت از کار، رها کردن شغل، افزایش حادثه های ناشی از کار و فقدان بهره وری (رندال و همکاران، ۱۳۸۵: ۳۸۵).

 

اگر چه که پژوهشگران، منابع فشار روانی را به گونه های مختلف طبقه بندی می کنند اما، نکته ی قابل تأمل در پژوهش های مورد بررسی، تاکید همه ی آن ها به عوامل خانوادگی و شغلی به عنوان منابع اصلی فشار روانی است (فونتانا، ۱۹۹۰؛ کوردون، ۱۹۹۷؛ مارکهام[۳] ۱۹۹۲؛ اسمیت[۴]، ۲۰۰۳؛ رابینز، ۱۹۹۸، هافمن، ۲۰۰۶؛ کومار[۵] و همکاران، ۲۰۰۲). هومن (۱۳۷۷) نشان داد که عوامل و منابعی چون مسایل شخصی، مشکلات جسمی، مشکلات خانوادگی، مشکلات تحصیلی، مشکلات هیجانی، مسایل اجتماعی و مسایل زناشویی، سطح فشار روانی دانشجویان را بالا می برد. پژوهشی که در مورد ۲۵ تحقیق انجام شده ی بین‏المللی و ده تحقیق استرالیایی، بین سال های ۲۰۰۴-۱۹۹۹ انجام شده بود نشان داد عوامل فردی و سازمانی ایجادکننده ی فشار روانی در بهزیستی افراد جامعه (دولارد[۶] و همکاران، ۲۰۰۷) و انتظارات خودکنترلی در افزایش فشارهای کاری، موثر است. در DSM-IV-TR، اضطراب، پیش بینی خطر یا سختی های آینده، همراه با ملالت و نشانگان تنش  بدنی تعریف شده است (انجمن روانپزشکی آمریکا، ۲۰۰۰). پژوهش های مختلف نشان داده است که افراد با عوامل فشار روانی زای متعددی مانند شرایط کاری ضعیف، شرایط سیاسی غیرقابل تحمل، مرگ، تولد (سیاس[۷] و همکاران، ۲۰۰۴، به نقل از هافمن[۸] ۲۰۰۶) فشار زمان، نگرانی های مالی، جر و بحث های مداوم در موقعیت های خانوادگی یا کاری (دلاهانتی[۹] و همکاران، ۲۰۰۰، به نقل از هافمن، ۲۰۰۶) تغییر در نوع تغذیه، تغییر آب و هوا، جدایی از خانواده و تغییر  در نوع نقش (پرسود[۱۰]، ۱۹۹۴، به نقل از براون[۱۱]، ۲۰۰۸) از طرفی آمارها نشان می دهند که محیط های کاری شلوغ با اربابان رجوع فراوان، سطح فشار روانی کارکنان را به شدت بالا برده و عوامل ایجاد کننده آن فردی، سازمانی و بیرونی است (عباس زادگان، ۵۶،۱۳۷۸) که کان و بایوسییر این محرک ها را به محتوای کار یعنی ساده، پیچیده، یکنواخت و متنوع بودن و ویژگی‏های شغل یعنی ابعاد اجتماعی شغل یا روابط با سرپرست و تعارض شغلی تقسیم بندی کرده اند (ساعتچی، ۱۳۷۷، ۳۳۲). خط مشی‏ها، ساختار، شرایط فیزیکی و فرآیندهای سازمانی نمونه هایی از عوامل ایجاد کننده فشار روانی شغلی هستند که مطالعات مربوطه علل زیر را برای بروز آن خاطر نشان شده‏اند (Robbins, 2001, 512):

 

۱) عدم کفایت آموزش برای افزایش توانایی، نشان ندادن مسیر پیشرفت شغلی.

 

۲) عدم اعتماد و تفویض اختیار برای تصمیم گیری.

 

۳) کار بیش ازحد با تحت فشار گذاشتن کارمندان برای کارهای ضروری.

 

۴) عدم تعریف روشن نقش های شغلی و متنوع بودن وظایف شغلی.

 

۵) محیط کاری نامناسب و طراحی ضعیف فضای کاری.

 

۶) عدم توازن کافی در زندگی کاری و ارتباطات ناسالم بین پرسنل.

 

به هر حال باید توجه داشت که استرس، شرایطی فیزیکی و روانی است که روی بهره وری، سلامت وکیفیت کاری پرسنل تأثیرگذار است و نتایج مضِر و هزینه آن، تدوین استراتژی هایی را می طلبد (Clegg, 2006,55). البته در سطوح پایین استرس، میزان عملکرد پایین است ولی در فشار روانی حد متوسط، سطوح عملکرد بهینه می باشد (گملچ، ۳۷۵،۱۳۷۵). از طرفی نتیجه پیامد مثبت استرس، فعالیت، جدیت و انگیزش است و آن چه بیشتر مورد توجه است پیامدهای منفی فشارعصبی است. در این رابطه اهم پیامدهای فشار روانی عبارتند از (زارعی متین، ۹۹،۱۳۸۲):

 

۱) پیامدهای فردی رفتاری

 

۲) پیامدهای فردی روانی

 

۳) پیامدهای فردی فیزیولوژیکی

 

۴) پیامدهای سازمانی

 

 

 

 

 

[۱] Anxiety

 

[۲] Dysphasia

 

[۳] Markham

 

[۴] Smith

 

[۵] Kumar

 

[۶] Dollard

 

[۷] Sias

 

[۸] Huffman

 

[۹] Delahanty

 

[۱۰] Persaud

برای آن که کژ فهمی ها و استفاده نادرست از مفهوم فشار روانی در چند دهه ی اخیر را بفهمیم توجه تان را به افسانه های زیر جلب می کنیم:

 

 

افسانه ی ۱) فشار روانی مضر است:

 

در حالی که عامه جنبه ی منفی یا نا خوشایند این مفهوم را در نظر می گیرند با این حال فشار روانی می‏تواند مفید هم باشد. چینی ها فشار روانی را با دو حرف نشان می دهند که یکی از آنها نشانگر خطر و دیگری نشانگر فرصت است. امروزه نیز درست مثل این حرف چینی فشار روانی عملاً مرکب از دیسترس (رویدادهای بد یا ناخوشایند) و فشار روانی (رویدادهای خوب یا ناخوشایند) است. کلمه ی دیسترس که ریشه در زبان باستانی فرانسوی و انگلیسی وسطی دارد بر اثر قاعده ی حذف تبدیل به فشار روانی شده که امروزه هم به همین صورت استفاده می شود. البته این کلمه در جهان غرب به معنای منفی آن اشاره دارد. اگر چه شکست فشار روانی آمیز است اما موفقیت نیز فشار روانی آمیز می باشد.

 

 

افسانه ی ۲) باید از فشار روانی اجتناب کرد:

 

فشار روانی بخشی طبیعی از زندگی است و به افراد کمک می کند به تهدید پاسخ دهند یا با آن مبارزه کنند. ما نباید و نمی توانیم از فشار روانی اجتناب ورزیم زیرا بدون فشار روانی نمی توان زندگی کرد. امروزه تحت فشار روانی بودن عملاً به این معناست که تحت فشار روانی مفرط یا دیسترس قرار داریم. وضعیتی مشابه این وضعیت بالا رفتن درجه حرارت می باشد که به معنای بالا رفتن حرارت از حد به هنجار است. درجه حرارت نیز مثل فشار روانی برای زندگی ضروری است. ما نمی توانیم از فشار روانی اجتناب ورزیم مگر آ ن که بمیریم. بنابراین مدیران نباید همیشه درصدد اجتناب از فشار روانی برآیند، اگر فشار روانی را به نحو مناسبی کنترل کنیم حتی می تواند چاشنی زندگی مان باشد.

 

افسانه ی ۳) هر چه در سازمان مقام بالاتری داشته باشید فشار روانی بیشتری خواهید داشت:

 

معروف شده که مدیران رده بالا در رده‏ی نخست بیماران قلبی جا دارند. اما پس از ارائه نتیجه‏ی بررسی‏های شرکت بیمه ی زندگی مترو پلیتن مبنی بر این که رؤسا و معاونین ۵۰۰ شرکت بزرگ صنعتی در مقایسه با مدیران متوسط همان شرکت ها ۴۰ % کم تر احتمال داشت بر اثر حمله ی قلبی بمیرند تردیدهایی در مورد این فرض ایجاد شد. این نتیجه گیری توسط داده های دیگری نیز تأیید می شوند که نشان می دهند مدیران متوسط در مقایسه با مسؤولان اجرایی ارشد بیشتر به زخم معده مبتلا می شوند.

 

افسانه ی ۴) فشار روانی پدیده ای مردانه است:

 

تا دهه ی ۱۹۸۰ ادبیات فشار روانی تقریباً فقط به «مردان تحت استرس» اشاره می کرد. اگر  چه امروزه دیگر چنین تصور غلطی رایج نیست اما خوب می داینم که مردها بیش از زن ها دچار الکلیسم، زخم معده ، سرطان ریه، خودکشی و بیماری های قلبی می شوند. اما هم چنان که بر تعداد زن ها در حرفه های مردانه افزوده می شود میزان بروز فشار روانی و بیماری های مرتبط با فشار روانی در زنان نیز افزایش می یابد. در یک بررسی بر روی مدیران مدرسه معلوم شد که زنان مدیر کمتر از مدیران مرد خبر از فشار روانی می‏دادند (گملش چن ترلی، ۱۹۹۲).

 

افسانه ی ۵) برای مقابله با فشار روانی فقط یک راه وجود دارد:

 

پژوهشگران هم به علایق عامه و هم به علایق دانشگاهیان و نیز به تحقیقات مفهومی و تجربی در زمی نه ی مقابله (با استرس) توجه کرده و آن ها را مورد بررسی قرار داده اند اما هنوز نمی توان به مسأله فرآیندهای مؤثر مقابله پاسخی قطعی داد و با توجه به افزایش علاقه به بررسی فشار روانی مربیان چندان تعجب آور نخواهد بود که بفهمیم هنوز شیوه های دقیق مقابله مربیان با فشار روانی مورد بررسی قرار نگرفته‏اند (گملچ، ۱۳۷۵: ۳۳-۳۲).

 

۲-۱۱-      انواع مختلف استرس

 

فشار روانی ها انواع مختلفی دارند که به انواع مثبت، منفی، خنثی، یو استرس، دیسترس، خفیف و شدید، حاد یا مزمن، فردی و یا جمعی، بیرونی و درونی، کوتاه مدت و بلند مدت، عاطفی و جسمی، سازمان یافته و جانشین و اجتماعی و … طبقه بندی می شوند که در زیر به آ نها اشاره می شود (www.ravan.com).

 

«سلیه» برای استرس‏های خوشایند کلمه ی فشار روحی خوب (یو دیسترس) را ابداع کرد. یو یک پیشوند یونانی است که معنای خوب و مطلوب را می دهد. فشارهای روحی خوب «یو استرس» ما را وادار می‏سازند که در زندگی از خود، رشد و سازگاری نشان دهیم و راه حل های بدیع بیابیم. کلمه ی رنج (دیسترس) به اثرات منفی فشار روانی اشاره دارد که می تواند انرژی حیاتی ما را بیش از حد مصرف کند و یا حتی آن را به نابودی بکشاند. در بهترین حالت، سطح فشار روانی زندگی ما باید جهت ایجاد انگیزه برای برآوردن نیازهایمان کافی باشد ولی در عین حال، فزونی آن، موجب اختلال در توانایی ما در رسیدن به حداکثر ظرفیت نگردد (هلیز، ۱۳۸۴: ۱۴).

 

 

1. فشار روانی مثبت یا سالم: فشار روانی در واقع جزء لاینفکی از زندگی است . همگی ما مجهز به «زنگ خطرهای استرسی» هستیم که موجب می گردند که ما در بسیار ی از شرایط به طور مؤثری از خود واکنش نشان دهیم. اگر فشار روانی وجود نداشت فعالیت های سازنده زیادی صورت نمی پذیرفت. هیجانات معمولی و احساسات لذت بخش می توانند موجب فشار روانی و فشار گردند هر چند که نشاط بخش هستند. این نوع فشار روانی سالم و مثبت بوده و حائز اهمیت است به شرط آن که پس از آن شخص مجدداً به حالت استراحت و تمدد اعصاب بازگردد یعنی پس از پیچ خوردن یا به اصطلاح کوک شدن بدن به سطح نرمال کارکرد فیزیکی خود بازگشته و فشار را بیشتر از زمان لازم در خود نگه ندارد.

 

1. فشار روانی منفی یا احساس پریشانی: ما معمولاً فشار روانی را با کلماتی همچون اضطراب، ناکامی، فشار و «تنش، فشار، درد» که در آگهی های پرهیاهو به آن بر می خوریم، مرتبط می دانیم. فشار روانی منفی که از خشم یا ترس و خستگی روزمره نشأت می گیرد و منشأ این گونه هیجانات، و وضعیت های پر فشار، احساسات گره خورده به هم، تنش های عصبی و حوایج شخصی و دیگر رویارویی های ناخوشایند می باشد ( Stress- anxiety.com).

 

1. فشار روانی خنثی: کلماتی مانند تغییر، مسأله، تعارض، بحران ، سرو صدا ، پول، انتقاد ، عدم توازن ، ایهام، غیر منتظره بودن و … کلمات، نگرش ها و رفتارهایی است که در ابتدا احساسات منفی را بر می انگیزد اما باید آن ها را خنثی بدانیم یعنی اگر این احساسات را به نحو مناسبی کنترل نماییم و دیدگاه محیطی در مورد آن ها اتخاذ کنیم حتی می توانند تجارب مثبتی به شمار آیند. مثلاً تعارض ما را به یاد رویارویی های ناخوشایند با همکاران می اندازد. در حالی که این رویارویی ها می تواند باعث تغییرات مثبت، تخلیه احساسات، نوآوری و خلاقیت هم بشوند. در این مورد «تغییر» می تواند مثال خوبی باشد زیرا در حد متوسط خود می تواند چاشنی زندگی باشد و در شکل افراطی خود موجب خشم، ناکامی و سر در گمی شود (لیبر[۱]، ۱۹۹۹: ۱۹۸).

 

1. فشار روانی های بیرونی: منابع خارجی فشار روانی همه جا هستند هر روزه انواع مختلف فشار روانی را تجربه می کنیم. زمانی که کلید را پیدا نمی کنیم، ترافیک سنگین می شود یا ماشین لباسشویی خراب است. زمانی که با این قبیل استرس‏های روزمره مواجه می شوید مانند این است که آرام آرام مثل شمع ذوب می شوید.

 

1. فشار روانی های درونی: به نظر می رسد بیشتر فشار روانی ها را خودمان ایجاد می کنیم. مثلاً سبک زندگی ضعیفی را انتخاب می‏کنیم، ویژگی های شخصیتی فشار روانی آور داریم ، بر خودمان سخت می گیریم، به دام ذهنی غیرمولد می افتیم، بسیاری از ما به خودمان تلقین می کنیم که در اغلب موارد با دیگران قابل مقایسه نیستیم و هرگز در زندگی و شغل خود پیشرفت نخواهیم کرد.

 

1. فشار روانی های سازمان یافته: بدین معنی که با مشکلاتی مواجه می شوید و هنگامی که سعی دارید بر آن ها غلبه کنید، تفکرتان ضایع شده در درون قوانین نظم ها و نوار قرمزی محبوس می شوید.

 

1. فشار روانی های اجتماعی: فشار روانی های اجتماعی پایداری در زندگی افراد درست در لحظه ای که فرد زندگی خود را شروع می کند وجود دارند. فرد با خلق و خوی افراد دیگر، پرخاشگری و عصبانیت مواجه می شود. البته در این بین نباید وقایع بزرگ زندگی را فراموش کنیم، زمانی که شغل خود را از دست می دهید، ترفیع درجه دریافت نمی کنید، صاحب فرزند می شوید، یا مرگ یکی از عزیزان خود را تجربه می کنید (تورگینگتون، ۱۳۸۳: ۲۲).

 

1. فشار روانی کوتاه مدت: اگر فشار روانی کوتاه مدت باشد معمولاً اشکالی بروز نمی کند، زیرا بدن شما بعد از آن فرصتی برای استراحت پید ا می کند. این زمانی اتفاق می افتد که فشار روانی بخشی از یک بازی، یک ورزش و یا حتی یک رابطه عاشقانه باشد. احساس هیجانی که در این موقع می گیرید فشار روانی خوب است و از فعالیت‏هایی نشأت می گیرد که تحریک کننده اند و به اراده انسان پایان می گیرند.

 

1. فشار روانی بلند مدت: اما اگر فشار روانی بلند مدت باشد و شما بر آن کنترلی ند اشته باشید بدنتان فرصتی برای استراحت پیدا نمی‏کند و اثرات این فشار روانی بد، خودش را نشان می دهد قلب در نهایت یک عضله است، یک ماشین دائمی نیست دیری نمی پاید که با ضربان جا افتاده و یا تندی ضربان قلب مواجه می شوید و بعید نیست که روی قلبتان نیز درد بگیرد (کیس، ۱۳۸۰: ۱۹).

 

1. فشار روانی های خفیف: عبارتند از: ۱٫ از دست دادن اتوبوس، ۲٫ گم کردن بلیط بخت آزمایی، ۳٫ تصادف حیوانی با ماشین شما.

 

1. فشار روانی های متوسط: دیرتر از بین می روند و مواجهه با آن ها سخت تر است: ۱٫ تدارک یک مراسم عروسی، ۲٫ دیر به اداره رسیدن به طور مکرر، ۳٫ دوری موقت از همسر یا کودک.

 

1. فشار روانی های شدید و مزمن: ۱٫ مرگ همسر یاکودک، ۲٫ طلاق (اشاین متز، ۱۳۷۵: ۹).

 

1. فشار روانی های پنهان: این فشار روانی با نشان ههای زیر مشاهد ه می شود:

 

الف) وجود نشانه های مرضی بدون علت عضوی، ب ) عصبی بودن، ج ) خوب نخوابیدن، د ) عدم تمرکز حواس، ه ) پس از مرگ یکی از عزیزان. در فشار پنهانی فرد بین مبارزه ناخودآگاه ما بین احساسات منفی و قضاوت شخصی که غیر قابل پذیرش هستند اسیر شده، در نتیجه فرد از رفتار منفی گرایانه خود ناآگاه است.

 

 

14. فشار روانی های آشکار: عامل فشار روانی آشکار، ارتباط بین عامل فشار روحی و واکنش فشار بسیار آگاهانه و آشکار است ولی روشن بودن آن عدم ادامه واکنش فشار روحی را تضمین نمی کند. بینش ناگهانی و اندوهناک مانند گرفتار آمدن در موارد کشمکش های ناخودآگاه ممکن است نتایج رضایت بخشی به بار آورد ولی در چنین مواردی نیز بصیرت داشتن کافی نیست، کنترل مؤثر فشار روحی معمولاً به تغییر رفتار شخص نیازمند است (شفر، ۱۳۷۵: ۲۸-۲۵).

 

14. فشار روانی حاد: «دی بیکه» فشار روانی حاد را به محور کورتیکوتروپ مربوط می داند. که راه‏های آوران به هیپوتالاموس بر حسب منشأ محرک، مسیرهای گوناگونی پیدا می کند.

 

14. فشار روانی مزمن: فشار روانی مزمن عبارت است از شرایط فشار روانی زای دائمی به مدت چند ساعت، چند روز و یا چند هفته (سرما، کاهش فعالیت، محیط اظطراب زا و تراکم جمعیت) که نمایانگر انگیزش بیش از حد و مداوم محور کورتیکوتروپ می باشد. «جی دی بیکه» برای سهولت کار حد متوسطی از فشار روانی را در نظر می‏گیرد و اصطلاح فشار روانی مزمن متناوب ر ا برای آن بر می گزیند.

 

14. فشار روانی عاطفی: به شرایطی اطلاق می شود که در خانواده گفت و شنودهایی صورت بگیرد و یا یکی از بستگان یا عزیزان فوت شود (والراند، ۱۹۹۳: ۲۴۸).

 

14. فشار روانی محیطی: به حالاتی گفته می شود که فرد در معرض سرما ، گرما، سر و صدا یا عوامل دیگر که شدت زیادی دارند قرار بگیرد.

 

14. فشار روانی فیزیو لوژیک: به شرایطی اطلاق می شود که غدد فوق کلیوی مقدار زیادی از هورمون های استروئید را وارد خون سازند که طبق نظر هانس سلیه این هورمون ها برای حفظ حیات و صیانت ذات موجودات زنده از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند و می توانیم میزان این ترشحات را عامل بسیار مهم و مؤثر در شدت فشار روانی تلقی کنیم (بنسن، ۱۳۷۷: ۶۶).

 

14. فشار روانی جانشینی: بعضی اوقات ما احساس فشار روانی می کنیم حتی اگر مستقیماً درگیر واقعه نباشیم، مانند زمانی که می بینیم فردی درد می کشد یا به بیماری درمان ناپذیری دچار است، امکان دارد با او همدردی کنیم و احساس آسیب پذیری به ما دست دهد.

 

14. اختلال پس از حادثه آسیب زا (ptsd): در گذشته اختلال پس از حادثه آسیب زا (ptsd) را نوعی پاسخ روانی نسبت به حوادث فشار روانی زای فوق‏العاده (مانند اسارت در جنگ) به حساب می آوردند، ولی باید دانست که این ها حوادثی نیستند که می توانند نحوه گزینش فرد را به خود و جهان افراد به صورت دائمی تغییر دهند. امروزه با افزایش ناگهانی میزان جرائم وحشیانه و فجایع طبیعی همه روزه هزاران نفر شاهد این حوادث آسیب زا هستند (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۰۰).

 

نتایج تحقیقات، هم چنین نشان داد که داشتن تجارب خوشایند[۲] مشکلات را تحمل پذیرتر می کند و از تأثیر سوء آن ها بر سلامت می کاهد. به همین دلیل آن ها مقیاس نشاط را تدوین کردند که ۱۳۵ واقعه ای را که موجب آرامش[۳]، رضایت[۴] یا خوشحالی می شود، دربرمی‏گیرد. آن ها این مقیاس را به همراه مقیاس مشکلات، به افراد مورد آزمون دادند. بعضی از رایج ترین وقایع خوشایند در افراد مورد بررسی عبارت بودند از: «برقراری ارتباط خوب با همسر»، «تکمیل کردن یک کار» و «احساس سلامت داشتن» (سارافینو، ۱۳۸۴: ۱۵۷).

 

[۱] Lieber

 

[۲] Pleasing Experiences

 

[۳] Quiescence

واژه نامه علوم رفتاری ولمان (۱۹۷۳) فشار روانی را نوعی فشار جسمی یا روانی تعریف می کند که موجب تغییراتی در دستگاه عصبی[۱] خود مختار می شود. فشار روانی نوعی وضعیت فشار زا است که مطالبات بی حد و حصر بر فرد تحمیل می کند. بعضی اوقات ممکن است فشار روانی بیش از توان سازگاری موجود زنده باشد. در کتاب فرهنگ روانشناسی، کلمه ی فشار روانی (stress) به معنی فشار روانی، تنیدگی، استرس، فشار هیجانی[۲]، تنش، فشار روحی، تکیه (صدا) و فشار به کار رفته است (خداپرست، ۱۳۷۹: ۳۶۸).

 

ولی اصطلاح فشار روانی در کتاب فرهنگ جامع روانشناسی روانپزشکی اصطلاحی است که در طب و زیست شناسی[۳] به طور گوناگون به کار گرفته شده است: گاهی به معنی یک رویداد یا موقعیتی که تأثیر مضر بر ارگانیسم دارد و گاهی به معنی تنش روانشناختی ناشی از این رویدادها و موقعیت ها است. به مفهوم دقیق هر چیزی که در تمامیت زیست شناختی ارگانیسم اختلال[۴] به وجود آورد و شرایطی ایجاد کند که ارگانیسم طبیعتاً از آن پرهیز می کند، فشار روانی شمرده می شود.

 

فشار روانی ممکن است به صورت محرک های فیزیکی، عفونت و واکنش های آلرژیک و نظایر آن باشد، یا به صورت تغییر کلی در جو اجتماعی – روانی. فرق آن ها در این است که اولی یک عامل فشار روانی زای فیزیولوژیکی است که از طریق هیپو تالاموس[۵]، غده ی فوق کلیوی و سلسله اعصاب سمپاتیک و با ترشح هورمون های مختلف تأثیر می گذارد، دومی نه تنها با قدرت تهدیدی که اصولاً در عامل فشار روانی زا نهفته است، بلکه با کیفیت درک شخص از آن عامل ارتباط دارد (پور افکاری، ۱۳۸۳: ۴۵).

 

از نظر پزشکی، استرس، «میزان استهلاک جسمانی»است (اشتاین متز، ۱۳۷۷: ۹).

 

فشار روانی در و اقع نوعی اضطراب، فشار روحی، خستگی، نگرانی، وحشت و ترس است. فشار روانی موجب بروز انواع بیماری ها، افسردگی، ناراحتی و رنج می شود (نایک، ۱۳۸۳: ۱۲).

 

به عنوان یک پدیده روحی و روانی، فشار روانی حالتی است که اکثر ما در زندگی روزانه چه در محیط خانواده و چه در اجتماع و محیط کار آن را تجربه می نماییم و این تجربه، منجر به نتایج گاه مثبت و گاه منفی می گردد (اشتاین متر، ۲۰۰۰، ۹).

 

هانس سلیه فشار روانی را چنین تعریف می کند: «فشار روانی یک پاسخ غیر اختصاصی است که بدن در مقابل درخواست هایی که با آن مواجه می شود از خود نشان می دهد» (هنری لو، ۱۳۷۱: ۲۵).

 

از کلمه استرس[۶] یا (فشار روانی) زیاد استفاده می شود و در این دوره زمانی که ما زندگی می‏کنیم این کلمه به صورت نشانه[۷] و لقب این عصر در آمده است. در سال های آتی ممکن است عصر ما نه به عنوان «عصر فن آوری پیشرفته» بلکه به عنوان «دوران فشارهای روانی» تلقی شود.

 

هر فردی در زندگی خود فشار روانی را تجربه کرده است، از کشاورز روستایی گرفته تا یک مادر عامی یا مدیر بلند پرواز یک شرکت تجاری. انسان در سراسر تاریخ فشار روانی را تجربه کرده است، در حقیقت فشار روانی بخش جدایی ناپذیر زندگی آدمی است که در خلال قرن ها در آیینه ی هنر و ادبیات[۸] به تصویر کشیده شده است (آبلارد[۹]، ۲۰۰۳: ۱۲۳).

 

گسترش فشار روانی در جامعه به شیوه های گوناگون در گفتار ما جلوه گر می شود، شما ممکن است بگویید «احساس کوفتگی، فرسودگی[۱۰]، فشار، تنش[۱۱]، وحشت زدگی[۱۲]، سستی و نگرانی[۱۳] می کنم». این عبارت ها حکایت از آن دارند که فشار روانی در زندگی  همه ما وجود دارد. در زندگی روزانه فشار روانی به شکل های گوناگون جلوه گر می شود:

 

پاسخ توأم با تحکم[۱۴] و خشم به یک پرسش بی غرض، سردردی شدید پس از یک روز کار سخت و طاقت فرسا یا راننده ای که به هنگام راه بندان روی فرمان اتومبیل خود رنگ می گیرد. موارد بالا از جمله فشارهای روانی بهنجارند. اما در اغلب موارد چنان چه فشار روانی شدت و دوام بیشتری یابد مردم دچار نشانه های مشکل سازی خواهند شد که به نگرانی آن ها درباره ی این نشانه ها می انجامد.

 

لغت قدیمی دیسترس[۱۵] بر اثر حذف به کلمه ی متداول و روزمره فشار روانی مبدل شده است. استراتژی ما باید در جهت به حداقل رساندن فشار روانی منفی[۱۶] و به حداکثر رساندن فشار روانی مثبت باشد (گملچ و والترچ، ۱۳۷۵: ۱۲).

 

مطالعه متون کهن نشان می دهد که اولین بار «بقراط»[۱۷] ناراحتی هایی را که به علت بیماری ها به وجود می آمد از رنج هایی که به دلیل مقاومت و پیکار با آن ها وجود داشت جداگانه در نظر می گرفت در انجام این عمل او به جنبه ای از بیماری که شبیه به فشار روانی بود، یعنی نیرو و دفاع به وجود آمده به وسیله تلاش برای فائق آمدن بر بیماری اشاره می کند (مجتهدی، ۱۳۸۳: ۲۱).

 

 

قرن ها است که طرفداران طب بقراطی و طب ارسطویی هر دو به این نتیجه رسیده اند که اختلافات احساسی و روانی باعث بروز تغییراتی چشمگیر در بدن می شود. در متون اسلامی مانند کتاب قانون ابن‏سینا نیز آمده که واکنش های روانی بر قلب تأثیر می گذارند تا آن جا که ممکن است منجر به مرگ فرد شوند. واژه ی فشار روانی به معنای نیرو، فشار و اجبار[۱۸]، واژه ای است انگلیسی و در زبان های مختلف با همین لفظ به کار برده شده است. در زبان فارسی واژه ی فشار روانی به عنوان برابر نهاده فشار روانی به‏کار برده اند که با مفهوم دقیق فشار روانی سازگار نیست.

 

 

مفهوم فشار روانی در فرآیند تحول[۱۹] خود از زمان دیرین یا عصر پسین هر چه بیشتر شهرت یافته از دقت آن کاسته شده است در واقع امروزه مردم هنگامی که به هر گونه ملالتی از خستگی گرفته تا خشم دچار می‏شوند می گویند تحت تأثیر فشار روانی اند یا فشار روانی بر آن ها وارد می شود. هر گاه کلمه ی  desserts به معنای دسر را بر عکس هجی کنید، می شود  stressed به معنی تحت فشار (اپستاین، ۱۳۸۴: ۱۷۴).

 

چینی ها برای تلفظ کلمه ی فشار روانی از دو حرف اختصاصی استفاده می کنند: اولین حرف به خطر[۲۰] و دومی به فرصت[۲۱] اشاره می کند. ما نیز مثل چینی ها برای بیان هر دو احساس کلماتی داریم. دیستری برای اشاره به حوادث بد[۲۲] یا نا خوشایند و فشار روانی برای حوادث خوب یا خوشایند (برن[۲۳]، ۲۰۰۱: ۹۲).

 

معنی اصل کلمه دست کم به قرن پانزدهم برمی‏گردد. زمانی که به نوشته‏ی واژه نامه‏ی انگلیسی آکسفورد برای رسانیدن معنای تنش یا فشار فیزیکی[۲۴] به کار برده شده بود.

 

کاربردهای بعدی این معنای خاص را به ویژه در رشته هایی مانند مهندسی یا معماری، که از فشار در مورد دیوار یا برای ستون سازی پل ها صحبت می شود حفظ کرده و نیز به آن کلیت بخشید. در سال ۱۷۰۴ برای مثال فشار برای توصیف سختی، دشواری یا بدبختی به کار برده شد، فشار بر روی شخص به جای اینکه بر روی شی وارد آید.

 

۲-۱۱-      تعریف استرس

 

در سال ۱۹۱۳ ژاسپر در کتاب خود با عنوان «آسیب شناسی روانی عمومی[۲۵]» بر مفهوم واکنش تأکید می‏کند. از دیدگاه او، واکنش پاسخی عاطفی[۲۶] در برابر یک حادثه است. تقریباً در همان زمان، آدولف می‏یر ارتباط مستقیم میان محرک های محیطی[۲۷] و پدیده بیماری را به صورت فرضیه ای فرمول بندی کرد.

 

در اواسط قرن ۱۹، معنای فشار گسترش بیشتری یافت و تنش بر روی اعضای بدن یا نیروی ذهنی[۲۸] را هم در برگرفت. متوالیاً دیگر معانی مربوطه به فشار ظهور یافتند اما به نظر می رسید همگی پیرامون معنای اصلی فشار همانند نوعی نیرو گرد آمده اند.

 

وضع تا سال ۱۹۳۶ لااقل بدین گونه باقی بود. در همان سال پژوهشگر جوانی در دانشگاه مک گیل[۲۹] مقاله‏ای منتشر ساخت که منتج به متحول گردانیدن درک ما از این بیماری گردید و تعریفی نوین و کاملاً مختلف برای فشار ارائه داد. اگرچه آن پژوهشگر «دکتر هانس سلیه»[۳۰] ابتدا آگاهانه از به کار بردن فشار روانی یعنی «گرایش تحریک[۳۱]، گرایش پاسخ یا گرایش تداخل عمل و تأثیر متقابل» (والراند[۳۲]، ۱۹۹۳: ۱۴۴).

 

گرایش تحریک: طبق این گرایش، فشار و استرس، یک عامل یا نیروی خارجی[۳۳] است که انسان ها قادر به مقابله و ایستادگی در برابر آن هستند اما سطح مقاومت افراد تفاوت می کند.

 

گرایش پاسخ[۳۴]: طبق این گرایش، تمرکز بر روی واکنش هایی قرار می گیرد که توسط شخص، نسبت به مقتضیات و تقاضاهای محیطی ایجاد شده است که این پاسخ ممکن است فیزیولوژیکی مثل افزایش ضربان قلب[۳۵] و یا روانی مثل احساس برانگیختگی [۳۶]باشد.

 

گرایش تداخل عمل و تأثیر متقابل

 

این گرایش درک فشار روانی را یک مرحله فراتر می برد و این کار با مطالعه دقیق و کامل روابط متقابل میان فرد و محیط پیرامون او انجام می شود و در این گرایش، مردم نقش فعالانه تری به عهده گرفته و نیازها و مقتضیات هر موقعیتی را که در آن قرار می گیرند مورد تأمل قرار داده و توانایی خود را در بر آورده ساختن آن مقتضیات، ارزیابی می نمایند.

 

این گرایش فشار روانی را به عنوان نتیجه ای از یک عدم توازن میان سطح نیازهای مردم که بر آن ها تحمیل می گردد و توانایی آن ها در بر آورده سازی نیازهای مزبور، توصیف می کند (کران ول، ۱۳۷۳: ۱۳).

 

فشار روانی یک واکنش فیزیولوژیکی (جسمانی) و روانی است که در هنگام احساس عدم توازن میان سطح تقاضاهایی که از افراد می شود و توانایی و ظرفیت آنان در بر آورد ساختن این تقاضاها روی می دهد (همان: ۱۸).

 

محروم شدن از تمایلات شخصی و عدم موفقیت در زندگی روزمره را فشار روانی یا هیجان گویند و اگر بر آورده شدن احتیاجات شخصی به مانع[۳۷] برخورد نماید فشار روانی یا فشار روحی به وجود می آید. فشار روانی عبارت است از هر نوع رویدادی که چه از لحاظ ذهنی و چه از لحاظ جسمی، فشاری بر بدن شما وارد آورد (گلمیچ و والتریج، ۱۳۷۵: ۱۲).

 

کواتنز[۳۸]، گرانبرک و بوم[۳۹] فشار روانی را این گونه تعریف کرده اند: فشار روانی به موقعیت درونی فردی اطلاق می گردد که تهدیدی را نسبت به وضعیت جسمی و یا آرامش روانی خود احساس کرده باشد. درک عدم تعادل در این مکانیزم به واکنش های ناشی از فشار روانی می انجامد که می تواند فیزیولوژیکی یا رفتاری باشد (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۹).

 

ایوانسویچ و ماتسون فشار روانی را واکنشی انطباقی متأثر از ویژگی های شخصی و یا فرآیندهای روانشناختی می داند که در نتیجه هر فعالیت خارجی، موقعیت ویژه و یا حادثه ای فعال شده باشد و بازتاب های فیزیکی و یا روانی خاصی را بر فرد تحمیل کند (بلانچارد، ۱۳۷۶: ۱۱-۱۰).

 

دکتر هربرت بنسن در کتاب عکس العمل ریلکس شدن فشار روانی را این گونه معرفی کرده است: وضعیتی که منجر به تطابق های مکرر رفتاری می شود.

 

دکتر ریچارد ماکارنس[۴۰] می گوید: فشار روانی به مجموعه عوامل فرسایش دهنده و ویرانگری[۴۱] اطلاق می‏شود که از طریق اعمال فشار و اجبار، موجود زنده را مجبور می کند برای باقی ماندن در شرایط طبیعی[۴۲] و در مقابل عواملی که بالقوه زیانبار هستند، دست به تطابق های مکرر بزند. این عوامل خطرناک[۴۳] شامل انواع و اقسام عوامل آزار دهنده فیزیکی و روانی شده و در طیف بسیار گسترده خویش، هم غذای بد و هم همسایه پر سر و صدا را در بر می گیرند (هویت[۴۴]، ۲۰۰۹: ۲۴).

 

به عقیده کاسل (۱۹۸۴) فشار روانی فرایند پیچیده ای از یک سلسله پاسخ های چند سطحی در رابطه با سلامت جسمی و روانی است (نجاریان، ۱۳۷۵: ۱۱).

 

لازاروس تعریف زیر را برای فشار روانی ارائه می دهد: فشار روانی به مقوله وسیعی از مشکلات اشاره دارد که متمایز از دیگر حیطه های مشکل است، زیرا با فشاری که وارد می آورد، نظام را (اعم از نظام فیزیولوژیکی، اجتماعی یا روانی و نیز پاسخ های آن نظام) برآشفته می سازد. وی در ادامه می گوید: واکنش فرد به نحوه ی تفسیر[۴۵] یا ارزیابی (هشیارانه یا نا هشیارانه) او از اهمیت رویداد زیانبخش، تهدید آمیز یا چالش انگیز بستگی دارد.

 

در اولین کنفرانس ملی فشار روانی عاطفی و بیماری های قلبی تعریف زیر از فشار روانی ارائه شد: فشار روانی فشار دردناک و یا مخالفی است که هم بر حالات جسمانی و هم بر حالات عاطفی، پریشانی و تنش تحمیل می‏کند. آقای دکتر محمد مهدی خدیوی زند عضو هیأت علمی دانشگاه فردوسی مشهد درباره ی فشار روانی می گوید: فشار روانی نحوه ی هستی داشتن فرد است در حضور عوامل ارزش داده شده، در موقعیت های ناکام کننده، در رابطه با نیازها و موانعی که از برون و یا درون در او به وجود می آیند (آزاد، ۱۳۷۸: ۴).

 

ساعتچی فشار روانی را چنین تعریف کرده است: وقتی فرد در شرایط و اوضاع و احوالی قرار می گیرد که تحت فشار واقع شود یا احساس ناراحت کننده ای به او دست دهد، عصبی باشد، احساس ناکامی و تنش کند یا در تعارض و بلا تکلیفی باشد می توان گفت که وی تحت فشار روانی است (مقیمی، ۱۳۷۷: ۲۱۷).

 

هولمز و راهه در سال ۱۹۶۸ تصمیم گرفتند موقعیت های فشار روانی آفرین را برای انسان به عنوان یک حادثه ای که سبب نوعی دگرگونی کلی در زندگی می گردد مطرح سازند. این تعریف به سرعت مورد پذیرش محافل علمی قرار گرفت و حوادثی چون ازدواج[۴۶]، تولد[۴۷] و مرگ[۴۸] و غیره مورد توجه و اساس بسیاری از پژوهش های گسترده در زمینه نقش حوادث زندگی به عنوان علائم خطر برای بروز بیماری‏های بدنی یا اختلالات روانی گردید (کامرون و پیرس[۴۹]، ۲۰۰۵: ۱۲۴).

 

ریچارد لازاروس[۵۰] فشار روانی را از دیدگاه روانشناختی سیستم متغیرهایی می داند که به نحو عمیقی با هم در ارتباط می باشند. به طوری که کاملاً جنبه ی فردی دارد. این یک رابطه میان یک شخص با ویژگی های شخصی اوست که تصویری از خود پیدا می کند. به علاوه واکنش شخص نسبت به یک موقعیت استرس‏زا به توان او در جهت رویارویی و نتایج نهایی آن موقعیت بستگی دارد. توان رویارویی مؤثر فرد گذشته از این که در واکنش کوتاه مدت او مؤثر است احتمالاً در نحوه تطابقی دراز مدت وی نیز تأثیر به سزایی دارد، هر چند افراد تا حدی محیط خویش را خود انتخاب می کنند، در آن تغییراتی می دهند و تصمیم می گیرند که به کدام جنبه از وقایع محیطی توجه بیشتری مبذول دارند (حسن زاده، ۱۳۸۷: ۱۴).

 

کریاکو (۱۹۸۹) فشار عصبی را تجارب ناخوشایند، احساسات منفی مانند تنش، اضطراب، ناکامی، عصبی بودن، افسردگی در اثر جنبه های کار تعریف نموده است. وی معتقد است که فشار عصبی منجر به کاهش عملکرد شغلی می شود یعنی پدیده ای که امروزه برای پیشرفت کیفیت تدریس در مدارس یکی از موانع تلقی می شود.

 

در رابطه با فشار عصبی شغلی، گروهی از محققان از قبیل فیتلر و توکار (۱۹۸۶) فشار عصبی را بر اساس هنجارهای سازمانی ابهام نقش و تعارض نقش و تأثیر آن ها بر فرد، توضیح و تبیین می نمایند.

 

ارنولد و فلدمن (۱۹۸۹) فشار عصبی شغلی را واکنش های افراد نسبت به عوامل جدید یا تهدید کننده در محیط های کارشان تعریف می کنند (نایک، ۱۳۸۳: ۷۳).

 

رندال در تعریف فشار روانی شغلی، آن را عبارت از واکنش متقابل بین شرایط کار و ویژگی های فردی شاغل به گونه ای که خواست های محیط کار و در نتیجه فشارهای مرتبط با آن بیش از آن باشد که فرد بتواند از عهده آن ها برآید تعریف می کند (دیوید، ۱۳۸۵: ۳۲).

 

بیر و نیومن فشار شغلی را شرایطی می دانند که از تعامل بین اشخاص و شغل آن ها برمی‏خیزد و همراه با تغییراتی در درون آن هاست که آن ها را وادار به دور شدن از عملکرد عادیشان می کند. کوپر معتقد است که چون گروه بی شماری از مردم درگیر کار در بیرون از خانه هستند لذا تحقیقات در زمینه فشار روانی باید بر روی فشار روانی شغلی تمرکز یابد (هارتوپ[۵۱]، ۱۹۸۳: ۱۱).

 

۲-۱۲-      اهمیت و پیامدهای فشار روانی شغلی

 

همان طور که تکنولوژی پیشرفت می کند، عوامل فشار روانی زا هم بیشتر می شوند. فشار روانی مخصوص افراد جامعه یا طبقه خاصی از مردم نیست و افراد با توجه به نوع و شرایط زندگی شان با عوامل فشار روانی زای گوناگونی مواجه هستند، به طوری که نمی توان آن را از زندگی حذف و جدا کرد. دنیای صنعتی و فراصنعتی امروز، مشکلات و گرفتاری های بسیاری به بار آورده است. نگرانی افراد نسبت به کار، پیشرفت شتابان علم و تکنولوژی و نگرانی از کهنه شدن معلومات و اطلاعات و… از جمله موارد ایجادکننده تنش ها، هیجانات و نگرانی های روزمره هستند که حالت هایی از فشار عصبی و روانی تحت عنوان فشار روانی را در افراد ایجاد می نماید، فشاری که آن را مدت ها یک اختلال روانی عاطفی به حساب می آوردند اما امروزه ثابت شده که هنگام بروز آن، سه سیستم عصبی، هورمونی و دفاعی بدن در یک تأثیر متقابل به فعالیت می پردازند. اخیراً ثابت شده که در صورت بروز استرس، سیستم دفاعی بدن تضعیف و شماری ازگلبول های سفیدکه عامل دفاع بدن هستند، می میرند. فشار روانی امروزه تقریباً واژه ای متداول شده و همگان با مفهوم آن آشنا بوده و یا آن را تجربه کرده اند و دلایل غیر قابل انکار بیانگر این واقعیت است که آن بر سلامت جسمی ، روانی، رفتار و نحوه انجام کار اثرات منفی و غیر قابل جبرانی می گذارد که برای فرد و یا سازمان بسیار پُر هزینه می باشد و بدین دلیل بحث فشار روانی در مدیریت رفتارسازمانی از اهمیت و جایگاه ویژه‏ای برخوردار است (فخیمی، ۲۶۹،۱۳۸۳) و از آن جایی که شرایط کار دائماًً در حال تغییر است، فشار روانی همواره با درجات مشخصی در رابطه با مسائل مرتبط با کار در سازمان ها وجود دارد. در چند دهه اخیر فشار روانی به صورت جدی تری خودنمایی نموده و با توجه به این تحولات، فشارعصبی از مسائل عادی و معمولی شده و اغلب کارکنان آن را به گونه ای و با شدت و ضعف تجربه کرده اند (Cartwright,2003,3).

 

با پیچیده تر شدن روزافزون جوامع امروزی، به طور حتم رسالت سازمان ها در جهت برآورده شدن انتظارات جوامع، حساس تر و با اهمیت تر می شود. آنچه که امروزه در بین اهل فن به اتفاق نظر، به یقین تبدیل شده است، نقش اساسی انسان به عنوان گرداننده اصلی سازمان ها است. انسان ها هستند که به کالبد بی روح سازمان ها، جان می بخشند و عملاً تحقق اهداف را میسر می سازند. بنابراین کارکنان ارزشمندترین سرمایه هر سازمان به شمار می آیند و عملکرد فرد فرد آنان در عملکرد کل سازمان تأثیرگذار است (مهمانفر، ۱۳۸۴). توجه به نیروی انسانی در سازمان ها در طی سال های اخیر بخش عظیمی از زمان و سرمایه سازمان‏های پیشرو را به خود اختصاص داده‏ است (فانی و عرب کلمری، ۱۳۸۴). برای بهبود عملکرد سازمان، ناگزیر به توجه عمیق تر به کارکنان و عوامل موثر بر عملکرد آنان هستیم. عواملی چون رضایت شغلی، تعهد سازمانی، خلاقیت، استرس، تعارض و … بر عملکرد کارکنان تاثیرگذارند (مهمانفر، ۱۳۸۴).

 

فشار روانی شغلی واکنش های فیزیکی و عاطفی ناخوشایندی است که نتیجه تعاملات بین کارمند و محیطش بوده به طوری ‏که نیازمندی‏های شغلی بیشتراز قابلیت‏ها و کارمند هستند (کینگاما، ۲۰۰۲، به نقل از امینی، ۱۳۸۵).

 

فشار روانی شغلی امروزه به مسئله ای شایع و پر هزینه در محیط‏های کاری تبدیل شده است بطوری‏که اغلب پژوهش های اخیر به آن اختصاص یافته است. گاهی اوقات محیط شغلی فشار روانی ایجاد میکند و یا اینکه از نظر مدیریتی بی نظم است و یا در اختیار یک مدیر مستبد است و روش مدیریتی اشتباه است که از نظر روانشناسان این محیط فشار روانی زا است (میلر[۵۲] و همکاران، ۲۰۰۴). از طرفی کار در شیفت و فشار کاری زیاد در نوبت کاری و برهم خوردن ریتم خواب و سایر مسائل مربوط به زنان، فشار روانی آنها را تشدید می کند. با توجه به اهمیت فشار روانی و فشار روانی شغلی و اثرات مخرب آن شیوه ها و رویکردهای مختلفی جهت پیشگیری و درمان مورد بررسی قرار گرفته است. یکی از راه های مقابله با استرس، شناخت و داشتن آگاهی از فشار روانی می باشد.این شناخت بیشتر ناشی از افکار افراد در رابطه با فرایندهایی است که آنها آموخته اند از این نظر فشار روانی وقتی رخ می دهد فرد برای سازگاری با محیط فشار زیادی را تحمل کند(پالمر[۵۳] و همکاران، ۲۰۰۶).

 

بنابراین فشار روانی شغلی امروزه به مساله ای شایع و پرهزینه در محیط های کاری تبدیل شده است. دانشمندان علوم پزشکی درصد قابل توجهی از بیماری های روانی و جسمانی ناشی از کار را به وجود بیش از حد فشار روانی مرتبط می دانند. اگرچه این تنها ضرر نیست، بلکه اثر زیان آور آن بر روی عملکرد نیز قابل توجه است (مهمانفر، ۱۳۸۴).

 

الوانی در بحث خود از فشارهای عصبی معتقد است که فشارهای عصبی عملکرد و فعالیت های اعضای سازمان را تحت تاثیر قرار داده و آنها را دچار حالات روانی خاصی کرده و رفتار و اعمالی را از خود نشان می دهند که در بازدهی سازمان منعکس می شود؛ نیروی انسانی سازمان را ضایع کرده و اهداف را دستخوش تزلزل می کند (نزهت، ۱۳۷۵). در همین راستا نتیجه ی تحقیق بیک زاده (۱۳۷۶) حاکی از رابطه ی عوامل ایجاد فشار روانی در کارکنان با کاهش عملکرد آنان است. در تحقیق انجام گرفته به وسیله ی

 

انجمن تحقیقات پرینستون[۵۴] در سال ۱۹۹۷ مشخص شده است که سه چهارم مستخدمین معتقد هستند که نسبت به نسل گذشته بیشتر دچار فشار روانی شغلی شده اند (ساتر و همکاران، ۱۹۹۹). به همین دلیل در دهه‏های اخیر فشار عصبی یا فشار روانی و علل و عوامل آن در محیط های شغلی و ازجمله سازمان ها مورد بررسی و توجه بسیار واقع شده و یکی از مباحث اصلی رفتار سازمانی را به خود اختصاص داده است. علمای این رشته دریافته اند که فشار عصبی، اثرات فراوانی بر عملکرد و فعالیت های اعضای سازمان دارد و مدیران و کارمندان سازمان تحت تأثیر این فشار، دچار حالات روانی خاص شده و دست به رفتار و اعمالی می زنند که نتایج آن مستقیماً در بازدهی سازمان منعکس می شود (میقانی، ۱۳۸۰). به این ترتیب فشار روانی شغلی از مسائل بسیار مهمی است که پرداختن به آن و یافتن راه حلی برای کاهش آن بسیار ضروری است.

 

[۱] nervous System

 

[۲] Emotional pressure

 

[۳] Biology

 

[۴] Disorde

 

[۵] Hypothalamus

 

[۶] Stress

 

[۷] Cue

 

[۸] Literature and art

 

[۹] Ablard

 

[۱۰] Exhaustion

 

[۱۱] Tension

 

[۱۲] Panic

 

[۱۳] Care & Worry

 

[۱۴] Directive

 

[۱۵] Destress

 

[۱۶] Negative stress

 

[۱۷] Hippocrates

 

[۱۸] Compulsion

 

[۱۹] Transformation

 

[۲۰] Danger

 

[۲۱] Opportunity

 

[۲۲] Accidents

 

[۲۳] – Bern

 

[۲۴] Physical Pressure

 

[۲۵] General Psycho Phathology

 

[۲۶] Affective Response

 

[۲۷] Environmental Stimulus

 

[۲۸] Mental Force

 

[۲۹]Mc Geel

 

[۳۰] Hans Seleae

 

[۳۱] Stimulation

 

[۳۲] Vallerand

 

[۳۳] External Force

 

[۳۴] response Tendency

 

[۳۵] Heart Beat & Heart rate

 

[۳۶] Activation & Excitation

 

[۳۷] Obstacle

 

[۳۸] Coatetez

 

[۳۹] Granenberg & Buom

 

[۴۰] Macarnes

 

[۴۱] Destructiveness

 

[۴۲] Natural Conditions

 

[۴۳] Hazardous Factors

 

[۴۴] – Hewitt

 

[۴۵] Interpretation

 

[۴۶] Marriage

 

[۴۷] Birth

 

[۴۸] Death

 

[۴۹] Cameron & pierce

 

[۵۰] Lasarous Rechard

 

[۵۱] Hartup

 

[۵۲] Miller

 

[۵۳] Palmer

این مدل توسط پروبست[۱] و همکاران (۲۰۰۰) معرفی شده است. طراحان مدل یاد شده، مدیریت دانش را به صورت چرخۀ پویایی می بینند که مراحل آن، شامل هشت جزء، متشکل از دو سیکل؛ درونی و بیرونی است.

 

سیکل درونی: به وسیله بلوک های کشف( شناسایی)، کسب، توسعه، تسهیم، کاربرد و نگهداری دانش، ساخته می شود؛ و سیکل بیرونی شامل بلوک های اهداف دانش و ارزیابی آن است. کامل کننده این دو سیکل، بازخورد است. نمودار شکل ۲-۶ اجزای مدل مذکور را نمایش می دهد.

 

 

 

شکل ۲-۶- چرخه مدیریت دانش (پروبست و همکاران، ۲۰۰۰: ۸۳)

 

 

 

۲-۱۱-      دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ

 

لام و چواوو[۲] (۲۰۰۵) دﻻﻳﻞ ﺷﻜﺴﺖ پروژهای مدیریت دانش را در چهار گروه خطر فناوری،
خطر فرهنگی، خطر محتوایی، خطر مدیریت پروژه معرفی کرده اند.

 

۱- خطر فناوری:

 

اکثر پروژه های مدیریت دانش از نوعی فناوری نظیر مخازن دانشی و اینترانت ها استفاده می کنند. برخی از خطرات خاص آن شامل موارد ذیل می باشند:

 

– جهل تکنولوژیک: در این خطر بینش واضحی در خصوص درک و فهم فناوری و چگونگی استفاده از آن جهت حمایت از مدیریت دانش وجود ندارد، یا بینش فنی به وضوح تعریف نشده؛ یا این بینش متناسب با اهداف پروژه تعریف نشده است.

 

– پیچیدگی فنی بسیار زیاد:در این نوع خطرات راه حل های فنی و تکنولوژیکی طوری طراحی می شوند که به مراتب از آنچه می بایستی طراحی شوند پیچیده ترند. در نتیجه، زمان و تلاش بیشتری صرف شده و به افت پروژه و هزینه های اضافی منجر خواهد شد.

 

– قابلیت اطمینان و استفاده از ابزار مدیریت دانش ضعیف: مدیریت دانش همواره از جانب استفاده از ابزار های ضعیف و همچنین استفاده ضعیف استفاده کنندگان مورد نظرآسیب پذیر می باشد. به عنوان مثال طراحی ضعیف یا پیچیده، از استفاده گسترده یک پروژه مدیریت دانش در سراسر سازمان جلوگیری می کند.

 

– فقدان ظرفیت پاسخگویی: زیر ساختهای فنی پاسخگوی حجم مورد درخواست استفاده کنندگان بواسطه پهنای باند و دیگر محدودیت های فنی نمی باشند (لام و چواوو، ۲۰۰۵ : ۲۹– ۴۲۸ ).

 

۲- ﺧﻄﺮ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ

 

ﺑﻄﻮر ﻛﻠﻲ ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺑﻪ ارزﺷﻬﺎ و اﻋﺘﻘﺎدات اﺷﺨﺎص درون ﺳﺎزﻣﺎن و ﻧﻴﺰ ﺧﻮد ﺳﺎزﻣﺎن ﻣﺮﺑﻮط ﻣﻲ ﺷﻮد.
در ﺻﻮرتی که ﺳﺎزﻣﺎن ﻓﺮﻫﻨﮓ تسهیم دانش ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺎ شکست ﻣﻮاﺟﻪ
می ﺷﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از ﺧﻄﺮات ﻣﻬﻢ ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ.

 

– تعصب فنی: ﺑﺎ داﺷﺘﻦ دﻳﺪی فناوری- ﻣﺤﻮر ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ، ﻫﻤﻮاره اﻳﻦ ﺧﻄﺮ وﺟﻮد دارد ﻛﻪ ﺟﻨﺒﻪ ﻫﺎی ﻓﺮﻫﻨﮕﻲ، ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲو هنجاری آن ﻧﺎدﻳﺪه ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺷﻮد. داوﻧﭙﻮرت (۱۹۹۹) معتقد اﺳﺖ ﻛﻪ فناوری ﺻﺮﻓاً ﻳﻚ اﻫﺮم ﺣﺎﻣﻲ ﺗﻼﺷﻬﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ اﺳﺖ، و ﺗﻮﺟﻪ زﻳﺎد ﺑﻪ آن ﻣﻮﺟﺐ ﻋﺪم ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻛﻠﻴﺪی دﻳﮕﺮﻣﻲ ﺷﻮد.

 

– ﻋﺪم ﺗﻄﺎﺑﻖ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ:حالتی ﻛﻪ ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﺑﺮ اﺳﺎس اﺳﺘﺮاﺗﮋی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﺑﻨﻴﺎد ﻧﻬﺎده ﻧﺸﺪه، ﻳﺎ ﺑﺮ اﺳﺎس نقش ها و ﺳﺎﺧﺘﺎرﻫﺎی ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ ﻣﻮﺟﻮد ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻧﺸﺪه اﺳﺖ.

 

– اﺣﺘﻜﺎر داﻧﺶ و ﻓﻘﺪان تسهیم دانش:این اتفاق زمانی رخ می دهد که ﻛﺎرﻛﻨﺎن داﻧﺶ را درون ﺳﺎزﻣﺎن تسهیم نمی کنند و ﺣﺘﻲ ﺗﻤﺎﻳﻠﻲ ﻗﻮی ﺟﻬﺖ اﺣﺘﻜﺎر آن از ﺧﻮد ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ. اﻟﺒﺘﻪ اﻳﻦ اﻣﺮ ﻣﻤﻜﻦ اﺳﺖ ﻧﺎﺷﻲ از اﻧﮕﻴﺰش ﭘﺎﻳﻴﻦ آﻧﻬﺎ ﺑﺮای تسهیم داﻧﺶ و ﻓﺮﻫﻨﮓ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ حاﻛﻢ ﺑﺎﺷﺪ.

 

– ادراک ﺿﻌﻴﻒ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد از داﻧﺶ: ﻛﺎرﻛﻨﺎن شناخت ﺿﻌﻴﻔﻲ از اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ دارﻧﺪ، یعنی اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد داﻧﺶ ﻫﻤﺎﻧﻨﺪ ﺑﺎزﺗﺎﺑﻲ از ﻓﻘﺪان ﺧﻼﻗﻴﺖ و ﻧﻮآوری ﺷﺨﺼﻲ اﺷﺨﺎص، ﻧﺎﭘﺴﻨﺪ و ﻣﺬﻣﻮم ﺷﻤﺮده ﻣﻲ ﺷﻮد. ﺑه عبارت دیگر در ﺑﺴﻴﺎری از ﭘﺮوژه ﻫﺎﻳﻲ ﻛﻪ ﺑﻪ ﺷﻜﺴﺖ ﻣﻨﺘﻬﻲ ﺷﺪه اﺳﺖ، اﺳﺘﻔﺎده ﻣﺠﺪد و اﺳﺘﻔﺎده از مخزن داﻧﺸﻲ ﺑﻌﻨﻮان آﻓﺘﻲ در ﺗﺨﺼﺺ اﻓﺮاد و ﻋﺪم ﻛﻔﺎﻳﺖ اﻓﺮاد ﻣﺤﺴﻮب ﻣﻲ ﺷﺪه است (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵:  ۵۰۳-۴۲۹).

 

۳- ﺧﻄﺮ ﻣﺤﺘﻮایی

 

ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ روی ﺧﻠﻖ، ﻛﺴﺐ، و اﻧﺘﺸﺎر ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺶ ﻣﺘﻤﺮﻛﺰ اﺳﺖ. ﺑﺮ اﻳﻦ اﺳﺎس ﻣﺎﻫﻴﺖ ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺶ، ﺷﻜﻞ، و ﻗﺎﻟﺐ آن ﺑﻪ اﻳﻦ ﭘﺮوژه ﺧﺎص واﺑﺴﺘﻪ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﺑﺮﺧﻲ از اﻧﻮاع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮاﺋﻲ ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد:

 

– ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻏﻴﺮ دﻗﻴﻖ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ:ﺗﻌﺮﻳﻒ واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻛﻪ ﺑﺎﻳﺴﺘﻲ ﺣﻞ ﺷﻮد و ضرورت ﭘﻴﺎده ﺳﺎزی آن، وﺟﻮد ﻧﺪارد. در اﻳﻦ ﻧﻮع از ﺧﻄﺮات ﺣﺘﻲ اﮔﺮ اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن واﻗﻌﻲ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ را داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻴﻢ، ﻫﻴﭻ ﻣﻔﻬﻮم واﺿﺤﻲ از ﻣﺴﺌﻠﻪ ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻳﺎ ﻫﻴﭻ ﻣﺠﻤﻮﻋﻪ گویایی از ﻧﻴﺎزﻣﻨﺪﻳﻬﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

 

– ﺳﺎﺧﺘﺎردﻫﻲ ﻣﺤﺘﻮایی ﺿﻌﻴﻒ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺸﻲ ﺑﻪ ﮔﻮﻧﻪ ای ﺳﺎﺧﺘﺎر ﺑﻨﺪی
ﻣﻲ ﺷﻮد ﻛﻪ ﺑﺮای وﻇﺎﻳﻒ موجود ﺑﺎ ﻣﻌﻨﻲ ﻧﺒﻮده، ﻳﺎ ﺑﺮای اﺳﺘﻔﺎده ﻛﻨﻨﺪﮔﺎن ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻗﺎﺑﻞ ﻫﻀﻢ ﻧﻴﺴﺖ.

 

– روزآمدسازی دانش:ﻣﺤﺘﻮای داﻧﺸﻲ ﻗﺪﻳﻤﻲ و ﻣﻨﺴﻮخ و ﻏﻴﺮ ﻣﺮﺗﺒﻂ اﺳﺖ ﻳﺎ ﺑﺮای وﻇﺎﻳﻒ ﻣﻮﺟﻮد ﻛﺎﻓﻲ ﻧﻴﺴﺖ. در ﭼﻨﻴﻦ ﻣﻮاﻗﻌﻲ ﺑﻌﻨﻮان ﻣﺜﺎل ﻃﺮاﺣﺎن از ﻃﺮاﺣﻲ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻮاﺳﻄﻪ ﻋﺪم اﺛﺮﺑﺨﺸﻲ آن در ﻛﻤﻚ ﺑﻪ ﻛﺎﻫﺶ ﻫﺰﻳﻨﻪ اﺣﺘﺮاز ﻧﻤﻮده ﻳﺎ ﺗﻼش ﻛﻤﻲ از ﺟﻬﺖ روز آمد ﻧﻤﻮدن ﭘﺎﻳﮕﺎه داﻧﺸﻲ ﻧﺸﺎن ﻣﻲ دﻫﻨﺪ.

 

– ﻓﻘﺪان خالص سازی داﻧش: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻫﻴﭻ ﻣﻜﺎﻧﻴﺰم اﺛﺮ ﺑﺨﺸﻲ ﺑﺮای خالص نمودن داﻧش از ﮔﺰارﺷﺎت و ﻣﺒﺎﺣﺜﺎت وﺟﻮد ﻧﺪارد. اﻳﻦ اﻣﺮ ﺑﺪان دﻟﻴﻞ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﻮاد ﻣﻬﻢ آﻣﻮزﺷﻲ و ﻋﻠﻤﻲ ﮔﻠﭽﻴﻦ و ﭘﺮوراﻧﺪه ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﻧﻴﺰ ﻣﻔﺎﻫﻴﻢ داﻧﺸﻲ ارزﺷﻤﻨﺪ ﻫﻤﭽﻨﺎن ﭘﻨﻬﺎن و ﻧﺎﭘﻴﺪا ﻣﻲ ﻣﺎﻧﻨﺪ (ﻻم و ﭼواوو، ۲۰۰۵: ۴۳۰).

 

۴- ﺧﻄﺮاتﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه

 

ﭘﺮوژه ﻫﺎی ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ماﻧﻨﺪ ﻫﺮ ﭘﺮوژه دﻳﮕﺮی ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﻧﺎﺣﻴﻪ ﺧﻄﺮات ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ ﭘﺮوژه آﺳﻴﺐ ﭘﺬﻳﺮ باشند. ﺑﺮﺧﻲ از ﻣﻬﻤﺘﺮﻳﻦ اﻳﻦ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻣﻞ ﻣﻮارد زﻳﺮ ﻣﻲ ﺑﺎﺷﺪ:

 

– ﻛﻤﺒﻮد ﺗﺨﺼﺺ: در اﻳﻦ ﻧﻮع ﺧﻄﺮات ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺨﺼﺺ ﻻزم ﺟﻬﺖ ﺣﻔﻆ ﭘﺮوژه از اﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻓﻨﻲ، ﺗﺠﺎری و ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻲ وجود ﻧﺪارد.ﮔﺮﭼﻪ اﺳﺘﻔﺎده از ﻧﻈﺮات ﺗﺨﺼﺼﻲ ﻣﺸﻮرﺗﻲ ﻣﺸﺎوران ﻣﻲ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺪﻳﻠﻲ ﺑﺮای ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻞ ﺑﺎﺷﺪ وﻟﻲ ﻫﻤﻴﺸﻪ ﮔﺰﻳﻨﻪ ﻣﻔﻴﺪی ﻧﻴﺴﺖ.

 

– ﻓﻘﺪان ﻣﺸﺎرﻛﺖ ﺳﺎزﻧﺪه کاربران و ﺗﻌﺎرض ذﻳﻨﻔﻌﺎن: در اﻳﻦ ﮔﻮﻧﻪ ﺧﻄﺮات ﺷﺎﻫﺪ ﻋﺪم مشارکت، و ﻓﻌﺎل نبودن اﻋﻀﺎی سازمان ﻫﺴﺘﻴﻢ و ﺑﻴﻦ ذﻳﻨﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﺗﻌﺎرﺿﺎﺗﻲ وﺟﻮد دارد. در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد اﻳﻦ ﺗﻌﺎرض در ﺑﺮدارﻧﺪه ﺗﻨﺎزﻋﺎت ﺳﻴﺎﺳﻲ ﺑﻴﻦ بخش های فناوری اطلاعات با ﺳﺎﻳﺮ ﺑﺨﺸﻬﺎی درﮔﻴﺮ اﺳﺖ ﻛﻪ ﻣﺴﻠﻤﺎً اﻧﺮژی ﺗﻴﻢ ﭘﺮوژه را از ﻫﻤﺎن اﺑﺘﺪا ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻣﻲ ﺑﺮد.

 

– توسعه اﺗﻔﺎﻗﻲ:در ﺑﺮﺧﻲ ﻣﻮارد ﭘﺮوژه ﻣﺪﻳﺮﻳﺖ داﻧﺶ ﻫﻴﭻ ﻧﻮع اﺳﺘﺮاﺗﮋی توسعه ﻣﻨﺎﺳﺒﻲ ﻧﺪارد، ﻳﺎ ﺑﺼﻮرﺗﻲ عجولانه ﺑﻪ اﺟﺮا در ﻣﻲ آﻳﺪ و از ﭘﺨﺘﮕﻲ ﻻزم ﺑﺮﺧﻮردار ﻧﻴﺴﺖ. لذا ﻣﻮاﻧﻊ واﻗﻌﻲ ﺑﺎﻟﻘﻮه در ﻣﺴﻴﺮ اﺟﺮا ﺷﻨﺎﺳﺎیی ﻧﻤﻲ ﺷﻮﻧﺪ و ﺣﺘﻲ ﮔﺎﻫﻲ در ﺑﺮﺧﻲ ﺳﺎزﻣﺎﻧﻬﺎ ﻣﺮﺣﻠﻪ اﺟﺮای آزﻣﺎﻳﺸﻲ و ﻣﻘﺪﻣﺎﺗﻲ ﻧﻴﺰ وﺟﻮد ﻧﺪارد.

 

 

 

 

۲-۱۲-      عوامل اساسی موفقیت در مدیریت دانش

 

 

 

جدول ۲-۱- لیست عوامل اساسی موفقیت در پیاده­سازی مدیریت دانش از دیدگاه محققین

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

عوامل اساسی موفقیت در پیاده‌سازی مدیریت دانش	تحقیقات انجام گرفته/ سال
رهبری و حمایتهای رهبری	اسکریم و آمیدون، ۱۹۹۷؛ هالساپل و جوشی، ۲۰۰۰، داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، حسنلی، ۱۹۹۹، مرکز کیفیت و بهره‌وری آمریکا، ۲۰۰۲، ریبیر و سیتار، ۱۹۹۹، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۳، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
فرهنگ	اسکریم و آمیدون، ۱۹۹۷؛ داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، حسنلی، ۲۰۰۲، مرکز کیفیت و بهره­وری آمریکا، ۲۰۰۲، مکدرموت و اودیل، ۲۰۰۱، وانک و اسپینوال، ۲۰۰۵، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰،و المحمدی ۲۰۱۰٫
فناوری اطلاعات	اسکریم و آمیدون، ۱۹۹۷، داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، حسنلی، ۲۰۰۲، علوی و لیندر، ۲۰۰۱، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۵، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
اهداف و استراتژی	اسکریم و امیدون، ۱۹۹۷، داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، مرکز کیفیت و بهره­وری آمریکا، ۱۹۹۹، زاک، ۱۹۹۹، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۵، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
سیستم ارزیابی	هالساپل و جوشی، ۲۰۰۰ف داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، حسنلی، ۲۰۰۲، مرکز کیفیت و بهره­وری آمریکا، ۱۹۹۹، احمد و همکاران، ۱۹۹۹، وانگ واسپینوال، ۲۰۰۵، اخوان وهمکاران، ۲۰۰۹، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
زیرساختهای سازمانی	داونپورت وهمکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، حسنلی، ۲۰۰۲، هرشل و نعمتی، ۲۰۰۰، وانگ واسپینوال، ۲۰۰۵، اخوان و همکاران، ۲۰۰۹، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
فعالیتها و فرایندها	اسکریم و آمیدون، ۱۹۹۷، هالساپل و جوشی، ۲۰۰۰، داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، بات، ۲۰۰۰، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۵، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
مشوق­های محرک	داونپورت و همکاران، ۱۹۹۸، لیبویتز، ۱۹۹۹، یحیی و گاح، ۲۰۰۲، هاسچیلد و همکاران، ۲۰۰۱، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۵، رحمان و همکاران، ۲۰۱۰، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
منابع	هالساپل و جوشی، ۲۰۰۰، داونپورت و والپل، ۲۰۰۱، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۴، وانگ و اسپینوال، ۲۰۰۵٫
آموزش	هوراک، ۲۰۰۱، یحیی و گاح، ۲۰۰۲، مکادم، ۲۰۰۱، وانگ و  اسپینوال، ۲۰۰۵، والمحمدی، ۲۰۱۰٫
الگوبرداری	درو، ۱۹۹۷، اودیل و گرایسون، ۱۹۹۸، دی و وندرلر، ۱۹۹۸، مافت و همکاران، ۲۰۰۳، هانگ و همکاران، ۲۰۰۶، چانگ، ۲۰۰۶، والمحمدی، ۲۰۱۰٫

 

[۱]- Probst

دانپورت، ده اصل را به عنوان اصول مدیریت دانش ارائه داده است:

 

۱- مدیریت دانش مستلزم سرمایه گذاری می باشد. یک دارایی است اما اثربخشی آن مستلزم سرمایه گذاری  در دارایی های دیگر نیز هست. همچنین بخش زیادی از فعالیت های مدیریت دانش نیازمند سرمایه گذاری هستند. به عنوان مثال، آموزش کارکنان فعالیتی است که به سرمایه گذاری نیازمند است.

 

 

۲- مدیریت اثربخش دانش، نیازمند پیوند انسان و تکنولوژی است. انسان و رایانه هر کدام توانایی خاص خود را دارند. به عنوان مثال، رایانه ها می توانند اطلاعات را سریع پردازش کنند اما قدرت آنها محدود به داده ها و اطلاعات است ولی دانش در ذهن انسان است و فقط در آنجا پردازش می‏شود. از آنجا که دانش مبتنی بر داده و اطلاعات است این دو در ارتباط با هم می توانند مؤثر باشند. لذا سازمانها برای مدیریت اثربخش دانش نیازمند راه حلهایی هستند که انسان و دانش را با هم پیوند بزند.

 

 

۳- مدیریت دانش، سیاسی است. بر کسی پوشیده نیست که دانش قدرت است و لذا نباید جای تعجب باشد که هر کس، دانش را مدیریت کرده یک کار سیاسی انجام داده است. اگر دانش در ارتباط با قدرت، پول و موفقیت است پس بنابراین در ارتباط با گروه های فشار، توطئه و دسیسه و تعاملات سیاسی نیز می باشد.

 

دانپورت معتقد است که اگر در روند و حول و حوش مدیریت دانش شاهد ظهور پدیده های سیاسی نباشیم می توان به این نتیجه رسید که چیزی با ارزش رخ نداده است. بعضی از مدیران فعالیت های سیاسی را نکوهش می کنند. اما مدیران دانشی باید تیزبین و سیاست مدار باشند. آنها باید فرصت‏هایی برای یادگیری در سازمان خلق کنند.

 

۴- مدیریت دانش به مدیران دانش نیازمند است. مقصود دانپورت از مدیران دانشی مدیرانی هستند که می توانند دانشهای نهفته را دریافته و برای آن ارزش و اعتبار قائل شوند و این موضوع در بخش دولت مهم تر است. مدیران دانش باید اداره کنندگان خوبی برای دانش باشند.

 

۵- مزایای مدیریت دانش سرچشمه گرفته از ترسیم دانش است. ترسیم دانش به ترسیم نقشه های ذهنی افراد منجر می شود. هر کدام از ما بر اساس نقشه های ذهنی خود عمل می کنیم. نقشه ها و مدلهای ذهنی افراد در واقع به منزله فیلترهایی هستند که می گویند چه اطلاعاتی را چگونه ببینیم.

 

۶- تسهیم و بکارگیری دانش ذاتی نیست. اگر دانش، منبع باارزشی است و قدرت را به همراه خود می آورد چرا باید آنرا تسهیم نمود؟ مدیران دانشی که فرض می کنند انسانها به طور طبیعی گرایش به این دارند که دانش خود را اندوخته و ذخیره کنند موفق تر از آنهایی هستند که چنین تصوری ندارند. ما ممکن است وارد شدن دیگران به دانش خود را به عنوان یک تهدید به حساب آوریم. مگر آنکه در این زمینه اعتماد لازم ایجاد شده و شدیدا برانگیخته شده باشیم.

 

۷- مدیریت دانش به معنی بهبود فرایندهای کار دانش است. بهبود کار دانش مستلزم این است دخالتهای از بالا به پایین کمتر شود. کارکنان باید آزادی عمل و استقلال لازم را در کار خود داشته باشند تا بتوانند دانش خود را در راستای حل مسائل و تصمیم گیریها به کار گیرند.

 

۸- دستیابی به دانش، تنها شروع کار است. دستیابی مهم است اما موفقیت مدیریت دانش با آن، تضمین نمی شود. دانش را باید به کار گرفت و در فرایندهای سازمانی وارد کرد، به گونه ای که منجر به بهبود عملکرد سازمانی شود. برای موفقیت این امر نیز باید انگیزه های لازم را در افراد ایجاد نمود.

 

۹- مدیریت دانش هرگز به پایان نمی رسد. ممکن است که مدیران دانش تصور کنند که اگر آنها توانسته اند دانش سازمانی را تحت کنترل خود بگیرند کار به پایان رسیده است. هیچوقت نمی توان تعیین کرد که چه زمانی برای پایان داده به مدیریت دانش کافی است همانطوری که در مورد مدیریت منابع انسانی نیز نمی توان چنین کاری کرد زیرا نیازهای دانشی ما همواره تغییر می کنند.

 

۱۰- مدیریت دانش نیازمند یک قرارداد دانشی است. اگر دانش منبع مهمی است، می طلبد که توجه قانونی خاص به آن بشود. آیا تمام دانشی که در ذهن کارکنان نهفته است متعلق به آنهاست، آیا آنها مالک تمام دانش خود هستند، درصد کمتری از سازمان ها به این پرسشها پاسخ داده اند، در قراردادهای دانشی باید این موارد روشن شود (ابطحی و صلواتی، ۱۳۸۵: ۶۲).

 

 

 

 

 

۲-۲-     مدیریت داده ها، مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش

 

مدیریت دانش را نباید با مدیریت داده ها اشتباه گرفت. مدیریت داده ها بر فرایند و فناوری متمرکز است، در حالی که ارکان مدیریت دانش، افراد و توانایی جمعی آنان برای تشریک مساعی سریع و اثربخش می باشند (امین و همکاران[۱]، ۲۰۰۱: ۴۸). آنچه که مسلم است این است که بدون مدیریت داده ها، مدیرِ مدیریت دانش موفق نخواهد بود. پیوند دادن فاصله این دو، نیازمند تعهد به یک فرهنگ تسهیم دانش است. سازمان برای رسیدن به این منظور چاره ای جز سرمایه گذاری و تعهد به ایجاد فرهنگ دانایی ندارد.

 

شکل ۲-۲- پیوند مدیریت دانش با مدیریت داده ها (امین و همکاران، ۲۰۰۱: ۴۹)

 

 

 

بدون آنکه افراد نسبت به دانش تعهد داشته باشند و فعالیت های فعلی دانش را بپذیرند، زیر ساخت دانش موفق نخواهد بود. همچنین بدون داشتن یک زیر ساخت فناوری که به اندازه کافی پشتیبانی فعالیت های دانش قوی باشد، زیر ساخت دانش عمل نمی کند و تا زمانی که فرایندهای کاری مبتنی بر دانش نباشند، مدیریت دانش دارای زیرساخت مناسبی بری عمل نخواهد بود.

 

فناوری، فرایندها و فرهنگ سازمانی کاربرد کامل دانش را ممکن می سازند و اما تنها با وجود کاربران ماهر دانش، که مزیت کامل خدمات دانش را به طور اثربخش درک می کنند، موفقیت این زیرساخت قابل دسترس است. فرهنگ دانایی به عنوان پلی میان افراد، فناوری و فرایندها امکان پیوند و نزدیکی مدیریت دانش و مدیریت داده ها را فراهم می سازد. هرچند که هریک از این مبانی زیرساخت دانش، نقش بسیار مهم در زیرساخت دانش ایفا می کنند، اما در این میان، فرهنگ، نقش اصلی تر و اساسی‏تری را بازی می کند. همانگونه که تحقیقات بسیاری نشان داده است، مهم ترین مانع در جهت موفقیت فعالیت های مدیریت دانش، فرهنگ است (زاهدی و انتظاری هرسینی، ۱۳۸۶: ۵۶). از این روست که نگرش ها، باورها و ارزشهای افراد است که حرف آخر را می زند. این مانع آنقدر سخت و مقاوم است که استیو الیس[۲] از آن به عنوان نابودگر واقعی نام می برد. در کنار درک مفهوم مدیریت دادده ها و مدیریت دانش، شناخت مرز بین مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش نیز ضروری است. مرزهای مدیریت اطلاعات و مدیریت دانش را می توان از هم متمایز نمود، اطلاعات بیشتر جنبه عمومی داشته و آگاهی پیدا کردن درباره نشانی چیزی یا آدرس فردی یا جایی می باشد، و حال آنکه دانش عبارت است از درک و سازماندهی و موضوع دانستنی ها که ممکن است در اثر بررسی و تجربه تحصیل شود. قلمرو دانش وسیع و نامحدود بوده، رشته های علمی مختلف را در بر می گیرد. از این‏رو دانش عمومی، تخصصی و حرفه ای را شامل می شود، اما اطلاعات نسبتا محدود است، اطلاعات جنبه عمومی دارد، اما دانش جنبه علمی دارد، اطلاعات در سطح کاربردی و موقت باقی می‏ماند، اما دانش جنبه جاودانگی دارد (کرمی پور و داودی، ۱۳۸۵: ۴۱).

 

۲-۳-     مدلهای مدیریت دانش

 

در این بخش چند مدل مدیریت دانش را که هر یک، ضمن داشتن مشابهت با دیگر مدل ها، بعد خاصی از موضوع را در بر دارند، بررسی می شوند تا از این طریق، امکان مقایسه و شناخت ابعاد گوناگون مدیریت دانش، برای یکپارچه سازی و به کارگیری بهتر آنها فراهم شود. در ادامه مدل مورد استفاده در تحقیق و دلایل استفاده از آن معرفی خواهد شد.

 

۲-۱۰-۱-     مدل هیسیگ[۳]

 

مدل هیسیگ (۲۰۰۰) از چهار فرآیند شامل خلق، ذخیره، انتشار، و بکارگیری دانش تشکیل شده است:

 

الف) خلق دانش: این امر به توانایی یادگیری و ارتباط بر می گردد. در توسعه این قابلیت، تجربه
تسهیم دانش، ایجاد ارتباط بین ایده ها و ایجاد ارتباط بین موضوعات، از اهمیت کلیدی برخوردار است.

 

ب) ذخیره دانش: قابلیت ذخیره سازمان یافته است که امکان جستجوی سریع اطلاعات، دسترسی به اطلاعات برای کارکنان دیگر، و تسهیم مؤثر دانش فراهم می شود. در این سامانه، دانش های لازم باید به آسانی برای استفاده همگان ذخیره شود.

 

پ) انتشار دانش: فرآیند انتشار دانش به توسعه یک روح جمعی که در آن افراد به عنوان همکاران در جهت دنبال کردن اهداف مشترک، احساس پیوستگی به هم داشته و در فعالیت هایشان به یکدیگر وابسته اند، کمک می کند.

 

ت) به کارگیری دانش: این فرآیند از این ایده آغاز می شود که ایجاد دانش، بیشتر توسط کاربرد عینی دانش جدید میسر است. این عنصر، دایره فرآیند مرکزی مدیریت دانش متحد را تکمیل
می کند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳- مدل هیسیگ (۲۰۰۰)

 

 

۲-۱۰-۲-     مدل مک الروی[۴]

 

مک الروی و همکاران (۲۰۰۲)، یک چارچوب فکری با نام “دوره عمر دانش” تعریف کرده اند که در آن، فرآیند ایجاد دانش را به دو فرآیند تولید دانش و پیوسته کردن دانش تقسیم می کند:

 

الف) تولید دانش: فرآیند خلق دانش سازمانی جدید است که به وسیله یادگیری گروهی، کسب دانش و  اطلاعات، و ارزیابی دانش انجام می گیرد. این فرآیند، مترادف یادگیری سازمانی است.

 

ب) پیوسته کردن دانش[۵]: از طریق برخی فعالیت ها که پخش و تسهیم دانش را تجویز می کنند، انجام می‏گیرد. این عمل، کارهایی از قبیل توزیع دانش (از طریق برنامه و غیره)، جستجو، تدریس،
تسهیم دانش و دیگر فعالیت های اجتماعی را که موجب برقراری ارتباط می گردد، شامل می شود.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۴- مدل مک الروی و همکاران (۲۰۰۲)

 

 

 

۲-۱۰-۳-  مدل بوکوویتز و ویلیامز[۶]

 

اجزای فرآیند مدیریت دانش ارائه شده از سوی بوکوویتز و ویلیامز (۱۹۹۹) شامل هفت مرحلۀ کسب، بکارگیری، یادگیری، تسهیم، ارزیابی، تولید و نگهداری، و واگذاری دانش است که باید برای ایجاد سرمایه بر پایه دانش به صورت یکپارچه مدیریت شوند.

 

الف) کسب دانش: نکات اساسی که در یافتن اطلاعات درست، باید در زمان مناسب مد نظر قرار گیرند، عبارتند از:

 

 

• آیا همکاران می توانند نیازهای اطلاعاتی خود را دقیق فرموله کنند؟

 

• آیا منابع و دارندگان دانش مشخص اند؟

 

• آیا ابزارهای کمّی و قواعد موجود، از جستجوی اطلاعات حمایت می کنند؟

 

• آیا شالوده ساختار دانشی، قابل فهم بوده و خوب سازماندهی شده اند؟

 

ب) بکارگیری دانش: به این معنا است که بتوان خلاقانه و مشتری گرایانه، راه حل های مناسب را به دست آورد. این امر از طریق پیشنهاد راه های گوناگون برای استفاده از دانش های بالقوه انجام می شود. نکاتی که باید برای تحقق این موضوع مورد توجه قرار گیرد، عبارتند از:

 

 

• جریان آزاد ایده ها در داخل سازمان.

 

• همکاری تنگاتنگ بخش های مختلف سازمان.

 

• ایجاد مکان های (مجازی / فیزیکی) آزاد برای تبادل دانش و بروز خلاقیت در سازمان.

 

پ) یادگیری دانش: به معنی بررسی در خصوص یافتن دلایل موفقیت یا عدم موفقیت پروژه های انجام شده به منظور لحاظ کردن نتایج آن در پروژه های آتی برای انجام اثربخش آنها می باشد.

 

مواردی که در این زمینه باید مورد توجه قرار گیرند، عبارت اند از:

 

 

• ایجاد این تفکر که یادگیری در سازمان، به استفاده اثربخش در عمل منجر شود.

 

• در تمام سازمان، جمع آوری تجربیات و آموخته ها به رسمیت شناخته شود.

 

ت) تسهیم دانش: در این فرآیند، همکاران، دانش خود را به دیگران انتقال می دهند و این امر، موجب گسترش پایه های دانش سازمانی می شود. تسهیم دانش در سازمان، به زمان و بسترسازی مناسب نیاز دارد، چرا که ممکن است، این حالت به دلایل گوناگون در برخی از همکاران، احساس خطر را برانگیزد. نکات اساسی در تسهیم دانش عبارتند از:

 

 

• همکاران برانگیخته شوند و تمایل داشته باشند که دانش خود را ارائه دهند.

 

• سیستم ها و ساختارها از فرآیند تسهیم دانش حمایت کنند.

 

• در تمام سازمان، تسهیم دانش رسمیت یافته و از آن حمایت شود.

 

ث) ارزیابی دانش: در این فرآیند باید دانش های موجود و نیازهای فعلی و آتی دانش ارزیابی شوند. برای این کار لازم است، میزان رشد پایه های دانش و نیز دستاوردهای سرمایه گذاری مرتبط با آن،
اندازه گیری شود. عواملی که امکان اندازه گیری پایه های دانش را ممکن می سازند، عبارتند از :

 

 

• تأثیر دانش بر کارآیی سازمانی به رسمیت شناخته شود و در تفکر استراتژیک سازمانی، قرار گیرد.

 

• انواع شاخص‌ها، معیارها و نکات اساسی برای اندازه‌گیری ارزش دارایی‌های سازمانی ایجاد شود.

 

ج) تولید و نگهداری دانش: باید دانش های مهم و راهبردی در این فرایند توسعه یابند و دارایی های دانشی، نیز مورد توجه قرار گیرند. برای تولید و نگهداری دانش، باید عوامل زیر فراهم شود:

 

 

• ایجاد بستر و ابزارهای مناسب برای نگهداری دانش و خلق دانش های جدید.

 

• روابط میان بخش های مختلف، به گونه ای طراحی و ایجاد شود تا هدف های مدیریت دانش تحقق یابد.

 

• سازمان به این معنا پی ببرد که استفاده از دانش، ارزشمند است و باید از آن نگهداری شده، و توسعه داده شود.

 

• هنجارها، سیاست ها، دستورالعمل ها و فرهنگ سازمانی، از تعامل بین بخش های مختلف سازمان و نیز بین همکاران حمایت کنند.

 

چ) واگذاری دانش: در این مرحله، دانش هایی که از نظر راهبردی و کاربرد دیگر، ارزشمند نیستند، باید از سیستم حذف یا در جایی دیگر انبار شوند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

[۱] – Amin et al.

 

[۲] – Steve Ellis

 

[۳] – Hisig

 

[۴] – McElroy

 

[۵]. Continuous knowledge

مهری پرگو(۱۳۹۰) در نامه کارشناسی ارشد خود با عنوان”بررسی حکمرانی خوب و امکان سنجی آن در ایران  ۱۳۷۶در روابط جدید” بیان می کند ، دولت چارچوب حقوقی و محدوده عمل سیاسی را تعیین می کند و جامعه مدنی از طریق بسیج عمومی برای مشارکت در فعالیتهای اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی ارتباط متقابل میان جامعه و سیاست را تسهیل می کند . از آنجا که هر یک از این حوزه ها ، ضعفها و قوتهایی دارند ، حکمرانی خوب به ویژه در ارتباط با الزام توسعه پایدار مانند پل ارتباطی سازنده میان این حوزه ها را فراهم می کند . حکمرانی خوب به رابطه تعاملی میان بخش دولتی و جامعه مدنی می اندیشد و سازو کارهای استفاده حداکثری از توان بالفعل و بالقوه این بخش ها را پیشنهاد می کند . حکمرانی خوب رویکردی است که در نتیجه ناکامی سیاست های دولت رفاه و اقتصاد لیبرالی ، شکل گرفت و نظریه ای است که در بر ارائه خدمات عمومی کارامد ، نظام قضایی قابل اعتماد و نظام اداری پاسخگو ، تاکید می شود . الگوی حکمرانی پس از اجرای سیاستهای تعدیل ساختاری مورد نظر بانک جهانی و تشویق کشورهای درحال توسعه به خصوصی سازی ، مقررات زدایی و سایر اصلاحاتی که عمدتاً رویکرد اقتصادی داشتند و با مشخص شدن نتایج این سیاستها و ناکامی ها در تحقق اهداف مورد نظر ، معرفی شد.  بی تردید دولت به عنوان یکی از ارکان و حوزه مهم حکمرانی ، در تحقق اهداف فوق نقش موثر و سازنده ای دارد . دولت با سیاستها و راهبردهای توسعه ای خود ، می تواند در تهسیل حکمرانی خوب محور توجه خواهد بود . در این راستا در مجموعه ای که پیش رو دارید؛ ضمن بررسی مفاهیم مرتبط با حکمرانی خوب ، ادبیات و روند شکل گیری نظریه حکمرانی خوب ، نقش و الگوی ساختاری دولت ایران در قالب یک مطالعه تحقیقاتی از طریق سنجش عملکردهای آن در انطباق با شاخص های مورد پذیرش جهانی در زمینه حکمرانی خوب مورد بررسی قرار گرفته است.

 

 

میدری و همکاران(۱۳۸۳) در تحقیقی با عنوان  “حکمرانی خوب” به این نتیجه می رسند که یکی از مباحث مهم و در عین حال جدید که از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این موضوع به خصوص در کشورهای در حال توسعه و در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی از جایگاه ویژه ای برخوردار شده است. حکمرانی ایده جدیدی است که جایگزین مفهوم حکومت شده است. طبق مفهوم فوق، تصمیم گیری های مربوط به شهر و کلان شهرها با اجماع کل صاحبان منافع دخیل در شهر صورت می گیرد. برای هموار سازی بستر تحقق گذار از حکومت گرایی به شهروند مداری نیازمند آموزش های جدید برای ایجاد و تثبیت حاکمیت قانون و حقوق شهروندی، وفاق گرایی، مشارکت، پاسخگویی و شفافیت، کارایی و اثربخشی هستیم که ضرورت اخذ آن هم برای شهروندان و هم مدیران و کارگزاران شهری روشن و واضح است. برنامه ریزی ها و سیاستگذاری های از بالا به پایین و آمرانه که توسط دولت مرکزی صورت می پذیرفت، توسط مدیریت مشارکتی که مبتنی بر حکمرانی خوب است، به چالش کشیده شده است. مفهوم حکمرانی بر همیاری حکومت و جامعه مدنی مبتنی است. این مفهوم بر این اصل بنیادی استوار است که حکومتها به جای آنکه به تنهایی مسئولیت کامل اداره جامعه را در تمام سطوح آن بر عهده گیرند، بهتر است در کنار شهروندان، بخش خصوصی و نهادهای مردمی، به عنوان یکی از نهادها یا عوامل مسئول اداره جامعه محسوب شوند. با این تعبیر، حکومت نقش تسهیل کننده و زمینه ساز توسعه جامعه را در سطوح ملی، محلی و شهری ایفا می کند. با ورود شهروندان یا به مفهوم سازمان یافته تر آن، جامعه مدنی، به عرصه تصمیم گیری و سیاستگذاری، جریان اداره کشور از یک نظام اقتدارگرا و آمرانه به فرایندی مردم سالار و مشارکتی تبدیل خواهد شد.

 

شیروانی و فرجاد(۱۳۹۰)، در مقاله­ای با عنوان” حکمرانی خوب با تاکید بر سازمان های غیر دولتی”، به بررسی مولفه های حکمرانی خوب بر روی سازمان های غیر دولتی پرداخته است. نوع تحقیق، توصیفی و روش تحقیق مورد استفاده، روش پیمایشی (زمینه یابی) است و هدف آن کاربردی است. ابزار گردآوری اطلاعات پرسشنامه است. سنجش روایی پرسشنامه از طریق بررسی محتوایی توسط اساتید مورد تایید قرار گرفته است. همچنین برای پایایی پرسشنامه ضریب آلفای کرونباخ محاسبه شده است که بعد از اصلاح پرسشنامه ۰٫۸۷۹ درصد می باشد. جامعه آماری این پژوهش شرکت ارتباطات و زیرساخت می باشد که از روش تصادفی طبقه ای برای نمونه گیری استفاده شده است. همچنین پرسشنامه بین مجموع مدیران ستادی و معاونت های مجموعه ارتباطات و زیرساخت توزیع شده است. به منظور تجزیه و تحلیل داده ها از روش های آماری ضریب همبستگی پیرسون استفاده شده است. یافته­ های تحقیق در بررسی روابط بین متغیرهای مستقل (نتیجه گرایی، اثربخشی نقش ها و وظایف، ارتقا ارزش ها، شفاف سازی، ظرفیت سازی و پاسخگویی) و متغیر وابسته (سازمان های غیر دولتی[۱]) نشان داد که مولفه نتیجه گرایی بیشترین تاثیر را در سازمان های غیر دولتی  و همچنین مولفه پاسخگویی کمترین تاثیر را روی سازمان های غیر دولتی دارد.

 

 

اکنون حضور فعالانه سازمان در عرصه رقابت و تکنولوژی و پیدایش مشاغل جدید و لزوم چند مهارتی شدن کارکنان، توانمندسازی آنان را امری اجتناب ناپذیر کرده است. توانمندسازی، تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره­وری سازمان توسط بهره­ گیری از توان کارکنان است. کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک، ظرفیت­های بالقوه­ای برای بهره برداری از سرچشمه توانایی انسانی در اختیار می­گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می­ کند. از طریق برنامه ­های توانمندسازی، ظرفیت های کاری با تفویض اختیار، افزایش مسؤولیت، خودمختاری در تصمیم گیری و احساس خودکارآمدی، افزایش م­ی یابد و در نتیجه بهره­وری و اثربخشی سازمان نیز بالا می­رود، از سوی دیگر از طریق توانمندسازی، مدیران به توانایی کارکنان برای انجام وظایف خود در سطح بالاتر اعتماد نشان می­ دهند.

 

 

سالیوان[۱](۱۹۹۴) اشاره دارد که تا سال ۱۹۹۰ از توانمندی به عنوان مدیریت مشارکت جو، کنترل جامع  کیفیت، توسعه فردی، دوایر کیفی و برنامه ­ریزی استراتژیک سخن به میان آمده  است. از سال ۱۹۹۰ به بعد تعریف دقیق­تری از توانمند سازی  ارائه  شده وجنبه فردی و سازمانی آن مطرح شده است. موفقیت این سیاست در هر سازمانی متفاوت از سازمان­های دیگر است. توانمندسازی در هر سازمانی به طبیعت، فرهنگ و نیازهای آن بستگی دارد. محققین دیگر از زوایای مختلف به آن نگریسته­اند. به عنوان مثال خود کنترلی، خود مدیریت شغلی­، گروه­های تیمی، سیستم های پرداخت مبتنی بر عملکرد و… همگی تواناسازی خوانده شده ­اند(سالیوان، ۱۹۹۴، ۱۰۹).

 

منون[۲] آن را حالت توانایی ذکر می­ کند. موضوعاتی مانند غنی سازی شغلی، پرداخت بر اساس عملکرد، سهم کارگران از کارخانه تنها به تواناسازی فردی بر نمی­گردد، بلکه اینها تکنیک­های مدیریتی هستند که توانمندی را ایجاد و تمهیداتی را فراهم می­نمایند تا کارکنان به حالت توانمندی خو بگیرند، و بین توانمند سازی و محیطی که مدیران برای آن ایجاد می کنند انتخاب نمایند(منون، ۱۹۹۵، ۷۱) .

 

در ادبیات مدیریت، توانمند سازی را به پنج گروه تقسیم می کنند:

 

 

• رهبری و توانمند سازی

 

سازمان توانمند، سازمانی است که در آن مدیران، افراد بیشتری را نسبت به سلسله مراتب سنتی نظارت می­ کنند و تصمیم گیری بیشتری را به زیر دستان واگذار می­ کنند(مالون[۳]،۱۹۹۷،۲۰ ). مدیران مانند مربیان عمل می­ کنند و به کارکنان در حل مسائل کمک می­ کنند، لذا کارکنان پذیرای مسئولیت بیشتری می­شوند. مقامات مافوق با واگذاری مسئولیت به زیردستان آنها را توانمند می­سازند که این کار منجر به راضی شدن کارکنان و برآورده شدن انتظارات مافوق می­شود(کلر و دن سیریو[۴]، ۲۰۰۴، ۱۹).

 

مداخله مشروط رهبران برای بدست آوردن رفتار توانمند با دستورالعمل سیستماتیک ساختاری و برنامه ریزی شده و هم چنین با مسئولیت پذیری فردی و مدیریتی مقدور است. برای مثال  ایجاد یک نگرش مشترک، فراهم کردن حمایت روشن مدیران صدر سازمان، بکارگیری الگوهای تیمی و گروه­های موقت سازمانی، پاسخگویی به شرایط بیرونی و توسعه یک استراتژی جهت کاوش پیوسته محیط، طراحی مجدد کار برای گنجاندن معیار­های همکاری و همبستگی در آن، بکار گیری غنی سازی شغلی، بکار گیری خلاق قبول مسئولیت و الگو­های نقش­پذیری، همبستگی همسان و بدون برتری طلبی، مربیگری، مشاورت و حمایت معتمدانه و صادقانه، شناسایی و روشن نمایی اهداف کلی و توسعه سیستم­های پاداش که وضعیت برد – برد را جایگزین برد –باخت می کند از جمله ی این اقدامات می­باشد­(وگت و مورل[۵]، ۱۹۹۰، ۴۱).

 

 

 

۲- پنداشت فردی و توانمند سازی

 

فراهم کردن فرصت برای کارکنان در کسب قدرت به تنهایی کافی نیست، بلکه کارکنان نیز باید در گیر شدن در موضوعات را بپذیرند.اگر قدرت واگذار شده توسط کارکنان پذیرفته نشود، توانمندی حاصل نخواهد شد.  وگت و مورل در سال ۱۹۹۰ توانمندی را همچون عمل ایجاد، توسعه و رشد قدرت(افزایش قدرت ) به وسیله کار کردن با دیگران تعریف می کنند وآن را توانمندی فعل و انفعالی  می­گویند و خود توانمندی را توان تاثیر­گذاری ونفوذ هر کس در رفتار خودش می­دانند.  مشخصه دیگر از توانمند سازی(از زاویه تصویر فردی) حالت درک وآگاهی از کنترل، اعتماد، هدف که به صورت درونی در انسان­ها نهادینه شده است­ می­باشد(منون،۱۹۹۴، ۸۶).

 

 

 

 

 

• کار گروهی به مثابه توانمند سازی

 

اغلب کارکنان توانمند سازی را در شکل خود توانایی تصور می کنند. آنها این واقعیت را فراموش می کنند که کار گروهی وهمکاری، وابسته به کار جزء جزء اجزاء یک سیستم است که با جمع آنها  سیستم  شکل گرفته  شده است(لاندس ،۱۹۹۷،۱۷). از نظر روداشتاین توانمند سازی عبارت است از اقدام به ایجاد، توسعه و افزایش قدرت از طریق همکاری و مشارکت و کار با همدیگر، به عبارت دیگر توانمند سازی یعنی مدیریت سازمان­ها با همکاری همدیگر، به نحوی که کارکنان درآن جایگاه مشخصی  دارند(گوردن[۸]،۲۰۰۰،۱۸).

 

 

 

 

• تغییر ساختار یا خط مشی و توانمندسازی

 

گروهی از نویسندگان تغییر رویه و خط مشی کار در یک سازمان را یک  امر اساسی در رسیدن به توانمندسازی کارکنان می­بینند. گیلبرت[۹](۱۹۹۳) و گلاتی[۱۰](۱۹۹۷) آن را معادل مدیریت کیفیت جامع دانسته ­اند. تغییر ساختار و خط مشی از سخت­ترین نوع تغییرات است و نیاز به حمایت کارکنان و مدیران به صورت دو جانبه دارد. به طوری که افراد احساس خطر و عدم امنیت نکنند که این تغییرات موقعیت آنهارا تحت تاثیرقرار نمی­دهد. این امرنیاز به داشتن بینش لازم واطلاعات کافی دارد و می ­تواند تعهدو مسئولیت پذیری از طرف کارکنان را موجب شود.

 

 

 

۵-تصویر چند وجهی از توانمند سازی

 

بیشتر محققین عنوان می­ کنند که راهکار­های تک بعدی برای توانمند­سازی کارکنان کافی نیستند. برای اثر بخشی توانمند سازی، باید آن را از چند روش طراحی و اجرا کرد. وگت و مورل(۱۹۹۰) شش عامل برای توانمند سازی را این گونه عنوان می کنند:

 

 

• تحصیلات؛

 

• هدایت؛

 

• نظارت/حمایت؛

 

• آماده سازی؛

 

• سازماندهی؛

 

• در نظر گرفتن هر یک از عوامل با دیگری.

 

هر یک از این عوامل می توانند با عامل دیگر یا به همراه پنج عامل دیگر برای توانمند سازی مورد نظر قرار گیرند.

 

دریک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهامداران قادر به مشارکت کامل هستند.آنها پویایی دارندو به صورت تیمی و فردی کار می­ کنند و اختیار تصمیم گیری استراتژیک دارند(گارفیلد[۱۱]،۱۳۷۱،۲۵). وظیفه مدیران از این زاویه، ایجاد فرهنگ مشارکت با فراهم کردن یک ماموریت التزامی و ساختاری تاکید بر انعطاف پذیری، خود مختاری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، همین طور برنامه ­های عملیاتی و حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی کارکنان می باشد.

 

مارتین[۱۲](۱۳۷۳) در مطالعه تحلیل شرایطی که توانمند سازی کارکنان را تسهیل وترمیم می کند، می گوید که توانمند سازی فردی، نیاز به اعتماد به نفس واخلاق کاری قوی دارد. از نگاه یک شرکت باید طراحی وظایف و دوره های ویژه آموزشی، به صورت انعطاف پذیر به وجودآید. مدیران باید باز خورد مثبت، اطلا عات ومنابع کافی، اجرای سیاست های حمایتی، محیط کار با حداقل استرس را فراهم کنند.

 

 

 

۲-۲-۲- تعاریف توانمند سازی

 

واژه توانمندسازی[۱۳]در فرهنگ آکسفورد «قدرتمند شدن»، «مجوز دادن »، «ارائه مدرک » و «تواناشدن» معنی شده است. اما به طور اخص قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای ادارۀ خود و در تعریف سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی پویا و بالنده است. به بیان دیگر توانمند سازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود،آمادگی قبول مسئولیت­های بیشتری را نیز داشته باشند.

 

با توجه به تعاریف مختلف می­توان توانمند سازی را چنین تعریف  کرد:

 

– دادن اختیار و مسئولیت به کارکنان برای به انجام رساندن وظایف به نحو احسن، مشارکت در تصمیم گیری، استفاده بهینه ازتوانایی­ها و مهارت های فردی وایجاد فرصت های آموزشی و مشارکتی به منظور ارتقا مسئولیت  و تعهد آنها  نسبت به سازمان.    
– توانمندسازی عبارت است از شناختن ارزش افراد و سهمی که می‌توانند در انجام امور داشته باشند.
– توانمندسازی نیروی انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت­های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند، توأم با کارایی و اثربخشی.
– توانمندسازی عبارت است از توسعه و گسترش قابلیت و شایستگی افراد برای نیل به بهبود مستمر در عملکردسازمان.
– توانمندسازی عبارت است از ارتقای توانایی کارکنان در استفاده بیشتر از قوه تشخیص و تحلیل، داشتن بصیرت درانجام کارهایشان و مشارکت کامل در تصمیم‌هایی که بر زندگی آنها اثر می‌گذارد.
– توانمندسازی عبارت است از آزاد کردن نیروهای درونی افراد برای کسب دستاوردهای شگفت انگیز.
– توانمندسازی در مفهوم سازمانی عبارت است از تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی.

 

– توانمندسازی بعنوان یک واقعیتی است که فرصت تصمیم گیری بوسیله گسترده شدن حیطه اختیارات را فراهم می آورد .

 

 

 

۲-۲-۳- زمینه های توانمند سازی

 

توانمند سازی از طریق چالش­های داخلی و خارجی سازمان به دست می آید(نکسون[۱۴]، ۱۳۷۵، ۲۴).

 

چالش­های داخلی: برحفظ و نگهداری نیروی انسانی، افزایش سطح انگیزش،رشدوشکوفایی استعداد و مهارت­های کارکنان تاکید دارد و اینکه توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل ها تحقق نمی­یابد، بلکه فرایندی است که لازمه آن پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است.

 

چالش­های خارجی: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید بازار کار.

 

 

 

۲-۲-۴- سطوح توانمندسازی

 

توانمندسازی درسطح کارکنان: دراین مدل،کارکنان با کسب مهارت­ها قادرهستند بدون نیاز به حضور     سرپرست  فعالیت کنند. در این مرحله قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان بالا رفته و در مقابل عملکرد وتصمیمات خود مسئول و پاسخگو هستند.

 

توانمندسازی در سطح مدیران: این سطح ویژه مدیران است. آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند و تصمیم بگیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چگونه انجام گیرد. در این مرحله می­توان مهارت­های  رهبری را به کارکنانی که مرحله فردی  توانمند سازی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

 

ریچارد کوتو [۱۵] از دو نوع  توانمند سازی به شرح زیر نام می برد:

 

نوع اول: توانمند سازی  روانی-  سیاسی  است که باعث عزت نفس( احترام به خود ) شده و نتایج آن در رفتار با دیگران جلوه گر می شود. به عبارت دیگر توانمند سازی مستلزم  اعتماد، توقعات و مهم­تر از آن توانایی  کارکنان  در مورد یک تغییر واقعی در رفتار  است.

 

نوع دوم: توانمند سازی روانی – نمادی است که علاوه بر افزایش عزت نفس در کارکنان باعث تغییر در مجموعه ­ای از پدیده­های غیر قابل تغییر می شود

 

[۱] Sulivan

 

[۲] Menon

 

[۳] Maleon

 

[۴] Kellr and Dansreau

 

[۵] Voget and Murrel

 

[۶] Landes

 

[۷] Rothenstines

 

[۸] Gorden

 

[۹] Gilbert

 

[۱۰] Gulati

 

[۱۱] Garfield

 

[۱۲] Martin

 

[۱۳] Empowerment

 

[۱۴] Nekson

از دیگر شاخصه­های حکمرانی خوب پاسخگویی همه جانبه دولت(به عنوان وکیل) به شهروندان(به عنوان اصیل) و نیز شفاف سازی از طریق اطلاعات مرتبط، بهنگام، با کیفیت و قابل اعتماد است.      پاسخگویی در بخش دولتی مبتنی بر این فرض است که تصمیمات و اقدامات کارگزاران همواره بر امور اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و فرهنگی جوامع به شدت تأثیر می گذارد. در نظام های سیاسی مردم سالار، آراء و نظریات مردم در تصمیمات و آراء نمایندگان منتخب آنان متجلی می شود و نمایندگان مردم، مدیران و کارگزاران دستگاه حکومتی را تعیین می کنند. از این رو مردم به طور مستقیم در انتخاب مدیران و کارگزاران اجرایی دولت دخالت ندارند. از سوی دیگر مدیران سازمان های دولتی، خود سایر کارگزاران را مصوب و به آنان اختیارات واگذار می کنند. بنابراین پرسش اساسی این است که چگونه می توان رفتار و تصمیمات کارگزاران را درجهت تأمین منافع مردم هدایت کرد و اطمینان یافت که سازمان ها و دستگاه­های اجرایی دولت در راستای منافع عمومی گام برمی دارند. پاسخگویی در مفهومی عام به فرایندهایی گفته می شود که شهروندان طی آن حاکمان را درقبال رفتار و عملکردشان مسئولیت پذیر می کنند. این امر که بیشتر از راه انتخابات انجام می شود به نمایندگان مردم در مجالس قانون گذاری اختیار می­دهد که مدیران سیاسی و کارکنان دولتی را از راه ساز و کارهای نظارتی و ممیزی پاسخگو نمایند. مدیران سیاسی نیز ماموران فرودست خود را در برابر قانون پاسخگو نگه می دارند.

 

 

دیوید بیتهام و کویر بویل با اشاره به گونه های سه گانه پاسخگویی حقوقی، سیاسی و مالی دولت تأکید می­ کنند که اشکال مختلف پاسخگویی در قبال خدمت، اصل اول مردم سالاری یعنی نظارت مردم بر دولت است. از این رو ساز وکارهای نظارتی باید به گونه ای طراحی شود که با تقویت این اصل، امکان عدول از ضوابط تعیین شده برای دولت مردان وجود نداشته باشد. پاسخگویی حقوقی با مسئول قلمداد کردن همه مقامات دولتی، اعم از انتخابی و انتصابی در برابردادگاهها درصورت قانون شکنی، پاسخگویی سیاسی با مسئول قلمداد کردن دولت و مسئولان اجرایی کشور در مقابل مجلس و نمایندگان مردم و پاسخگویی مالی با مسئول قلمداد کردن دولت در قبال برقراری ارتباط مستقیم میان هزینه ها و اهداف مشخص شده از سوی مجلس و همچنین بهره گیری از کارآمدترین ساز و کارهای هزینه کرد درآمدها، درصدد تقویت اصل اول مردم سالاری یعنی نظارت مردم بر دولت است.

 

 

براساس شاخص پاسخگویی در نظام حکمرانی، هر اندازه نظارت مردم بر دولت تقویت گردد و میزان پاسخگویی دولت در ابعاد سه گانه حقوقی، سیاسی و مالی بیشتر شود، می توان به همان میزان انتظار استقرار حکمرانی خوب داشت و هر اندازه نظارت مردم تضعیف شود و پاسخگویی دولت در ابعاد سه گانه کمتر شود به همان میزان حکمرانی بد در جامعه مسلط می شود(یعقوبی،۱۳۸۹، ۲۷).

 

 

 

۲-۳-۷- حکمرانی خوب و شفاف سازی

 

با این که اصطلاح «شفافیت» ظاهراً امروزه همه جا گیر شده است، به ندرت با دقت و موشکافی تعریف می شود. اطلاعات را از چه کسی مطالبه کنید؟ چه اطلاعاتی برای چه اهدافی بیشترین فایده را دارد و چه میزان اطلاعات مورد نیاز است؟ یکی از دلایل ابهام این اصطلاح این واقعیت است که در حوزه های مختلفی به کار رفته است. در علم سیاست، شفافیت به معنای این است که با اطلاعاتی که دولت در اختیار شهروندان قرار می­دهد به آنها امکان دهیم تا از آنچه دولت ها انجام می دهند آگاه شوند. این اصطلاح به ویژه در بحث­های جامعه اروپا کاربرد فراوانی دارد. در واقع فرهنگ علوم سیاسی بریور این اصطلاح را این گونه تعریف می­ کند: «واژه ای که به علنی بودن عملیات جامعه اروپا در برابر نگاه عامه مردم اشاره دارد ». در اقتصاد و امور مالی، گروه کاری شفافیت و پاسخگویی گروه۲۲، شفافیت را به صورت کلی چنین تعریف می کند: «فرایندی که اطلاعات مربوط به شرایط موجود، تصمیمات و اقدامات را قابل دسترسی، رویت و فهم می کند. » در حوزه کنترل تسلیحات و امنیت ملی، تعریف نسبتاً محدودی از شفافیت بکار می رود که ارائه منظم اطلاعات درباره جنبه های خاص فعالیت های نظامی تحت ترتیبات بین المللی رسمی یا غیر رسمی است.

 

این تعاریف متنوع که از حوزه­های مختلف می­آید، روشن می­سازد که شفافیت همیشه رابطه نزدیکی با پاسخگویی دارد. هدف از درخواست شفافیت اجازه دادن به شهروندان، بازارها یا دولت­ها است تا سایرین را در قبال سیاست­ها و عملکردهایشان پاسخگو نگه دارند. بنابراین شفافیت را می توان به منزله اطلاعاتی دانست که توسط نهادها منتشر می­شوند و مربوط به ارزیابی این نهاده ها است.

 

از آنجا که شفافیت ابزاری برای ارزیابی است، ارزش آن در نقش خود برای غلبه بر مسأله کارفرما – کارگزار یا عامل- نماینده است. اگر دنیا را همچون شرکت فرض کنیم مدیران شرکت، کارگزارانِ مالکانی به شمار می­روند که صاحب سهام هستند، ولی بدون شفافیت، مالکان نمی توانند بدانند آیا شرکت به خوبی اداره می شود یا خیر و سرمایه گذاران به درستی نمی دانند که آیا باید سهام آن شرکت را بخرند یا خیر(و اگر مدیران شرکت­های سرمایه گذاری برای قضاوت های خود بجزاقدامات سایر سرمایه گذاران نشانه های دیگری نداشته باشند، عدم شفافیت به رفتار گله وار آنها منجر می شود). در قلمرو سیاست، دولت ها کارگزاران شهروندان هستند، اما موج رسوایی های مالی در دهه ۱۹۹۰ حکایت از آن دارد که بسیاری از مقامات دولتی هر زمان که کسی مراقب اعمالشان نبوده است، به جای اهداف عمومی در خدمت اهداف خصوصی بوده اند.

 

اگر عدم شفافیت چنین آثار منفی دارد، افزایش شفافیت ظاهراً در خدمت منافع عمومی خواهد بود و برای حکمرانی خوب و کارکرد مناسب بازارها لازم است. این اصلی کلی در حکمرانی خوب است که تصمیم گیران باید در قبال تصمیمات خود پاسخگو باشند، در غیر اینصورت تصمیمات نادرست به تصمیمات نادرست بیشتر انجامیده و فساد بدون هیچ نظارتی ریشه دوانده و گسترش می یابد(میدری و خیرخواهان،۱۳۸۳، ۱۴).

 

 

 

۲-۳-۸- معماری حکمرانی خوب

 

پیاده سازی حاکمیت خوب مستلزم معماری حاکمیتی در سطح جامعه است. معماری حاکمیت شامل ایجاد و مدیریت مستمر چارچوبی برای حاکمیت آینده است. این چارچوب دگرگونی بنیادی و مستمر در گستره دولت را هدایت می کند و توجه توأمان بر تغییر محتوا(چرایی) و فرایند(چگونگی) در مقیاس وسیع را امکانپذیر می سازد. تغییر الگوی حاکمیت با گستره وسیع یک تغییر پایدار در ابعاد سازمان دولت است که به طور معنی داری عملکرد آن را تغییر می­دهد. مدل معماری حاکمیت خوب مبنایی برای اعمال اقتدار اداری، سیاسی و اقتصادی در مدیریت یک کشوراست.

 

 عناصرهشت گانه این چارچوب با اقتباس از نظریه معماری دولت(شورای CIO، ۱۹۹۹)عبارتند از:

 

 

• محرک­های معماری: انگیزه­های معماری در سطح حاکمیت می تواند تسریع توسعه، ابتکارات مدیریتی جدید و الزامات بین المللی باشد.

 

• جهت استراتژیک: راهنمایی است برای طراحی حاکمیت خوب و شامل چشم انداز، اصول و اهداف کیفی و کمی است.

 

• معماری فعلی: به تعریف حاکمیت موجود می پردازد و نمایشی است از نحوه اعمال اقتدار اداری، سیاسی و اقتصادی در وضع موجود و شامل دو بخش اعمال اقتدار در سطح ملی و بین المللی است.

 

• معماری مطلوب: به تعریف حاکمیت مورد انتظار می ­پردازد و شامل دو بخش معماری ملی و بین­المللی است. این معماری نمایشی است از چگونگی اعمال اقتدار آتی در مدیریت کشور که باید در نقش تسهیل کننده و پاسخگویی به نیازهای مردم ظاهر شود.

 

• فرایندهای انتقالی: که نحوه گذر از حاکمیت موجود به حاکمیت خوب را نشان می دهد. فرایندهای کلیدی انتقال شامل برنامه ریزی برای تحقق ویژگی های حاکمیت خوب است.

 

• بخش­های معماری: شامل تلاش هایی است که بر زمینه ­های کاری عمده نظیر سیستم­های اداری، سیاسی و اقتصادی متمرکز می شود.

 

• مدل­های معماری: به تعریف مدل­های حاکمیت خوب می ­پردازد که در معماری به کارگرفته می­شوند.

 

• استانداردها: به کلیه استانداردها، دستورالعمل ها و بخشنامه های مرتبط با معماری حاکمیت خوب در سطح جامعه اشاره می کند.

 

حرکت به سوی حاکمیت خوب زمانی اتفاق می افتد که انگیزه های ملی و بین المللی کافی در این خصوص وجود داشته باشد. در چنین صورتی نیاز به تجدید نظر در الگوی حاکمیتی احساس خواهد شد. بی شک حاکمیت سنتی درجاتی از پاسخگویی، شفاف سازی، مشارکت جویی، قانون گرایی و عدالت جویی را دنبال می کند، اما با انتظارات مردم و محیط های متلاطم جوابگو نیست. ضروری است تحت عنوان مدل حاکمیت خوب نظام های مطلوب پاسخگویی، مشارکتی و مانند اینها طراحی شوند. آنگاه می­توان انتظار داشت تا برنامه ­های گذر از معماری موجود حاکمیتی به معماری خوب(مطلوب) آن تدوین و به اجرا گذاشته شوند. چنین برنامه­هایی در حوزه­های کلان سیاسی، اقتصادی، حقوقی و اداری کشور به طور متوازن تدوین و به اجرا گذاشته خواهند شد(رهنورد و عباسپور،۱۳۸۶).

 

۲-۳-۹- نهضت حکومت داری خوب

 

ظهور مفاهیمی از جمله حکومت داری خوب، بیانگر نقش در حال تغییر حکومت ها در اداره جوامع و تغییر نگرش نسبت به کارکرد حکومت در جهان امروز است. در حال حاضر حتی در اقتصادهای مبتنی بر بازار نیز از حکومت ها انتظار می رود که چند وظیفه عمده را به خوبی انجام دهند؛حفظ ثبات اقتصاد کلان، تأمین کالاها و خدمات عمومی، توسعه زیرساخت های اقتصادی و فنی، جلوگیری از رکود بازار، توسعه برابری و عدالت اجتماعی و کنترل فساد اداری و اقتصادی. اگر به این فهرست صیانت از حقوق بشر، توسعه پایدار منابع انسانی و محیط زیست را اضافه کنیم، یقیناً در راستای موج جهانی غنی سازی وظایف دولت حرکت خواهیم کرد. با توجه به آنچه تحت عنوان حکومت داری خوب عنوان شد می توان دشواری مدیریت توسعه مورد نیاز امروز را به خوبی احساس کرد. اگر در گذشته توسعه به معنای محدود، بالا بودن نرخ رشد اقتصادی بود، امروزه متغیرهای کیفی پیچیده ای در ارزیابی عملکرد دولت های در مسیر توسعه، ملاک عمل قرار گرفته اند. به عنوان مثال کمیسیون حقوق بشر سازمان ملل، عواملی از جمله دموکراسی، مشارکت، برابری، مدیریت زیست محیطی و حفاظت از محیط زیست، صیانت از حقوق بشر، قانون محوری، ارائه خدمات مطلوب به مردم، شفافیت و پاسخگویی، امنیت، صلح، مدیریت تعارض، ارتقای سطح آگاهی شهروندان و دولت الکترونیک را معیارهای ارزیابی حکومت ها معرفی کرده است. از سویی به نظر می رسد که تحقق یک حکومت داری خوب، تا حدی به میزان تحقق این امر در سطوح بین المللی بستگی دارد. اگر با دیدگاهی نظام گرایانه به این مقوله بنگریم، در خواهیم یافت که متغیرهای کلان محیط بین الملل، شفافیت فرایندهای مالی، سلامت نظام پولی جهان و درجه سلامت سازمان های بین المللی در حوزه سیاسی و قضایی می تواند در روند تحقق حکومت داری خوب در کشورهای جهان تأثیرات قابل ملاحظه ای داشته باشد. با این ملاحظات به برخی از اقداماتی که می تواندجوامع را در مسیر حکومت داری خوب قرار دهد، اشاره می شود:

 

 

• جایگزین کردن فرایندهای اداری ساده، شفاف و کارآمد با رویه های کند و ناکارآمد فعلی

 

• تعریف روشن­تر وظایف و ماموریت­های موسسات دولتی به منظور پرهیز از انجام کارهای موازی و کاهش هزینه­ها

 

• معقول­ تر ساختن ساختار فعلی سازمان­های دولتی

 

• اصلاح سازمان های محلی و منطقه ای و تعریف مجدد روابط آنها با سازمان­های مرکزی در راستای مرکز زدایی

 

• کاهش کاغذبازی و مبارزه جدی با فساد اداری

 

• ارتقای کیفیت خدمات بخش دولتی

 

• اصلاح قوانین و مقررات و نظام حقوق و دستمزد در بخش خصوصی

 

• تحقق دولت الکترونیک از طریق به کارگیری فناوری اطلاعات در دستگاه های دولتی

 

• اصلاح نظام های مدیریتی، به ویژه توجه به شایستگی در انتخاب، انتصاب و ارتقای مأموران دولتی

 

• اصلاح نظام بودجه ریزی و نظام مالیاتی

 

• تمرکز بر نتایج حاصل از خط مشی­های توسعه اقتصادی در راستای توسعه پایدار منابع انسانی، گسترش عدالت اجتماعی و به فعلیت درآوردن ظرفیت­های اقتصادی واستفاده بهینه ازمنابع موجود(فرهادی نژاد،۱۳۸۵).

این کمیسیون به طور خلاصه شاخص های حکمرانی را به شرح زیر بر می شمارد:

 

 

• مشارکت: میزان مشارکت تمام ذینفعان.

 

• انطباق با قانون: میزان تکوین و نظارت قانون اتخاذ شده بدون اذیت و آسیب رسانی به مردم.

 

• شفافیت: میزان شفافیت و آشکاری تصمیمات اتخاذ شده.

 

• پاسخگویی: میزان مسئولیت عاملان سیاسی در قبال کارهایی که انجام می دهند یا حرف هایی که می زنند.

 

• انصاف: میزان برابری افراد در برابر قانون.

 

• کارایی: نحوه استفاده ازمنابع مادی و انسانی بدون اسراف، تعلل یا فساد در انجام امور(کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا،۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۲-۵-۴- شاخص های حکمرانی خوب در سازمان های دولتی و خدماتی:

 

همان طور که از مباحث مربوط به شناسایی شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه کلان و در سطح ملی و بین المللی بدان نگریسته شده است، کمیسیون مستقل حکمرانی خوب در خدمات دولتی با همکاری مشترک نهاد صاحب امتیاز مالیه و حسابداری دولتی و سازمان مدیریت دولتی در لندن در سال  ۲۰۰۴، اصول و شاخص ها و استانداردهای حکمرانی خوب را در سازمان های دولتی و خدماتی، طی بیانیه ای منتشر کردند- که این دیدگاه در سطح خُردتر ارائه شده است –  این شاخص ها عبارتند از:

 

 

1. نتیجه گرایی: داشتن یک هدف سازمانی روشن، نشانی از حکمرانی خوب است. اگر این هدف به طوری مؤثر تدوین شده باشد، می تواند فعالیت ها و تصمیم های افراد را در تمام سطوح در یک سازمان، هدایت و مدیریت نماید.

 

1. اثربخشی نقشها و وظایف: حکمرانی خوب مستلزم این است که تمام وظایف حکمرانی، نقش- هاومسئولیت های وابسته به آن روشن وواضح باشد و افراد طوری رفتار کنند که مطابق با نقششان باشد.

 

1. ارتقاء ارزشها: نشانه حکمرانی خوب در توسعه ارزشهای مشترک، این است که بخشی از فرهنگ سازمانی، خط مشی و زیرساخت رفتاری را از کارگزاران به تمام کارمندان و اعضای سازمان انتقال دهد.

 

1. شفاف سازی: شفافیت شامل اتخاذ و اجرای تصمیمات بر طبق روش های توافق شده است. اطلاعات باید به صورت آزادانه و مستقیم در دسترس ارباب رجوعان، کاربران خدمات و عموم مردم قرار گیرد. این وظیفه نه تنها در دولت های مرکزی و حکومت های محلی امری انکار ناشدنی است، بلکه در هر سازمان مستقل دیگری نیز باید اجرا شود.

 

 

 

1. ظرفیت سازی: سازمان ها نیاز به افرادی با مهارت های بالا دارد تا بتواند آنها را به نحو مؤثری راهنمایی و کنترل کند. برای یافتن افراد مناسب و لایق، شایسته است سازمان افراد را از اقشار مختلف استخدام نماید. بنابراین،درنهایت باعث هم افزایی مهارت ها شده و سازمان را در دسترسی به اهداف فردی یاری می رساند.

 

 

 

1. پاسخگویی: پاسخگویی، شامل فرایندتوافق در قبال فعالیت های انجام شده ازطرف شما به طرف مقابل است.یک رویکرد سیستماتیک نیاز است تا این فرایندرا به اجرا گذارد . پاسخگویی واقعی تنها شامل گزارش دهی یا تشریح فعالیت های قبلی نیستند، بلکه شامل جذب ذینفعان برای فهماندن و پاسخ به نقطه نظرهای آنها، تحت عنوان طرح های سازمانی و اجرای آن نظرها نیز است(مقیمی و اعلایی اردکانی،۱۳۹۰).

 

شکل شماره ۲-۲-۲: شاخص‌ها و استاندارد های حکمرانی خوب در سازمان‌های دولتی و خدماتی

 

منبع: مقیمی و اعلایی اردکانی (۱۳۹۰، ۱۷۶)

 

۲-۳-۵-۵-  شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه هاتر و شاه(۲۰۰۰):

 

هاتر و شاه شاخص هایی مانند مشارکت شهروندان، دولت محوری، توسعه اجتماعی و مدیریت اقتصادی را برای حکمرانی خوب معرفی نموده اندومعتقدند که به هر میزان در دستیابی به ویژگی های معرفی شده موفقیت حاصل شود، به حکمرانی خوب نزدیک می شود. جدول ذیل به بیان شاخص های یاد شده می پردازد.

 

                   جدول شماره ۲-۲-۱: شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه هاتر و شاه

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نام شاخص	شاخص های جزء
۱٫     مشارکت شهروندان	آزادی سیاسی                                                          پایداری سیاسی
۲٫     دولت محوری	کارایی قضایی                                                        کارایی اداری                                                        فساد پایین
۳٫     توسعه اجتماعی	توسعه انسانی                                                          توزیع عادلانه
۴٫     مدیریت اقتصادی	توجه به بیرون                                                         استقلال بانک مرکزی                                        برگشت سود نسبت به نرخ تولید ناخالص داخلی[۲]

 

منبع: (شریف زاده و قلی پور ،۱۳۸۲)

 

 

 

همان طور که ملاحظه می شود شاخص­های چهارگانه فوق در راستای دستیابی به اهداف حکمرانی پیشنهاد شده و کارکردهای هر یک نیز در ستون دوم پیش بینی شده است. برای مثال، دولت محوری ویژگی حکمرانی خوب است که نتیجه آن کارایی قضایی، کارایی اداری و فساد پایین خواهد بود(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲)

 

[۱] Huther and Shah

از نظر واژه شناسی، حکمرانی به واژه یونانی کوبرمن[۱] به معنی هدایت کردن یا اداره کردن بر می گردد و توسط افلاطون در رابطه با چگونگی طراحی نظام حکومت[۲] استفاده شده است. این اصطلاح یونانی[۳] قرون وسطی بود که بر همان مفاهیم هدایت کردن، قانون گذاری یا راندن دلالت می­ کند. در اینجا حکمرانی، عمل[۴] یا روش [۵]حکم راندن[۶] و همچنین اداره[۷] یا وظیفه[۸] حکم راندن است. حکم راندن به معنی حکم فرمایی یا کنترل کردن با بهره گرفتن از اختیار و همچنین بودن در حکومت است(نقیبی مفرد،۱۳۸۹، ۹۹).

 

بانک جهانی«حکمرانی را به عنوان روشی که براساس آن قدرت بر مدیریت اقتصادی یک کشور و منابع اجتماعی آن برای رسیدن به توسعه اعمال می شود» تعریف می­ کند. در حالی که بوئینگر حکمرانی را به عنوان دولت مطلوب جامعه تعریف می کند. لاندل – میلز[۹] و سراجدین[۱۰]،۱۹۷۱) حکمرانی را چگونگی حکومت کردن و فرمان دادن بر مردم و چگونگی اداره و تنظیم امور دولت معنا کرده اند. این مسأله به نظام سیاسی یک ملت و چگونگی عملکرد آن در ارتباط با اداره امور عمومی و قانون بر می­گردد. بنابراین مفهوم حکمرانی دارای یک بعد سیاسی است. دریکی ازگزارش­های بانک جهانی(۱۹۸۹،۶۰) درباره قاره آفریقا، حکمرانی به صورت «اعمال قدرت سیاسی به منظور اداره امور یک ملت» معنا شده است(میدری[۱۱] و خیرخواهان،۱۳۸۳، ۱۹۴).

 

 

موسسه حکمرانی اتاوا، حکمرانی را شامل موسسات، فرایندها و مقرراتی در جامعه می داند که تعیین می کنند چگونه قدرت اعمال می شود، چگونه تصمیمات مهمی که جامعه را تحت تأثیر قرار می دهند اتخاذ می گردند و چگونه منافع متفاوت جایی در چنین تصمیماتی برای خود پیدا می کنند.

 

موسسه بین المللی علوم اداری مستقر در بروکسل نیز حکمرانی را به فرایندی اطلاق می نماید که به موجب آن معیارهای موجود در جامعه قدرت و اقتدار را به خوبی به کار می گیرند و سیاست گذاری ها و تصمیماتی را در مورد زندگی عمومی و توسعه اقتصادی و اجتماعی به تصویب رسانده و تحت تأثیر قرار می دهند. این موسسه در تعریف خود اذعان می کند که حکمرانی مفهومی گسترده از حکومت است؛ چرا که در بردارنده تعاملات بین نهادهای دولتی و جامعه مدنی است(نقیبی مفرد،۱۳۸۹، ۱۰۰).

 

 

شایددراین بین دقیق­ترین تعریف حکمرانی درگزارش کمیسیون جهانی یا «همسایگی جهانی ما(۱۳۷۴)» آمده باشد: حکمرانی مجموعه ای از روش های فردی و نهادی، عمومی و خصوصی است که امور مشترک مردم را اداره می کند. حکمرانی فرایندی پیوسته است که از طریق آن منافع متضاد یا متنوع را همساز نموده و اقدام همکاری جویانه اتخاذ می گردد. حکمرانی شامل نهادهای رسمی و نظام هایی است که برای تضمین رعایت قانون، قدرت پیدا کرده اند، همچنین قرارهای غیر رسمی که مردم و نهادها بر سر آنها توافق نموده ­اند درک می کنند که به نفع آنها است(همان منبع،۱۰۱).

 

 

 

۲-۳-۳- پیشینه نظری حکمرانی خوب

 

از هنگام ظهور علم اقتصاد، توسعه درسال­های پس از جنگ جهانی دوم، سیاست گذاری توسعه اقتصادی به سه دوره متمایز قایل تفکیک است. دوره نخست از پایان جنگ جهانی دوم شروع می شود و تا اواخر دهه ۱۹۷۰ ادامه می یابد. این دوره مقارن با بازسازی ویرانی­های جنگ در اروپا و طرح مارشال بود و از طرفی بحران بزرگ ۱۹۲۹ را نیز پشت سر داشت. لذا اکثر نظریه پردازان و سیاست گذاران اعتقاد به دولت بزرگی داشتند که زمام امور را در دست بگیرد و شرکت­های دولتی به مثابه «قهرمان ملی» تصور می­شدند. در کشورهای درحال توسعه نیز استدلال بر این بود که چون بخش خصوصی توان و سرمایه مورد نیاز برای بسیج توسعه را ندارد، پس دولت از طریق شرکت­های دولتی، منابع لازم را تجهیز می کند. نظریات کینزی نیز دولت را عامل تصحیح کننده شکست بازار می دانستند که با طرح های عمرانی دولتی و صرفه های مقیاس حاصل شده از آن، فرایند توسعه را تسریع می بخشید. این دوره تا اواخر دهه ۱۹۷۰ ادامه یافت. اما شرکت­های دولتی در عمل نشان دادند که کارایی و انعطاف پذیری لازم را نداشته، در معرض فشارهای سیاسی و تورم نیروی کار قرار دارند و اکثریت آنها زیان دیده اند. در چنین شرایطی دیدگاه طرفداران اقتصاد بازار(مکتب شیکاگو یا نئولیبرال ها) که خصوصی سازی را یک غایت و کمال مطلوب دانسته و خواهان کاهش سهم دولت در تولید ناخالص داخلی و محدود کردن نقش دولت در اقتصاد بودند به شدت رواج یافت. در رویکرد مکتب شیکاگو که در ابتدای دهه ۱۹۹۰ به اجماع واشنگتنی معروف شد باور به قدرت بازارها و انتخاب مردم بود و کارآمدی رقابت و قیمت های بازار جای  تخصیص دولتی منابع را می گرفت. طبق این دیدگاه، بازارها بهترین نتایج را به بار می آوردند و قیمت ها بهترین تخصیص دهنده منابع هستند. هرگونه دخالت دولتی برای تغییر در آنچه بازارها بوجود می آورند ضد تولیدی است. نگاه به دولت از «عامل توسعه»، به جدی ترین «مانع توسعه» تغییر یافت. فرض می شدکه نهاد دولت تحت فشار گروه­های هم سود، به دستگاه تولید و توزیع افزونه تبدیل می شود؛ پس هراندازه دولت کوچک­تر شود بهتر است. این دوره که از اواخر دهه ۱۹۷۰ آغاز شده بود در اواخر دهه ۱۹۹۰ پایان یافت و از آن پس موجی تازه از نظریات و رویکردها آغاز شد. اگر شعار دوره اول را «دولت، موتور توسعه» و دوره دوم را «دولت کوچک» بدانیم، شعار دوره سوم «حکمرانی خوب» است(میدری و خیرخواهان،۱۳۸۳).

 

با همه توصیفات فوق برخی معتقدند که واژه حکمرانی خوب برای اولین بار در سال ۱۹۷۹ توسط ویلیام سون درادبیات اقتصادی بکار رفته و از سال ۱۹۸۰ به بعد کاربرد این واژه بیشتر گردیده و هنگامی که بانک جهانی در سال ۱۹۸۹ گزارش سالانه خود را به حکمرانی خوب اختصاص داد، هیچ کس تصور نمی کرد که حکمرانی خوب جایگاه خود را بدین شکل در ادبیات توسعه گسترش دهد(روبرت و همکاران[۱۲]،۲۰۰۷).

 

 

 

۲-۳-۴ – تعریف حکمرانی خوب

 

یکی از مباحث بسیار مهم و در عین حال جدید که از دهه ۱۹۸۰ به بعد در ادبیات توسعه مطرح شده، موضوع حکمرانی خوب است. این مساله به ویژه در کشورهای در حال توسعه در راستای استقرار و نهادینه سازی جامعه مدنی در سیاست های مربوط به اعطای کمک ها از جایگاه ویژه ای بر خوردار شده است.

 

موضوع حکمرانی خوب با هدف دستیابی به توسعه پایدار مطرح شده که در آن بر کاهش فقر، ایجاد شغل و رفاه پایدار، حفاظت و تجدید حیات محیط زیست و رشد و توسعه زنان تأکید می شود، که همه این ها با حکمرانی خوب امکان تحقق می یابد(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲، ۹۵).

 

حکمرانی خوب، واژه ای است که حاکی از تغییر پارادایم نقش دولت و حکومت ها می باشد. حکمرانی تنها در مورد دستگاه ها یا بازیگران نمی باشد، بلکه از آن مهم تر در مورد کیفیت حکمرانی است که توسط شاخص­ها و ابعادی آن را تشریح می کند(عبداللطیف[۱۳]،۲۰۰۳). حکمرانی خوب در واقع مشارکت یکسان و برابر تمام شهروندان در فرایند تصمیم گیری می­باشد. حکمرانی خوب یعنی شفافیت، پاسخ گویی، عدالت و ارتقاء تساوی افراد در برابر قانون. لذا حکمرانی خوب باعث می شود که صدای عامه مردم، زمانی که تصمیمات اخذ و منابع تخصیص می یابند، به گوش برسد. این حکمرانی است که متعلق به مردم است و توسط مردم شکل می­گیرد(برنامه توسعه سازمان ملل).

 

براساس تعریف برنامه عمران سازمان ملل،حکمرانی خوب عبارت است از مدیریت امور عمومی بر اساس حاکمیت قانون،دستگاه قضایی کارآمد و عادلانه و مشارکت گسترده مردم درفرایندحکومت داری(میدری،۱۳۸۵، ۲۶۵).

 

حکمرانی خوب فرایند تصمیم گیری است و جریان تصمیم های اجرا شده هستند. حکمرانی خوب تنها به بخش دولتی(عمومی) اختصاص ندارد بلکه به همه نهادها و جریانات دخیل در تصمیم گیری مربوط است. بر طبق نظر صندوق بین المللی پول[۱۴]، تهیه نمودن کیفیت نظم دهنده، بهبود اثربخشی و پاسخگویی بخش دولتی،از بین بردن فساد همین طور پیشرفت های اقتصادی ابزارحکمرانی خوب است(پری هار[۱۵]،۲۰۱۲).

 

 

 

۲-۳-۵- شاخص های حکمرانی خوب

 

شاخص ها، ساز و کار مناسب برای معرفی و سنجش یک پدیده است. در این راستا عده ای در تعریف و شناسایی حکمرانی خوب به بیان شاخص های آن پرداختند، تا ضمن شناسایی حکمرانی خوب، با بهره گرفتن از شاخص ها به اندازه گیری و سنجش آن در جوامع مختلف بپردازند. برای این منظور افراد، گروه ها و نهادهای ملی و بین المللی هر یک شاخص ها و ویژگی هایی برای حکمرانی خوب معرفی نموده اند(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲،۹۹). در ادامه به تشریح هر یک از شاخص های مطرح شده از سوی افراد و نهادهای مختلف در خصوص حکمرانی خوب پرداخته می شود.

 

 

 

۲-۳-۵-۱ – شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه بانک جهانی

 

بانک جهانی حکمرانی خوب را براساس شش ویژگی تعریف می کند:

 

 

1. حق اظهار نظر و پاسخگویی: میزان مشارکت مردم در انتخاب نوع حکومت و دولت مورد نظرشان، آزادی بیان، آزادی انجمن های حقیقی و حقوقی و آزادی رسانه ها.

 

1. بی ثباتی سیاسی و خشونت: میزان تحت تأثیر قرارگرفتن دولت ها و حکومت ها ناشی از خطرات خشونت آمیز و غیر قانونی مثل تروریسم و غیره جهت براندازی و سرنگونی حکومت.

 

1. اثربخشی دولت: میزان کیفیت خدمات دولتی، خدمات مدنی و میزان عدم وابستگی این خدمات از فشارهای سیاسی، کیفیت تدوین و اجرای خط مشی و اعتبار التزام و تعهد دولت به اجرای این سیاست ها و خط مشی ها.

 

1. بار مالی مقررات(کیفیت نظم دهنده): میزان توانایی دولت به تدوین و اجرای خط مشی ها و تنظیم آنها در جهت حصول و بهبود توسعه بخش های خصوصی.

 

1. حاکمیت قانون: میزان برابری افراد، نهادها و گروه ها در برابر حاکمیت قانون.

 

1. کنترل فساد: میزان اقدامات انجام گرفته از سوی دولت و تأثیر آنها بر کاهش میزان فساد اداری در سطح جامعه و سازمان های دولتی(کافمن و همکاران[۱۶]، ۲۰۰۷)

 

 

 

۲-۳-۵-۲- شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد

 

۱ – مشارکت: مشارکت افراد(مرد و زن) کلید اصلی حکمرانی خوب می­باشد. مشارکت در امور می- تواند عاملی برای رهبری و هدایت و همچنین مشروعیت بخشیدن به سازمان ها و نهادها باشد.  مشارکت نیازمند اطلاع رسانی و سازماندهی می باشد. این بدین معنی است که آزادی بیان و مشارکت از یک سو و یک جامعه متمدن سازماندهی شده از سوی دیگر، لازمه این امر می باشد.

 

۲- تساوی در برابر قانون: حکمرانی خوب مستلزم یک نظام و چارچوب قانونی عادل و منصف که به طور بی طرفانه اجرا گردد، می باشد. تحقق این امر نیز مستلزم حفظ حقوق انسانها، حتی آن دسته از افراد که در اقلیت قرار دارند، نیز می باشد. اجرای به دور از هرگونه تعصب و غرض ورزی قوانین نیز مستلزم یک نظام قضایی مستقل و قوای انتظامی درستکار و سالم می باشد.

 

۳- شفافیت: شفافیت یعنی تصمیم گیری و اجرای آن در چارچوبی که از قانون تبعیت می کند. به عبارتی دیگر اطلاعات می بایست روشن، آزاد و قابل دسترس برای آن دسته از افرادی که در امر تصمیم گیری و اجرای آن سهیم هستند، باشد.

 

۴- مسئولیت پذیری: حکمرانی خوب نیازمند فرایندها و نهادهایی است که سعی در خدمات رسانی به تمام ذینفعان در یک چارچوب زمانی مناسب و معقول می باشد.

 

۵- اجماع گرایی: حکمرانی خوب نیازمند علایق و سلیقه های متفاوتی در جامعه است که در جهت رسیدن به یک اجماع عمومی تلاش می کند. این امر مستلزم نگرش بلند مدت و گسترده در زمینه گردآوری و استفاده از انسان­های صبور و مقاوم می باشد که بتواند در راستای حصول اهداف با هم توافق نظر داشته باشند. همچنین این افراد می بایست از تاریخچه، فرهنگ و زمینه های اجتماعی در یک اجتماع آگاه باشند.

 

۶- عدالت و فراگیر بودن: یک جامعه آرمانی بستگی به ایجاد اعتماد برای اعضای آن دارد که تک تک اعضا درجامعه دارای سهم و ارزش می باشند و این حس را نداشته باشند که از جریان اصلی جامعه به دور می باشند. این مستلزم آن است که همه گروه­ها به ویژه قشر آسیب پذیر بایستی از فرصت پیشرفت توسعه برخوردار باشند.

 

۷- کارایی و اثربخشی: حکمرانی خوب بدین معنی است که فرایندها، نتایجی را ببار آورد که نیازهای جامعه را برآورده سازد، به نحوی که از منابع محدود تحت اختیار، بیشترین استفاده را ببرد. همچنین مفهوم اثربخشی در زمینه حکمرانی خوب، استفاده از منابع طبیعی و حفظ محیط را نیز در بر می گیرد.

 

۸ – پاسخگویی: پاسخگویی، نیاز کلیدی برای حکمرانی خوب می باشد. نه تنها سازمان ها و بخش های دولتی، بلکه بخش های خصوصی و نهادهای مدنی نیز بایستی نسبت به عامه مردم و ذینفعان خود پاسخگو باشند. اینکه کسی در مقابل چه کسی پاسخگوست بسته به این است که تصمیمات و فعالیت های اتخاذی در یک سازمان یا نهاد، درونی است یا بیرونی. در حالت کلی، یک سازمان یا نهاد در قبال آن دسته از افرادی که برروی تصمیمات و اجرای آنها تأثیرگذار است، پاسخگو می باشند. پاسخگویی بدون شفافیت و تبعیت از قوانین و حکمیت آن، قابل اجرا نمی باشد(کمیسیون اقتصادی اتحادیه اروپا[۱۷]،۲۰۰۲).

 

شکل شماره ۲-۲- ۱: ویژگی­ها و شاخص های حکمرانی خوب از دیدگاه سازمان ملل متحد

 

منبع: (شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲)

 

همچنین برنامه عمران ملل متحد در بخشی از فعالیت های خود شاخص های ذیل را برای اجرای برنامه حکمرانی خوب در کشورهای عربی معرفی نموده است و در آن بر مولفه هایی نظیر شفافیت، حاکمیت قانون، مشارکت و پاسخگویی تأکید دارد.

 

اقدامات سازمان ملل متحد در کشورهای عربی برای اعمال حکمرانی خوب بشرح ذیل است:

 

 

1. بسط و دستیابی به عدالت

 

1. بهبود فرایندهای حقوقی

 

1. ایجاد سیستم ها و مکانیزم های انتخابی کارآمد

 

1. پاسخگو بودن نهادهای عمومی

 

1. گسترش دستیابی به عدالت

 

در ایران نیز این مرکز در سال های گذشته فعالیتهای خود را شروع نموده است و به مطالعات در بخش- های مختلف دولتی و مدنی به منظور بستریابی حکومت داری خوب پرداخته است(شریف زاده و قلی پور،۱۳۸۲، ۱۰۲).

 

[۱] Kuberman

 

[۲] System ofrule

 

Gubenare

 

[۴] Act

 

[۵] Manner

 

[۶] Govrning

 

[۷] Office

 

[۸] Function

 

[۹] Landel-Milsl

 

[۱۰] Srajdin

 

[۱۱] Midry

 

[۱۲] Robert et al

 

[۱۳] abdellatif

 

[۱۴] International Monitary Fund(IMF)

 

[۱۵] Prihar

 

[۱۶] Kaufman et al