هر چند فرهنگ عنصر پیچیده ای است، اما عده­ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمند سازی می­دانند.سازمان­هایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می­شوند که دارای اصول ارزشی(ارزش­ها تقویت کننده فعالیت­ها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمند سازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند، قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندی کنند. وقتی یک گروه کاری موفق است که محیطی فراهم شود تا اعضای آن بتوانند با بکارگیری استعداد­ها، دانش­ها، مهارت و تجربیات برای تحقق اهداف سازمان گام بر دارند، به این فرایند فرهنگ توانمند سازی گفته می­شود.

 

 

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین وعملیاتی سازمان آغاز و به صورت پله ای تا مدیریت عالی سازمان  جاری می­شود. توانمندی کارکنان مترادف با ناتوانی مدیر نمی­باشد، بلکه آنها قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثری استفاده کنند. در سازمانی مانند مزدا، با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق وانگیزش، کارکنان توانستند از مهارت­های خود برای رسیدن به اهداف سازمان استفاده کنند. یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمند سازی می ­تواند نقش سازنده­ای داشته باشد وجود منابع است. کارکنان توانمند، اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشند به فعالیت­هایی می­افتند که به آن تله منابع انسانی می­گویند.

 

 

 

۲-۲-۱۱- توانمندسازی، اختیار و قدرت

 

دو مفهوم توانمندسازی[۱] و توانا ساختن[۲] لازم و ملزوم یکدیگرند. بکار بردن اولی بدون دومی خطرناک است. هرچند توانمندی از واگذاری قدرت به فرد دیگر حاصل می­شود، اما فرد باید توانمند شدن را برای خودش بپذیرد. منبع توانمند شدن در درون انسان است. قدرت هر فرد بادیگری در تعارض است. اما با توانمند شدن یک فرد، مقام یا موقعیت فرد دیگری تحت تاثیر قرار نمی­گیرد.

 

(توماس و ولتهووس،۱۹۹۰) بعد جدیدی از قدرت و توانمند سازی را مورد توجه قرار دادند. به اعتقاد آنها قدرت معنای مختلفی دارد. در اصطلاح حقوقی، قدرت به معنای اختیار است وممکن است برای تشریح صلاحیت(توان انجام کارها)، یعنی همان کفایت نفس(کانگر و کاننگو )، بکار گرفته شود.قدرت به معنای انرژی نیز هست. از طرف دیگرتوانمندسازی هم به معنای نیرو بخشیدن( نیرو بخش بودن ) توسعه پیدا کرد. به باور آنها اصطلاح توانمندسازی به عنوان الگوی جدید انگیزش، زمانی گسترش پیدا  کردکه رقابت های جهانی، انجام پژوهش های متعدد برای یافتن شکل های جدیدی از مدیریت را ضروری دانست که افرادرا به ریسک پذیری، تعدد و نوآوری تشویق و ترغیب کند. این امر بر اهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن و معنادار ساختن کارها، تعیین هویت و شفاف سازی مشاغل تاکید می­ورزد. آنها توانمندسازی را به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی وظیفه، تعریف کرده­­اند.

 

 

انگیزش درونی وظیفه،تجارت مثبتی است که افراد، مستقیم از وظیفه شان کسب می کنند و شرایط  نیروزایی است که به آنها در ارتباط مستقیم با وظیفه، انگیزش و رضایتمندی می دهد. این تجارت ها عبارتند از احساس موثر بودن، شایستگی، معناداری  وحق انتخاب و… که با توجه به اهمیت  هریک از موارد فوق به توضیحاتی در آن خصوص پرداخته شده است:

 

 

 

 

 

۱٫خود اثربخشی یا احساس برتری شخصی

 

افراد توانمند شده نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس  اطمینان دارند که  می توانند کار را با کفایت انجام دهند و معتقدند که می توانند با چالش های تازه تر روبرو شوند.خود اثر بخشی بر بهداشت جسم و روح نیز اثر دارد. سه شرط لازم است تا افراد احساس خود اثربخشی  کنند(باندورا، ۱۳۶۶، ۵۸):

 

 

• باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.

 

• باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

 

• باور به اینکه هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت.

 

 

 

۲.خود سامانی( داشتن حق انتخاب ) [۳]

 

به معنی تجربه احساس انتخاب دراجرا وتنظیم بخشیدن شخص به فعالیت­های مربوط به خود است. (دنسی و همکاران[۴] ،۱۹۸۹،۳۵). اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و مالکیت می­ کنند و چنین است که بر آنچه برای آنان اتفاق می افتد کنترل دارند.

 

 

 

 

3. پذیرفتن نتیجه شخصی[۵]

 

احساس توانایی درتغییر نتایج و اینکه می توانند نتایج را تغییر دهند. اعتقادات فرد در یک مقطع مشخص از زمان در مورد توانایی اش برای ایجاد تغییر در جهت  مطلوب، از دست دادن اندکی کنترل شخصی ، از لحاظ جسمی و عاطفی زیان آور است و داشتن آن برای  سلامتی و نیز توانمندی ضروری است. از طرف دیگرحتی توانمندترین افراد نمی توانند آنچه را برای آنان اتفاق می افتد  به طور کامل کنترل کنند. باوجوداین، توانمند شدن به افراد کمک می کند تا شمار نتایجی را که می توانند کنترل کنند افزایش دهند.

 

 

 

 

4. معنی دار بودن[۶]

 

افراد توانمند برای اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائل اند. معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. افراد به کاری که احساس می کنند معنی دار است بیشتر به آن می پردازند.

 

 

 

 

5. اعتماد[۷]

 

افرادتوانمند مطمئن هستندکه با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اعتماد به معنی داشتن احساس  امنیت شخصی است. افرادی که اعتماد می کنند آمادگی بیشتری دارند تا صداقت و صمیمیت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند. آنان بیشتر مستعد صراحت، صداقت، سازگاری هستند تا فریب کاری و ظاهر بینی.

 

 

 

۲-۲-۱۲- توانمند سازی و سازمان

 

توانمندسازی نیاز به اقداماتی در زمینه ­های ساختار، مدیریت و رفتار فردی و سازمانی دارد که برای  پیاده کردن توانمند سازی باید این سه زمینه در سازمان مورد توجه و تغییر قرار گیرد. همچنین باید شاخص­هایی را تعیین کردتا براساس آن تغییرات مورد نیاز را مشخص کرد. توانمند سازی، تنها معطوف به تلاش یک فرد یا گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشی­ها، ارزش­ها، انگیزه و فرهنگ سازمانی تقویت شود واغلب ساختارها، سخت ترین زمینه های تغییر هستند. قدرت و نفوذ مدیربه عنوان یک فرد، محدود بوده و تحول در ساختار سازمانی توام با ریسک است. توانمند سازی به زبان ساده یعنی کسب قدرت برای رساندن حرف خود به گوش مدیران. استفاده از توان تخصصی کارکنان برای اخذ تصمیماتی که در سرنوشت آنها تاثیر دارد موجب بهبود عملکرد خود افراد و در نهایت بهبود عملکرد کل سازمان  می شود. در سازمان های توانمند، افراد می دانند که سازمان از آنها چه می خواهد وآنها خود را با اهداف سازمان متناسب می کنند،آنها در هدف گذاری و توسعه آن به سازمان کمک می­ کنند و از توانایی های خود در توسعه استراتژی های ارزشمند بهره می­گیرند. این رویه هم برای افراد و هم برای سازمان متناسب می باشد.

 

در راستای ایجاد یک سازمان توانمند، آگاهی مدیراز چگونگی تضاد میان خط مشی سازمان با رفتار  تیمی که او سعی در تقویت آن دارد، الزامی است. در صورت لزوم مدیر باید کوشش نماید خط مشی سازمانی را اصلاح نماید. مثلا وقتی که پاداش ها و مشوق ها تنها برای موفقیت های فردی تخصیص می یابند. فعالیت گروهی در کار و کمک به یکدیگر، با مشکل مواجه و این سوال مطرح می شود که چرا افراد باید از یکدیگر حمایت  کنند.

 

 

 

 

 

بعد مدیریتی

 

 

 

 

 

بعد ساختاری

 

 

 

 

 

بعد رفتاری

 

 

 

 

 

توانمند سازی

 

منبع: (ساغروانی، ۱۳۸۸، ۲۲)          شکل۲-۲:ارتباط ابعاد توانمندسازی

 

 

 

نقش مدیرضامن فعالیت های توانمند سازی وحمایت از تغییر در درون سازمان است. بنابراین لازم است مدیران به جای احساس محصور شدن و عاجز بودن، مدافع استوار توانمند سازی باشند. نقش حساس وغیر قابل آشکار مدیر در این تحقیق به عنوان یکی از ابعاد مهم توانمند سازی تلقی شده است(ساغروانی، ۱۳۸۸، ۲۶).

 

 

 

۲-۲-۱۳- ویژگی سازمان های  توانمند

 

 

1. کارکنان توانا شده

 

1. تمرکز بر عملکرد

 

1. گروه­های کاری واقعی(طبق اصل سینرژی تشکیل گروه های کاری خوب موجب بازده بیشتر نسبت به بازده تک تک افراد می شود).

 

1. رهبری مشهود و مرئی

 

1. ارتباطات خوب(تجربه و تحقیقات نشان داده است که ارتباطات باز، قدم اول در جهت دادن افراد می­باشد).

 

 

 

۲-۲-۱۴- مزایای توانمند سازی

 

 

• رضایت مندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع افزایش می یابد.

 

• اعتماد به نفس کارکنان افزایش می یابد.

 

• کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خود پیدا می کنند.

 

• بهبود عملکرد و کیفیت خدمات و بهره وری را منجر می شود.

 

• کارکنان از تمام توان و شایستگی­های خود برای ارتقای عملکردشان استفاده می کنند.

 

• احساس تعهد و تعلق در کارکنان رشد و استحکام می یابد.

 

• تحقق اهداف سازمان آسان تر می شود.

 

• احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان افزایش می یابد.

 

• ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی کاهش می­یابد و در نتیجه سود دهی افزایش پیدا می­ کند.

 

• نظارت مستقیم برعملکردکارکنان کاهش می یابد.

 

• استرس حوادث، سوانح، در محیط کار به حداقل میرسد.

 

• شرایط ایمنی درمحیط کار بهبود می یابد.

 

• نگرش کارکنان از داشتن به خواستن تغییر می­یابد(یعنی همیشه باید به خواستن ها فکر کرد ).

 

• بهبود روانی ارتباطات میان مدیریت وکارکنان که مانع از تشکیل جلسات وقت گیر می شود.

 

• باعث ایجاد چالش در افراد با شوق کسب موفقیت می شود.

 

[۱] Emprovment

 

[۲] Enabling

 

[۳] Organized themseles

 

[۴] Denci et al

 

[۵] Personal conseguence

 

[۶] Significance

عوامل موثر بر توانمند سازی را می توان  به صورت ذیل تقسیم بندی نمود:

 

۱٫توانمند سازی وعوامل فردی

 

 

• فرد باید توانمندشدن را برای خود بپذیردواحساس موثربودن،شایستگی،حق انتخاب، رضایت شغلی در وی تقویت شود.

 

 

 

• توانمندسازی یعنی تغییر در متغیرهای پنداری مانند پندار از محیط، شغل، رفتار رهبر، تعبیر و تفسیر فردی از معنی دار بودن شغل(توماس و ولتهووس[۱]،۱۹۸۵،۲۴).

 

• توانمند سازی یعنی داشتن اعتماد به نفس و اخلاق کاری قوی(مارتین، ۱۳۷۳، ۱۶).

 

• تغییر نگرش و به تبع آن تغییر رفتار کارکنان از داشتن به خوا ستن.

 

 

• جهت دار شدن تصورات فرد از آینده.

   

  • تقویت عقاید و ایجاد اعتماد به نفس در خود و تلاش در جهت اثربخشی فعالیت­ها(گوردن، ۱۳۷۲، ۴۲)

   

  • توانمندی حالتی در ذهن است و هر فردی با حالت ذهنی توانمند بالندگی گوناگونی را به شرح      زیر تجربه می کند(رفیق، ۱۳۸۱، ۵۳ ):

 

• احساس کنترل بر نحوۀ انجام کار

 

• احساس آگاهی نسبت به محیط کار

 

• احساس مسئولیت پذیری نسبت به نتایج کار فردی

 

• احساس سهیم بودن در مسئولیت وعملکرد واحد و سازمان

 

• احساس برابری در دریافت پاداش های متناسب با عملکرد فردی و جمعی

 

• خود باوری که عواملی چون تجارب گذشته، تجزیه وتحلیل موقعیت، ارزیابی منابع و محدودیت­های فردی و قضاوت فرد،  در خصوص کفایت خود بر انجام کار آن  مؤثر است از عوامل  فردی  مؤثر بر توانمندسازی می باشد(باندورا، ۱۹۸۶،۲۰).

 

• منبع توانمندی در درون افراد است. قبل از آنکه به کارکنان گفته شود چه کار کنند، باید آنها به خوبی وظایف خود را درک کنند(ماری[۲] ، ۱۳۸۲، ۴۶).

 

• توانمند سازی یعنی توانایی تصمیم گیری و اقدام مناسب و به موقع.

 

 

 

۲-  توانمندسازی وعوامل سازمانی

 

عوامل درون سازمانی

 

 

• دادن قدرت، آزادی، دانش و مهارت به کارکنان برای تصمیم گیری در انجام امور به صورت مؤثر(دفت[۳]، ۱۳۸۰، ۲۵)

 

• توانمند سازی، دادن قدرت به افراد نیست. افراد همواره دارای قدرت(به صورت دانش و انگیزش) هستند که بتوانند کار خود را به طور مطلوب انجام دهند. توانمند سازی، آزاد کردن این قدرت است(جان کارلوس[۴]،۱۹۸۵، ۱۵).

 

• القای حس لیاقت و شایستگی در کلیه امور.

 

• افزایش سطح مشارکت کارکنان و خود تشخیص دهی آنان.

 

• دادن قدرت، اختیار و مسئولیت به کارکنان برای تصمیم گیری با تاکید بر مسئول بودن کارکنان نسبت به نتایج کار(ریموند[۵] ، ۱۳۸۰،۳۳).

 

• ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف، به وسیله چهار عامل اصلی(گوردن، ۱۳۷۲، ۷۲).

 

• حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.

 

• تشویق ودادن بازخورد به آنها

 

• معرفی افراد موفق واثر بخش به عنوان  نمونه

 

• کسب تجربه از طریق آزمون وخطا

 

• تغییر ساختار سازمانی از هرمی به دایره ای

 

• مشخص بودن جایگاه فرد، گروه و مدیر درسازمان و وجود عدم تمرکز

 

• واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان به منظور افزایش کارایی و ایفای نقش مفید در سازمان.

 

• حفظ انعطاف پذیری ساختار سازمان.

 

• کاستن از کنترل و مدیریت­های متمرکز و سپردن آنها به گروه ها وافراد.

 

• افزایش حیطۀ نظارت(در سازمان های توانمند، مدیران افراد بیشتری را نسبت به سازمان های سنتی، سلسله مراتبی اداره می کنند و تصمیم گیری بیشتر به زیر دستان واگذار می شود( مالون، ۱۳۷۵، ۶۱).

 

• مدیران بیشتر نقش مربی دارند تا فرمانده و به کارکنان در حل مسائل کمک می­ کنند و کارکنان مسئولیت بیشتری می پذیرند( کلر و دن سیریو، ۱۳۷۴، ۳۶).

 

• در یک سازمان توانمند، کارکنان به عنوان سهام دار قادر به مشارکت هستند. آنها هم به صورت فردی و هم گروهی(تیمی ) پویا بوده ودر تصمیمات استراتژیک مشارکت دارند(گارفیلد، ۱۳۷۱، ۲۸).

 

• انعطاف پذیری، پاداش برای مشارکت، فقدان تنبیه برای ریسک پذیری، برنامه عملیاتی، حمایت از ترکیب کار و زندگی خانوادگی، از ضروریات توانمند سازی است.

 

• اطلاعات لازم به کارکنان برای شکوفایی مهارت ها وتواناییهای آنها( بهبود مستمر).

 

• توانمند سازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعمل­ها تحقق نمی­یابد، بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمند سازی ومشارکت  کارکنان است.

 

• چند مهارتی بودن، آموزش های متعدد گروه های کاری خود گردان و ساختار افقی، عوامل سازمانی توانمند سازی در سازمان هستند( ماسی و همکاران[۶] ،۱۳۷۴، ۴۶).

 

• جریان آزاد اطلاعات دربارۀ اهداف و جهت گیریهای سازمان، آموزش ضمن خدمت، توسعه مداوم مدیریت مؤثر و مهارت های رهبری در همه کارکنان، مربی بودن مدیران، وجود منابع مورد نیاز، ضوابط اندازه گیری عملکرد، بازخورد مداوم و اعمال آن در عملکرد از جمله عناصر دیگر در توانمند­سازی هستند( گوردن، ۱۳۷۴، ۳۱).

 

• توانمند سازی در سازمان، منحصر به تلاش یک فرد یا یک گروه نیست، بلکه رفتار فرد و گروه باید توسط خط مشی­ها، ارزش ها، انگیزه ها و فرهنگ سازمانی تقویت شود.

 

• توانمند سازی به عنوان فرایند انگیزش درونی وظیفه براهمیت ترغیب به انجام وظیفه به جای تحمیل آن ومعنا بخشیدن به کارها وتعیین هویت مشاغل تأ کید دارد.

 

• توسعه توانمند سازی گروهی

 

توسعه توانمندی گروهی در قالب توسعه مداوم در چهار مرحله قابل اجرا است:      

 

مرحله اول: چرخش شغلی،

 

مر حله دوم: تعیین حداقل مشخصات مهم گروهی مثل کنترل گروهی وغنی سازی شغلی،

 

مرحله سوم: تأکید برخود باوری،کارگروهی، ارتباطا ت گروهی وتصمیم سازی گروه،

 

مرحله چهارم:  کشف و حل مشکلات غیر یکنواخت درراستای یادگیری دو حلقوی.

 

این مدل به منظور وجود تعادل بین مرزهای گروه­ها(نه زیاد محدود و نه زیاد آزاد ) و ایجاد گرو­ههایی که علاوه بر خود مختار بودن، پاسخگو، پویا و خلاق نیز باشند، مدیریت مرزبانی را به مرحله چهارم اضافه نموده است. به طور کلی این مدل تلاش دارد  گروه­ها را از طریق مراحل  چهار گانه زیر:

 

 

 

 

1. توسعه شغلی

 

1. غنی سازی شغلی

 

1. کار گروهی

 

1. خود توسعه ای و مدیریت مرز یابی، توانمند نمایدوکانون آن به طور مؤثر بر فرایندهای اولیه، ساختار کنترل، تیم سازی و ارتباطات درونی، یادگیری توسعه ای و مدیریت محیط گروه می باشد. از دیگر عوامل مؤثر درون سازمانی می توان به ویژگی های حرفه ای، محیط، سبک رهبری و… اشاره کرد:

 

 

• ویژگی­های حرفه ای[۷]: ویژگی های حرفه ای کارکنان همانند زمین حاصلخیزی است که آماده کشت است.  این ویژگی­ها عبارتند از:

 

الف) آموزش[۸]: جهت آماده سازی  کارکنان برای ایفای نقش هایی مانند فنون رهبری، مهارت های حل مشکل، ارتباطات و….

 

ب)ارشاد[۹]: راهنمایی هائی که افراد با تجربه به افراد کم تجربه  می­ دهند تا یاد بگیرند و رشد کنند. سود­مندترین رفتار، رفتاری است که توان بالقوه افراد را شناسایی و به الگو سازی نقش ها و ارتقاء مسئولیت پذیری و فرصت­ها کمک کند. این رفتارها  عزت نفس و اطمینان  افراد را افزایش می دهد.

 

ج)تعلق حرفه ای[۱۰]: وظیفه هر سازمانی این است که برنامه های مناسبی به اجرادر آوردتا تعلق حرفه ای به وجود آید و باعث رشد شخصیت افراد و ابزاری را برای شکل دهی به رفتار آنان فراهم آورد.

 

د) شبکه سازی[۱۱]: شبکه ها، تجلی ار تباطات درونی در سلسله مراتب سازمانی اند وشبکه های واقعی، در محیط  واقعی سازمان جای دارند نه فقط در شکل سازمان و موجب تبادل سریع اطلاعات و بازخورد در بین اعضاء شده و بر عزت نفس آنها نیز می افزاید(فوی[۱۲]،۱۳۷۳، ۵۷).

 

 

• محیط: محیط کار بر توانمند سازی افراد تأثیرمی­گذارد. آنها به توانمند سازی دست نخواهند یافت مگر آن که در محیط کار نیاز های اساسی شان ارضاء شود و فرهنگ سازمانی حاکم، به ارزش­هایی چون اعتماد متقابل، مشارکت فراگیر، کار گروهی و ریسک پذیری  بها دهد( فولام[۱۳]، ۱۳۷۷، ۲۷).

 

• سبک رهبری[۱۴]: سبک رهبری کارآمد جزء لاینفک ایجادمحیط پرورش کارکنان توانمند است.مدیران مستبد به دلیل نگرش سنتی نسبت به قدرت، هرگز قادر به توانمند سازی نخواهند بود. مدیران توانمند بر عکس به عنوان هادی، تسهیل کننده و مربی عمل  می کنند.این مدیران به خوبی می دانند که توانمندی و موقعیت آنها در گرو توانمندی و موفقیت گروه کاری آنهاست(فولام، ۱۳۷۷، ۳۱). به زعم بنیس توانمند سازی از طریق مدیریت مشارکتی، شامل تقویت این احساس در افراد است که آنها در مرکز رویداد های سازمان قرار دارند نه در پیرامون آن. این امر به طور کارآمد باعث خواهد شد هر فردی در سازمان احساس کند در موفقیت سازمانش نقش دارد و به همین دلیل سازمان برای او آزادی عمل و تعهد قائل است.آنها احساس خواهند کرد در فرهنگی زندگی می­ کنند که دارای احترام و منزلت بوده و بدون آن که از مافوق کسب تکلیف کنند می توانند خودشان  کارها را انجام دهند( دانیتی و اندرسون[۱۵]، ۱۳۷۵، ۶۵). حرکت به سمت خود رهبری یک فرایند است. فرایندی که رهبران باید به موازات بلوغ زیر دستان، سبک رهبری  خود را به گونه ای تنظیم کنند که آنها را از حالت «وابستگی » به سمت عدم وابستگی و در نهایت وابستگی متقابل که همان فرایند بهبودارتباطات است، سوق دهند.

 

• غنی سازی شغلی[۱۶]: غنی سازی شغلی به همراه توسعه و گردش شغلی تلاش می کنند تا روند تخصص سازی را از طریق واگذاری وظایف بیشتر به کارکنان تسهیل و رشد اثر بخشی را فراهم سازند( هسپ و لیتل[۱۷]،۱۳۶۳، ۲۹). در غنی سازی شغلی، مشاغل به گونه ای طراحی می شوند که انجام آنها مستلزم مهارت و دانش در سطح بالا بوده و به کارکنان اختیارات، کنترل و مسئولیت بیشتری در حیطه کار داده می­شود. غنی­سازی شغل، افزایش انگیزش، نشاط شغلی، بهبود کیفیت عملکرد و رشدو پرورش کارکنان را به همراه دارد.

 

• نظام پیشنهادها[۱۸]: امروزه سازمان­ها به موازات توجه به افزایش مشارکت کارکنان، به برنامه ­های پیشنهادی کارکنان روی آورده­اند. نظام پیشنهادها از یک طرف باعث صرفه جویی در هزینه­ها، بهبود بهره وری و افزایش سود آوری سازما­ن­ها شده و از طرف دیگر رشد کمی و کیفی ایده پردازی کارکنان را به همراه دارد. نظام پیشنهادها ارزان ترین نظام مدیریت مشارکتی است که بیشترین صرفه جویی در هزینه را عاید سازمان می­ کند(میشرا[۱۹] ،۱۳۷۳، ۳۸).

 

• تیم سازی[۲۰]: اگر چه کار مبتنی بر تیم، برای مشارکت کارکنان ضروری نیست، اما تیم ها مورد بسیاری از      سازمان­ها بویژه سازمان هایی که تحت فشار تغییرات  محیطی مبادرت به ساختار دهی مجدد و یا کوچک سازی کرده­اند، قرارگرفته است. آنها دریافته اند که استفاده از کارکنان توانمند که درقالب تیم ها ایفای نقش می­ کنند، بهترین شیوه واکنش سریع در مقابل تغییرات محیطی است. کار تیمی قابلیت های خلا قیت، نو آوری  وحل مشکل را در کارکنان باور ساخته و نوعی چرخه ایده آل برای بهبود بهره­وری و کاهش هزینه­ها  فراهم می­آورد  (ترن فیلد[۲۱]، ۱۳۷۷، ۲۹). پیتر دراکر[۲۲]صاحب نظر مشهور مدیریت، می گوید: «موزیک جالبی  که توسط یک ارکستر سمفونی نواخته می شود، چیزی فراتر از مجموع استعداد های فردی هر یک از نوازندگان آن است ».

 

• مشارکت در هدف گذاری[۲۳]: براساس نظریه هدف گذاری، مشارکت کارکنان در هدف گذاری، تعهد کارکنان نسبت به آن اهداف را در پی خواهد داشت. این تعهد باعث خواهد شد که آنها در جهت دستیابی به اهداف حتی اهداف مشکل، از خود تلاش بیشتری نشان دهند(گوردن، ۱۳۷۰، ۳۴). مشارکت در هدف گذاری به آنها احساس غرور بخشیده و این احساس را در آنها به وجود خواهد آورد که آنها مالک سازمان هستند(کاستیلیانو و دیگران[۲۴]،۱۳۷۷، ۱۷).

 

بدون شک، توانمندسازی کارکنان بدون اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی غیر ممکن است. لکن، برنامه ­های توانمندسازی مبتنی برمدیریت مشارکتی به تنهایی کافی نیستند. چنانچه این برنامه ها با عدم تمرکز قدرت و پاداش مبتنی برعملکرد همراه نگردند، راه به جایی نخواهند برد و بنابراین با توجه به اهمیت این دو در موفقیت برنامه های توانمند سازی ذیلا به آنها  پرداخته می شود.

 

الف) عدم تمرکز قدرت، یعنی افزایش قدرت افرادی که توانمند شده اند( فورستر[۲۵]،۲۰۰۰، ۱۰). نظریه پردازان انتقادی براین باور اصرار دارند که اجرای برنامه های مدیریت مشارکتی بدون تمرکز قدرت بی ثمر خواهد بود.

 

ب)پاداش مبتنی بر عملکرد: کانگر و کاننگو[۲۶] در مطالعات خود در یافته اند که پاداش، نقش مهمی در فرایند توانمندسازی کارکنان ایفا می کند. پاداش ها، به ویژه آنهایی که همراه با تحسین، قدردانی مدیران عالی هستند، به افراد احساس شخصیت داده و آنها را بر می­انگیزانند تا ازتوان بالقوه خود برای ارائه عملکرد بهتراستفاده کنند(گوردن،۱۳۷۰، ۶۹).

 

 

• نتایج تحقیقات حکایت از آن دارد که سازمان­ها در ارتباط با برنامه ­های توانمندسازی خود نیاز به نوعی رویکرد منطقی دارند. در برنامه ­های توانمندسازی نظیر غنی­سازی شغلی، نظام پیشنهادها که عمدتا تاکید بر عملکرد فردی است باید نظام­های پاداش، مبتنی بر عملکرد فردی باشد و در برنامه ­های توانمند سازی مانند تیم­سازی و هدف گذاری مشارکتی که عمدتا تاکید بر عملکرد گروهی است، باید پاداش­ها به سمت عملکردگروهی(تیمی) سوق داده شوند.

 

• گوش دادن، یکی دیگر از عوامل درون سازمانی است. اعضای یک سازمان، حرف­های زیادی برای گفتن دارند. شنیدن این حرف ها در سطح مدیریت ارشد بسیار ارزشمند است. برای مثال:

 

• نمایندگانی انتخاب کنید.

 

• مدیریت در حال چرخش در میان پرسنل داشته باشید.

 

• بازخوردرا به اجرا بگذارید.

 

• نظام پیشنهادات داشته باشید.

 

• برنامه صحبت وگفتگو به صور ت عام داشته باشید.

 

• مدیریت با درهای باز داشته باشید.

 

• حمایت رهبران با اعتماد به نفس از تیم های توانمند

 

اعتمادبه نفس تیم های توانمند، یکی دیگر از عوامل سازمانی، دادن آزادی عمل به کارکنان در ارتباط با فعالیت های مربوط است.( باون و لاولر[۲۷] ،۱۳۷۱، ۴۴).

 

کلی[۲۸](۱۳۷۲)  سه نوع آزادی عمل را بیان کرده است:

 

 

• آزادی عمل عادی[۲۹]: جایی اعمال می شود که کارکنان یک گزینه را از میان فهرستی از گزینه ها برای انجام کار خود انتخاب کنند.

 

• آزادی عمل خلاق[۳۰]: جایی اعمال می شود که خود کارکنان روش های جایگزینی برای انجام وظایف ابداع کنند.

 

• آزادی عمل منحرفِ[۳۱]: شامل رفتار­هایی می باشد که جزء شرح شغل افراد نیست و ازحدود و اختیارات آنها خارج است.

 

ب) عوامل برون سازمانی

 

با توجه به افزایش انتظارات مشتریان، تشدید رقابت، انتظار سهام­داران، انتظار دولت و قانون، توسعه تکنولوژی، سرعت نو آوری و خلاقیت، تغییر ماهیت سرمایه مالی به نیروی انسانی و اطلاعاتی و عکس العمل سریع نسبت به تغییرات محیطی، توانمند سازی یک ضرورت است. پیشرفت تکنولوژی مستلزم تغییر مهارت های فرد در سازمان است. تغییر مهارت­ها مستلزم توانمندی فرد در بعد روانی،فکری، دانشی، انگیزشی وعملکرد وی است.

 

[۱] Thomas and Vlthuus

 

[۲] Mary

 

[۳] Daft

 

[۴] John Carlos

 

[۵] Raymond

 

[۶] Massy et al

 

[۷] Professional Traits

 

[۸] Education

 

[۹] Mentoring

 

[۱۰] Professional

 

[۱۱] Networking

 

[۱۲] Foy

 

[۱۳] Follam

 

[۱۴] Leadership Style

 

[۱۵] Danity and Anderson

 

[۱۶] Job enrichment

 

[۱۷] Hesop and Little

 

[۱۸] Employee suggestions program

 

[۱۹] Mishera

 

[۲۰] Team building

 

[۲۱] Tranfield

 

[۲۲] Pyterdarker

 

[۲۳] Participation in goal

 

[۲۴] Casteliano et al

 

[۲۵] Forrester

 

[۲۶] Conger and kanungo

 

[۲۷] Bowen and Lawler

 

[۲۸] Kelly

 

[۲۹] Routine Discetion

 

[۳۰] Creative discresion

کانتر(۱۹۸۳)، باندورا[۱](۱۹۸۶) و هکمن و الد هام[۲](۱۹۸۰) در پژوهشی نه دستور برای پرورش توانمندی ارائه داده اند.

 

 

۱-شفاف کردن دیدگاه و اهداف[۳]

 

ایجاد محیطی که احساس توانمندی در افراد ایجاد کند، یک فکر جامع و روشن آنها را هدایت نماید، بدانند که سازمان به کجا می­رود وآنان به عنوان افراد آن سازمان چگونه می توانند در آن سهیم باشند.

 

لاک و لاتهام[۴](۱۹۹۰) ویژگی­های مؤثرترین هدف­ها را به صورت زیر شناسایی کرده اند:

 

–   قابل تشخیص و قابل مشاهده[۵]

 

–  میزان تحقق اهداف[۶]

 

–  تجانس اهداف با مقاصد وفکر اصلی سازمان[۷]

 

–   فراتر نبودن اهداف از ظرفیت افراد[۸]

 

–  مشخص کردن زمان برای تحقق اهداف[۹]

 

 

 

۲- پرورش تجارب تسلط شخصی[۱۰]

 

باندورا(۱۹۸۶) می­گوید مهم­ترین چیزی که مدیر می ­تواند با آن موجب توانمند شدن افراد دیگر شود، این است که به آنها کمک کند تا برتری شخصی خود را در مورد برخی چالش ها یا  مشکلات تجربه کنند. با انجام موفق یک کار، شکست دادن حریف و یا حل مشکل افراد احساس تسلط را در خود پرورش می­ دهند. تسلط شخصی می ­تواند فرصت انجام موفقیت آمیز کارهای دشوار را به وجود آورد. کلید کار آغاز کردن  با کارهای آسان و سپس ادامه با گام های کوچک به سوی کارهای دشوار است.

 

 

 

۳-فراهم آوردن حمایت[۱۱]

 

کمک به دیگران در تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن  حمایت اجتماعی واحساسی از آنهاست. باید افراد را تشویق کرد و به آنها اطمینان داد. یک بخش اساسی از توانمند شدن داشتن مدیر پاسخگو و حامی است. مدیران باید برای قدردانی پیوسته از عملکرد  کارکنان خود راهی بیابند و با ایجاد این حس که آنها پذیرفته­اند و مورد قبول هستند، آنها را توانمند سازند و این حمایت می تواند از جانب  مدیریت یا همکاری باشد.

 

 

 

 

 

 

 

۴-الگو سازی[۱۲]

 

راه دیگر برای توانمند کردن افراد، الگو سازی یا نمایش دادن الگو های رفتاری صحیحی است که قرار است آنها درپیش بگیرند. (باندورا، ۱۹۷۷) دریافت که مشاهده افراد موفق درفعالیت های چالشی، محرک نیرومندی برای ارتقاء اعتقاد آنها در کامیابی است.

 

 

 

۵-بر انگیختگی احساسی[۱۳]

 

یعنی جایگزین کردن احساسات منفی مانند ترس، نگرانی، بد اخلاقی با احساسات مثبت مثل هیجان، اشتیاق یا سبقت جویی.

 

 

 

۶-فراهم آوردن اطلاعات لازم[۱۴]

 

کانتر(۱۹۸۳) اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزار قدرت مدیریتی شناسایی کرده است. به ویژه اطلا- عاتی که نقش محوری یا راهبردی در سازمان دارد و می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای منتفذ کردن یک شخص در سازمان به کار می­رود. جهت  افزایش احساس توانمندی کارکنان مدیر باید همه اطلاعات مربوط به کار را به آنها بدهد.

 

 

 

 

۷-تامین منابع مورد نیاز[۱۵]

 

توانمندی با فراهم آوردن منابعی که به افراد کمک می کند تا وظایف خود را انجام دهند تقویت می­شود. مهم­ترین منابعی که مدیران توانمند ساز می توانند فراهم آورند، منابعی هستند که به افراد کمک می کنند تا کنترل بر کار و زندگی  خویش را به دست آورند.

 

 

 

۸-پیوند دادن نتایج[۱۶]

 

اهمیت پیوند کارکنان با مشتریان با پژوهش (هاکمن والدهام،۱۹۸۰) در مورد طراحی شغل و غنی کردن شغل  اثبات شده است و آنها در یافته اند زمانی که افراد بتوانند با مصرف کنندگان نهایی کنش و واکنش داشته باشند و آثارکار خود را ببینند در کار خود بر انگیخته می­شوند. روشن کردن پیوندهای بین فرد و نتایج و اثرات آن،توانمندی را از طریق کمک به توسعه، احساس خودسودمندی و احساس نتیجه شخصی پرورش می دهد.

 

 

 

۹- ایجاد اعتماد به نفس[۱۷]

 

آخرین فن برای ایجاد توانمندی این است که نوعی احساس اعتماد مدیر به شایستگی به وجودآورد تا  بدین طریق، عدم امنیت و ابهام درزمینه روابط بین کارکنان و مدیر از بین برود. در ایجاد چنین  احساس اعتماد و قابلیت اطمینانی پنج عامل موثر است: ثبات، انصاف، توجه، گشودگی، شایستگی. مدیران هنگامی که این پنج ویژگی مرتبط با شرافتمند بودن را ابراز می کنند، اعتماد می­آفرینند و در نتیجه در دیگران توانمندی ایجاد می­ کنند.

 

 

 

۲-۲-۶- فرایند توانمندسازی

 

از نظر فوکس[۱۸]( ۱۹۹۸) توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمند سازی توسعه می‌یابد که در آن آرمان ها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تأثیرات و تلاش های آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود. در چنین فرهنگی منابع و رقابت برای کسب منابع مورد نیاز جهت اثربخشی فعالیت­های آنان فراهم و حمایت می‌شود.

 

بلانچارد فرایند توانمندسازی را در سه مرحله خلاصه کرده است:

 

 

• تسهیم اطلاعات: که به کارکنان اجازه می دهد موقعیت های سازمان خود را بشناسند و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهند. تسهیم اطلاعات با اعتمادسازی در سازمان، شکستن تفکر سلسله مراتبی سنتی آغاز می شود و در نتیجه موجب افزایش احساس مسئولیت پذیری کارکنان می شود.

 

• خود مختاری و استقلال کاری در سرتاسر حد و مرزهای سازمان: حد و مرزهای سازمان از طریق مقصد(چرا کار می کنید)، ارزش­ها(چه چیز راهنمای عمل شماست)، تصورات(تصور شما از آینده چیست)، اهداف(چه چیز‌، چه وقت، کجا، چطور و چرا انجام می‌دهید‌)، نقش­ها(شما که هستید) و سیستم و ساختار سازمانی(کاری که شما انجام می‌‌دهید چطور مورد حمایت قرار می­گیرد‌) مشخص می‌شود.

 

• جایگزین کردن تیم های خود گردان به جای سلسه مراتب: هرگاه گروهی از کارکنان با مسئولیت­های ویژه برای فرایند کار و تولید انتخاب می‌شوند، از شروع تا پایان کار برنامه ریزی و اجرا می کنند، همه چیز را مدیریت می‌کنند و مسئولیت را به صورت مساوی و عادلانه تقسیم می­ کنند. مزیت تیم های خودگردان در فراهم کردن رضایت شغلی‌، تغییر نگرش، تعهد کاری، برقراری ارتباط بهتر میان کارکنان و مدیران‌، اثربخشی بیشتر فرایندهای تصمیم‌گیری، بهبود و پیشرفت عملیات‌، کاهش هزینه‌ها و بهره وری سازمان خلاصه می‌شود.

 

 

 

۲-۲-۷-  استراتژی های توانمند سازی

 

وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی­ها به طورمستقیم یا غیرمستقیم موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می شوند و زمینه را برای تـربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می سازند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازما­ن­ها، ویژگی­های سازمان و کارکنان و نقشهای آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی ها پرداخت‌.

 

 

 

چادیها و همکاران( ۲۰۰۴ ) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می کند.

 

۱-افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی:

 

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تقویت تلاش های مبتنی بر همکاری می شود.

 

راپاپورت[۱۹](‌۱۳۷۴‌) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعـکاس می دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می‌کنند‌. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند‌سازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه­های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می پردازند.

 

 

 

 

 

۲-آموزش مهارت­های حل مسئله:

 

کارکنان لازم است که ظرفیت مهارت های حل مسئله را در خود افزایش دهند. مهارت­های حل مسئله می ­تواند به توانمند سازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی به عنوان یک گام ضروری در ایجاد تغییر موقعیت نامطلوب منجر شود. در این استراتژی باید به کارکنان اجازه داد که مشکلات خود را بر اساس محتوای داستان­هایی که در یک محیط همکارانه شکل می گیرد شناسایی و حل کنند. در این صورت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه بندی می­ کند. این اهداف شامل شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله و یا مشکل بزرگتر، تفکر خلاق در جهت حل مسئله و تحقق اهداف و شناسایی منابع به منظور کمک به تحقق هدف است.

 

 

 

۳- آموزش های مهارت­های پشتیبانی و تجهیز منابع:

 

از طریق حمایت های صورت گرفته و تجهیز منابع، کارکنان از ایجاد ساختار اجتماعی بزرگ در قالب گروه­های توانمند شده مطمئن هستند. آمیدی(‌۱۳۷۱‌) انواع حمایت ها را در سه مورد خلاصه کرده است:

 

 

• حمایت فرد از خود

 

• حمایت مدیر از فرد

 

• حمایت قانون از فرد

 

سازمان می تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانونگذار و یا فرد سیاسی حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. در صورتی که کارکنان بدانند که منابع برای پیشرفت فردی آنها در سازمان مهیاست و حمایت­های لازم در این مسیر نیز وجود دارد، توانمند سازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می­پذیرد(آمیدی[۲۰]،‌۱۳۷۱، ۳۹‌) .

 

 

 

۲-۲-۸-  توانمند سازی کارکنان در سازمان ها

 

سازمان­های امروز تحت تاثیر عواملی از قبیل افزایش رقابت جهانی، دگرگونی های ناگهانی، نیاز به کیفیت و خدمات پس از فروش و وجود منابع محدود و… زیر فشارهای زیادی قرار دارند. پس از سال­های زیادی تجربه، دنیا به این نتیجه رسیده است که اگر سازمانی بخواهد در اقتصاد و امور کاری خود پیشتاز باشد و در عرصه رقابت عقب نماند باید از نیروی انسانی متخصص، خلاق و با انگیزه بالا برخوردار باشد. منابع انسانی اساس ثروت واقعی یک سازمان را تشکیل می‌دهند.

 

بین سرمایه انسانی و بهره‌وری در سازمان­ها رابطه‌ای مستقیم وجود دارد. از دغدغه‌های مهم بنگاه­های اقتصادی موفق جهان، گردآوری سرمایه انسانی فرهیخته و خردورزی است که قادر به ایجاد تحول در سازمانی که به آن متعلق هستند، باشند. یک سازمان موفق مجموعه‌ای است مرکب از انسان­هایی با فرهنگ سازمانی، اندیشه و اهداف مشترک که با کار گروهی در نظام انعطاف‌پذیر سازمان، تجارب و دانش خود را با عشق به پیشرفت روزافزون سازمان در اختیار مدیریت خود قرار می‌دهند. بنابراین هر فرد نسبت به سازمان و وظیفه‌ای که انجام می‌دهد، احساس مالکیت خواهد کرد.

 

استفاده از توانایی های بالقوه منابع انسانی برای هر سازمانی مزیتی بزرگ به شمار می‌رود. در بهره‌وری فردی، سازمان از مجموعه استعدادها و توانایی های بالقوه فرد به منظور پیشرفت سازمان استفاده می‌کند و با بالفعل درآوردن نیروهای بالقوه و استعدادهای شگرف در جهت سازندگی موجب پیشرفت فرد و همسویی با سازمان خواهد شد. بنابراین لازمه دستیابی به هدف­های سازمان، مدیریت موثر این منابع با ارزش است. دراین راستا رشد، پیشرفت، شکوفایی و ارتقای توانمندی­های کارکنان که در سالیان اخیر تحت عنوان توانمندسازی کارکنان مورد توجه صاحبنظران و کارشناسان مدیریت منابع انسانی واقع شده است. همانگونه که سازمان­ها به مقابله با چالش های سازمانی بر می‌خیزند و بهبود مستمر را در اولویت قرار داده‌اند، نیاز بیشتری به حمایت و تعهد کارکنان و درگیرکردن آنها در کار احساس می‌شود. توانمندسازی تکنیکی نوین و موثر در جهت ارتقای بهره وری سازمان به وسیله بهره‌گیری از توان کارکنان است.

 

کارکنان به واسطه دانش، تجربه و انگیزه خود صاحب قدرت نهفته هستند و در واقع توانمندسازی آزاد کردن این قدرت است. این تکنیک ظرفیت­های بالقوه‌ای که برای بهره‌برداری از سرچشمه توانایی انسانی که از آن استفاده کامل نمی‌شود، در اختیار می‌گذارد و در یک محیط سالم سازمانی روشی متعادل را در بین اعمال کنترل کامل از سوی مدیریت و آزادی عمل کامل کارکنان پیشنهاد می‌کند. در بحث توانمندسازی مسائلی از این قبیل مورد بررسی قرار می‌گیرد که جو مدیریتی و فضای سازمان برای کارکنان چگونه است؟ مدیریت سازمان آیا امکان بروز عقاید و افکار را به کارکنان خود می‌دهد؟ آیا اساس انتخاب و بکارگیری افراد در مشاغل شایستگی­ها و صلاحیت­هاست یا اینکه صرفاً بر اساس داشتن رابطه و اطلاعات محض است؟ آیا سیستم تشویق و تنبیه عادلانه در سازمان وجود دارد؟ میزان مشارکت در سازمان چقدر است؟ مدیران تا چه اندازه محیط را برای انجام کار جذاب نموده اند. امروزه مزیتی که سازمان­ها برای پیشی گرفتن از یکدیگر دارند نه در بکارگیری فناوری جدید، بلکه در بالا بودن اعتماد به نفس و میزان تعهد کارکنان به اهداف سازمانی نهفته است. برای گذر از مرحله‌های گوناگون، سازمان­ها باید خود را با موقعیت های مختلف سازگار کنند و روش­های جدیدی را فرا گیرند. در این صورت باید به شناسایی مواردی که می‌تواند در سازندگی محیط کار توانمند و موثر باشد برسند. در سازمان­های نو کارکنان نه تنها برای انجام وظیفه‌ای که به عهده دارند، بلکه برای بهبود کارکرد کل سازمان احساس مسئولیت می‌کنند. آنها برای افزایش مستمر عملکرد بهره­وری به گونه‌ای فعال با یکدیگر به کار می‌پردازند(احمدی، ۱۳۸۹، ۲۲).

 

[۱] Banura

 

[۲]Hchman and Aldham

 

[۳] Articulatingnacearcision and goals

 

[۴] Lock and latham

 

[۵] Specifies

 

[۶] Measurable

 

[۷] Aligned

 

[۸]Realable

 

[۹] Time board

 

[۱۰] Fostering personal mastery experiences

 

[۱۱] Providing support

 

[۱۲] Modeling

 

[۱۳] Emotional Arousal

 

[۱۴] Providing Information

 

[۱۵] Providing resorces

 

[۱۶] Connecting to outcomes

 

[۱۷] Creating confidence

 

[۱۸] Fox

 

[۱۹] Rappaport

قبل از اینکه کلیدهای سه گانه توانا سازی کارکنـان را مورد بحث قرار دهیم، ابتدا تعریفی از مفهوم تواناسازی ارائه می‌دهیم. اعتقاد براین است که خلاقیت و نوآوری زمانی تحقق می یابد که سازمان و بنگاه اقتصادی از نیروهای پردانش، خلاق و با انگیزه برخوردار باشد. به این اعتبار تواناسازی منابع انسانی یعنی ایجاد مجموعه ظرفیت­های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنان به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیتی که در سازمان به عهده دارند توأم با کارایی و اثربخشی. یقیناً تحقق چنین امری علاوه بر دانش و تجربه کارکنان با عنصر کارسازی به نام انگیزه در کارکنان میسرخواهد شد(ابوالقاسم فخاریان،۱۳۸۱، ۸۷).

 

 

به بیان دیگر، تواناسازی به معنی قدرت بخشیدن است. بدین معنی که به افراد کمک کنیم تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند و نیز بر احساس ناتوانی یا درماندگی خود چیره شوند. همچنین بدین معنی است که در افراد شور و شوق کار و فعالیت ایجاد کنیم و نیز بدین معنی است که انگیزه درونی را برای ایجاد یک وظیفه بسیج کنیم(وتن،۱۳۸۱، ۲۷).

 

 

بدین مفهوم، هدف از تواناسازی نیروی انسانی استفاده از ظرفیت­های بالقوه انسانها به منظور توسعه ارزش افزوده سازمانی، تقویت احساس اعتماد به نفس و چیرگی بر ناتوانی ها و درماندگی های خود. به عبارت دیگر هدف از تواناسازی، ارائه بهترین منابع فکری مربوط به هر زمینه از عملکرد سازمان است(ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۱، ۱۱). به منظور تحقق اهداف پیش گفته و ایجاد محیطی توانمند، مؤثر و کارآمد که در آن کارکنان به عنوان نیروی محرکه اصلی و سرمایه های هوشمند به حساب آیند و همچنین ماندن در دنیای پویا، پیچیده، متلاطم و پر از رقابت امروزی، استفاده از سه کلید توان افزایی(سهیم کردن افراد در اطلاعات، تعیین محدوده خود مختاری و تیم سازی به جای سلسله مراتب )، کارساز و معجزه آفرین است.

 

اینک هر یک از کلیدهای تواناسازی را ازدیدگاه کنث بلانچارد و همکاران[۱] بررسی می کنیم.
۱- همه را در اطلاعات سهیم کنید(مشارکت همگانی در اطلاعات). نخستین رکن تواناسازی مشارکت اطلاعاتی است و یکی از نقش های رهبران سازمانی، دادن اطلاعات موثر، به موقع و کافی به کارکنان است. آن دسته از رهبرانی که تمایل ندارند افراد را در اطلاعات سهیم کنند هرگز کارکنانشان را در اداره موفقیت آمیز سازمانشان شریک نخواهند کرد و هرگز سازمان توانمندی نخواهند داشت. سهیم شدن در اطلاعات برای تواناسازی سازمان و اعتماد برای یک سازمان توانمند یک ضرورت حتمی است. مشارکت و سهیم شدن کارکنان در اطلاعات موجب برقراری جو اعتماد و صمیمیت و مسئولیت پذیری می­شود. چنانچه به افراد اطلاعات لازم و ضروری کار داده نشود جو بی اعتمادی ایجاد شده و دیگر نمی توان از آنان رفتار مسئولانه انتظار داشت. جو بی اعتمادی موجب اختلال در امر تصمیم گیری می شود. افراد بدون اطلاعات قادر نیستند خود را اداره کنند یا تصمیمات مناسب را بگیرند. بنابراین، افراد با داشتن اطلاعات ناگزیرند مسئولانه عمل کنند.(کنث بلانچارد و همکاران[۲]،۱۳۷۹،۵۸).
کانتر[۳] اطلاعات را یکی از حیاتی ترین ابزارقدرت مدیریتی شناسایی کرد. کسب اطلاعات به ویژه اطلاعاتی که به نظر می­رسند نقش محوری یا راهبردی در سازمان داشته باشد، ‌می ­تواند برای ساختن یک پایگاه قدرت و نیز برای متنفذ کردن یک شخص در سازمان به کار رود. از طرف دیگر، وقتی مدیران افراد خود را با اطلاعات بیشتر تجهیز می­ کنند، آن افراد احساس توانمندی و به احتمال بیشتر با بهره­وری، کامیابی و در هماهنگی با خواسته­ های مدیریت کار می­ کنند(کمرون و وتن[۴]،۱۳۸۱،۵۱).
بنابراین، داشتن اطلاعات:

 

 

• نسبت به سازمان شناخت بیشتری ایجاد می کند.

 

• قدرت تحلیل شرایط و موقعیت فعلی و آتی سازمان را افزایش می دهد.

 

• برای پذیرش مسئولیت­های بالاتر آمادگی بیشتری را ایجاد می کند.

 

• روابط بین مدیران، سرپرستان و کارکنان را تسهیل می کند.

 

• جو اعتماد و صمیمیت را تقویت و توسعه می بخشد.

 

به زعم بلانچارد و همکاران، اطلاعات در سرزمین توانا سازی به مثابه پول رایجی است برای خرید مسئولیت و اعتماد. هر رهبری به پیروان مسئول و قابل اعتماد در سازمان نیاز دارد که این مهم از طریق دادن اطلاعات به آنها قابل وصول است. چنانچه کارکنان را در اطلاعات حتی اطلاعات حساس و محرمانه سهیم کنیم، ‌اعتماد آنان به مدیریت و رهبری دو چندان خواهد شد. بنابراین، افراد به اطلاعات نیاز دارند تا مسئول باشند و احساس کنند مورد اعتمادند(همان منبع ص ۶۲). کمرون و همکاران نیز براهمیت فراهم آوردن اطلاعات برای افزایش توانمندی بیشتر تاکید می­ کنند، یافته­ های پژوهشی آنان نشان داد که از طریق سهیم کردن افراد در اطلاعاتی که برای بهبود و اصلاح سازمان به دانستن آن نیاز دارند می­توان به موفقیت­های چشم­گیری دست یافت(کمرون و وتن[۵]،۱۳۸۱، ۵۳).

 

آلن رندالف یکی از گام­های کلیدی برای ایجاد فرهنگ تواناسازی در سازمان را سهیم ساختن کارکنان در اطلاعات می داند. سهیم شدن در اطلاعات[۶] مربوط به سهم شرکت در بازار، استراتژی های رقابت، فرصت­ها،  هزینه­ های واقعی، تقلیل احتمالات، ارقام سود و نظایر آن. افراد بایستی درک کنند که چگونه می توانند از دانش کسب شده به بهترین وجه ممکن استفاده کنند. افراد بدون اطلاعات نمی‌توانند مسئولیت تصمیم گیری را به عهده بگیرند.افراد با اطلاعات تقریباً به طور کامل می­­توانند عهده دار مسئولیت تصمیم گیری شوند(رندولف[۷]، ۲۰۰۳).

 

جین اسمیت یکی از کلیدهای اساسی کمک به توسعه استقلال افراد را سهیم کردن آنان در اطلاعات می­داند. ایشان نیز تاکید می کند که اطلاعات سبب تسهیل در تصمیم سازی و تصمیم گیری می شود. اگر کارکنان را در اطلاعات سهیم نکنیم نمی­توان از آنان انتظار داشت مسئولیت بپذیرند. بدون داشتن اطلاعات نمی توان تصمیم گرفت وآن را اجرایی نمود. اگر به افراد اطلاعات دهیم به آنها کمک نکرده‌ایم بلکه به آنان مسئولیت داده­ایم(اسمیت[۸]، ۲۰۰۰، ۱۲).

 

جمع بندی کلید اول: به عنوان جمع بندی از کلید اول می­توان گفت سازمان­ها برای ادامه حیات خود و ماندن در دنیای رقابت ناچارند سطح آگاهی­ها و دانش خود را نسبت به محیط داخلی و بیرونی افزایش دهند. از سوی دیگرسازمانها، مجموعه های انسانی هستند و افراد تا تغذیه اطلاعاتی نشوند نمی­توانند در راستای تحقق اهداف،‌استراتژی­ها و سیاست­ها و برنامه­ها و طرح­ها تلاش کنند. این تلاش­ها زمانی ثمربخش است که افراد نسبت به چشم انداز،‌ ماموریت­ها، ‌استراتژی­ها، سیاست­ها و برنامه عملیاتی سازمان آگاهی داشته باشند و این آگاهی­ها زمانی افزایش می یابد که افراد را در اطلاعات سهیم کنیم. کنث بلانچارد و همکاران به چهار دلیل مشارکت اطلاعاتی[۹] را به عنوان کلید تواناسازی می­دانند:

 

– اگر قرار باشد کسانی را که در خط مقدم هستند، مامور و مسئول گرفتن تصمیم­هایی کنیم که بر حیات شرکت اثر می­گذارند باید همان اطلاعاتی را که مبنای تصمیم گیری­های مدیریت است، ‌در اختیار آنها قرار دهیم. افراد بی اطلاع قادر به تصمیم گیری نیستند و انگیزه خطر کردن(ریسک) را ندارند.
– هنگامی می­توانیم از افراد انتظار خطر کردن و پذیرش مسئولیت گرفتن تصمیم های کاری را داشته باشیم که آنها به مدیریت و نظام های سازمانی، ‌اعتماد پیدا کرده باشند. اگر افراد از پیامد تصمیم­های خود در هراس باشند(یعنی به رهبری اعتماد نداشته باشند) میل به خطر کردن و گرفتن تصمیم­ها را نخواهند داشت. یکی از سودمندترین و ساده­ترین راه های تقویت روح اعتماد در سازمان، مشارکت اطلاعاتی است.

 

آخرین دلیل مربوط می شود به موضوع تغییر، در هر نوع تغییر افراد در شروع کار دارای انواع دلواپسی اطلاعاتی هستند که باید مورد توجه قرار گیرد. چنانچه در این مرحله مشارکت اطلاعاتی صورت گیرد افراد می­توانند به انواع پرسش­هایی از قبیل اینکه چرا تغییر لازم است، دقیقاً چه چیز باید تغییر کند و باید منتظر چه نتیجه ای باشیم و چه قدر تغییر کنیم و با چه سرعتی؟ پاسخ گویند و نگرانی های اطلاعاتی خود را به حداقل رسانند. بنابراین مشارکت دادن در اطلاعات:

 

 

• اولین کلید در تواناسازی افراد و سازمانها است.

 

• به افراد امکان می دهد که وضعیت فعلی سازمان را به طور روشن بدانند.

 

• در سراسر سازمان اعتماد ایجاد می کند.

 

• طرز فکر سلسله مراتب سنتی را از میان بر می دارد.

 

• به افراد کمک می کند که بیشتر مسئول باشند.

 

• افراد را بر می انگیزد تا مانند مالکان سازمان(سهامداران) عمل کنند.

 

۲-با تعیین حدود، خود مختاری ایجاد کنید(ایجاد خودگردانی در قلمرو جدید).

 

از دیدگاه مکتب­های مدیریتی، ‌خود مختاری بدون قید و شرط و حدود سبب هرج و مرج و بی نظمی در سازمان می­شود. آزادی عمل یا خود مختاری بایستی متناسب با نوع کار و مسئولیتی باشد که برعهده فرد است. بین آزادی عمل و اختیارات اعطا شده به فرد بایستی تعادل و تناسب باشد. خود مختاری بایستی  خلاقیت، خود شکوفایی، خود کنترلی و استقلال فکر و عمل را به دنبال داشته باشد.از این منظر می­توان به دیدگاه بلانچارد و همکاران اشاره کرد. آنان عقیده دارند که ‌تعیین حدود خودمختاری مغایرتی با ساختار سازمانی ندارد اما بایستی به گونه ای عمل کرد که در بند قواعد و مقررات محدود نشوند. ساختار می تواند به مثابه رهنمود یا راهنمایی باشد که افراد را به مقصد می رساند. تعیین حدود، این خاصیت را دارد که انرژی را در مجرای مشخصی هدایت می کند. ‌این امر سبب می شود که انرژی انسان­ها جهت و قدرت تاثیر داشته باشد(بلانچارد و همکاران، ۱۳۷۹، ۶۵).

 

در ساختار سلسله مراتبی، رفتار افراد از طریق قوانین، مقررات، رویه ها و دستورالعمل ها مشخص می­شود و بایدها و نبایدهای کاری را تعیین می­ کنند. در توانا سازی،‌ ساختار سازمانی مقصد و شکل متفاوتی دارد. ساختار، ‌در مورد میزان و درجه­ای که اعضای تیم می‌توانند با استقلال و خود مختاری عمل کنند آگاهی می­دهد. در فرایند تواناسازی هدف از ایجاد ساختارها، مطلع کردن کارکنان از حیطه و حوزه ای است  که می توانند در قلمرو آن به طور خودگردان عمل کنند(کنث بلانچارد و همکاران،۱۳۷۸، ۳۷‌).

 

مرزها در فرهنگ تواناسازی،‌ تصویری از چشم انداز، اهداف مشارکتی و همکاری ارائه می­دهد. درجه آزادی عمل از طریق این مرزها مشخص می شود. ‌اعضای تیم می­توانند در مورد آنچه که باید انجام دهند و همچنین در مورد چگونگی انجام آن تصمیم بگیرند. چنانچه برای هدایت افراد، حریم و حدود وجود نداشته باشد تا افراد رفتار خود را با فرهنگ توان افزایی تطبیق دهند در همان مراحل اولیه، ‌به سرعت دچار نومیدی می­شوند. در هر حال در فرایند تواناسازی، ساختار مسطح باشد یا بلند، به افراد اجازه می دهد با درجه آزادی و مسئولیت پذیری بیشتر فعالیت کنند. بلانچارد هدف از تعیین حریم و حدود را اندیشیدن به کارهایی که افراد باید انجام دهند، رفع ابهام از آنها و آزاد گذاردن افراد به استفاده از استعداد و توانایی­های خود برای رسیدن به هدف می­داند.

 

 

 

[۱] Kennet Blanchard et al

 

[۲] Kennet Blanchard et al

 

[۳] Counter

 

[۴] Cameron and Vtn

 

[۵] Cameron and Vtn

 

[۶] Information Sharing

 

[۷] Randolph

 

[۸] Smith

عوامل متعدد و گوناگونی ممکن است در تصمیم گیری و رفتار مدیران دخالت داشته باشند که این عوامل گاهی رعایت اخلاقیات را تسهیل می­ کند و گاه نیز مانع آن می­شود. بعضی از الگوها یا مدل هایی که این عوامل را ترسیم می کند به شرح ذیل می باشد:

 

 

 

۲-۲-۷-۱ مدل ارائه شده توسط دفت

 

بر اساس این مدل نیروهایی که رفتار و تصمیمات اخلاقی را شکل می دهند عبارتند از:

 

 

• اخلاق شخصی: که سه گروه کلی یعنی اعتقادات و ارزش­های فردی، توسعه اخلاقی و چارچوب های اخلاقی را در بر می­گیرد. اعتقادات و ارزش های فردی را شخص از خارج وارد سازمان می کند. تربیت خانوادگی و ارزش های روحی، اصولی را به وجود می آورند که فرد بر آن اساس زندگی و کار می­ کند. توسعه اخلاقی مراحل مختلفی دارد: در سطح پایین تصمیم گیری و رفتار برابر کسب پاداش یا پرهیز از تنبیه است. در سطح میانی فرد خود را با انتظارات همکاران و جامعه تطبیق می­دهد و در بالاترین سطح توسعه اخلاقی استانداردهای اخلاقی رابرای خود را به وجود می آورد.

 

 

 

• فرهنگ سازمانی: چارچوب کلی ارزش ها را در سازمان شکل می دهد. آیین ها، جشن ها، داستان ها، قهرمانان، زبان، شعارها و نهادها به کارکنان می فهماند که چه چیزهایی در سازمان با ارزش است. منابع مهم این ارزش ها عبارتند از تاریخچه سازمان و نقش موسس.

 

• نظام های سازمانی: مثل ساختار، سیاست ها و قوانین، اصول اخلاقی سازمان، نظام پاداش، نظام های انتخاب و کارآموزی ارزش ها را تحت تاثیر قرار می دهد (دفت، ۱۳۹۲؛ ۳۲۶).

 

 

 

۲-۲-۷-۲ مدل ارائه شده توسط دوبرین و همکاران

 

بر اساس این مدل عوامل تشکیل دهنده ارزش های اخلاقی مدیران و رفتار مبتنی بر آن ها عبارتست از:

 

 

• عوامل شخصی (ضوابط اخلاقی مدیر): این عوامل عبارتند از تاثیر اولیه خانواده و جامعه، تعهد به مذهب یا نظام ارزشی، عقاید درباره نقش بازرگانی، حدود نیازهای مالی و سایر نیازها، حدود مقاومت برای عدم ارضای یک نیاز ناسالم، تقویت خود.

 

• عوامل داخل سازمان (خط مشی ها): مثل فلسفه سازمانی، نحوه رفتار مافوق ها و هم ردیفان در داخل سازمان، نحوه اطاعت از مقامات سازمانی، ماهیت و درجه تحول خط مشی ها، وجود ضوابط اخلاقی مدرن، مسئولیت اخلاقی در برابر نتایج رفتار غیر اخلاقی، فشار برای تطبیق با معیارهای سازمانی، فشار موثر برای کارآمد بودن.

 

• عوامل خارج از سازمان (محیط خارجی): مثل محیط اخلاق حرفه­ای، محیط اخلاقی در حکومت، ارزش های جامعه و انتظارات اخلاقی، حدود ارتباط بین قوانین و سایر محدودیت ها، حدود تعقیب و جریمه برای قانون شکنی، تاکید وسایل ارتباط جمعی درباره رفتار اخلاقی، وجود ضوابط اخلاقی مدون در هر حرفه (ایران نژاد پاریزی و ساسان گهر؛ ۱۳۹۰).

 

 

 

۲-۲-۷-۳ مدل ارائه شده توسط رابینز

 

بر اساس این مدل سه دسته عوامل موثر بر رفتار مدیریت و تعیین اینکه این رفتار اخلاقی یا غیر اخلاقی است وجود دارد که هر کدام به نوبه خود تحت تاثیر محیط خارجی قرار دارند:

 

 

• ویژگی فردی– مثل ارزش های شخصی، قدرت درک خویشتن خود هدایتی و خود کنترلی.

 

• متغیرهای ساختاری- مثل قوانین و مقررات رسمی، اختیار و قدرت، سیستم ارزیابی، پاداش و جوایز، فشارهای شغلی، ارتباطات.

 

• فرهنگ سازمانی- که متشکل از سه لایه زیرین (مفاهیم زیر بنایی)، وسطی (هنجارها، باورها و نگرش های سازمان) و فوقانی (علائم و نهادها و الگوهای رفتاری) است و از نظام ارزش جامعه نشأت می­گیرد. دو نکته در مورد فرهنگ سازمانی دارای اهمیت است: اول مفهوم و محتوای فرهنگ که تبیین می کند چه رفتاری در داخل سازمان حتی خارج از آن مناسب است یا مناسب نیست. دوم قدرت فرهنگ که نشانه تعداد اعضای متعهد به فرهنگ ومیزان تعهد به آن است (رابینز، ۱۳۹۲).

 

 

 

 

۲-۲-۷-۴ مدل ارائه شده توسط ابطحی

 

بنا به توضیح ارائه شده توسط ابطحی در این الگو اولین مرحله اتخاذ تصمیم با رعایت اخلاقیات در مدیریت عبارت است از تحلیل و شناخت ریشه ای مسئله و یا مشکل و دومین مرحله احصای راه حل­های علمی و عقلانی به منظور اتخاذ تصمیمات صحیح معقول و منطقی و عادلانه است این تصمیمات باید بر اساس موازین مختلف مثل: ارزشی، اعتقادی، اخلاقی و عاطفی و اجتماعی، سیاسی و قانونی و اقتصادی صورت پذیرد (ابطحی، ۱۳۷۶: ۵۴-۴۵).

 

 

 

 

۲-۲-۷-۵ مدل ارائه شده توسط لارنس و کولبرک

 

لارنس کولبرک یکی از مشهورترین مطالعات را در زمینه روان شناختی تصمیم گیری و رفتار اخلاقی انجام داده است. مدل توسعه اخلاقیات کولبرک برای کشف و پاسخ به این پرسش هاست که چگونه اعضای سازمان با معمای اصول اخلاقی برخورد می­ کنند. چگونه آن ها در موقعیتی ویژه (خاص) درست یا نادرست را تعیین می کنند. به طور کلی این مدل برای راه حل جویی به این دست پرسش­ها مفید فایده است.

 

 

• فرد در مرحله اطاعت و تنبیه (همانند یک کودک) برای دوری جستن از تنبیه یا کسب نظر موافق دیگری کارها را به درستی انجام می دهد. کارمندی که در این مرحله قرار دارد ممکن است به این علت رشوه نمی گیرد و یا از اموال سازمان استفاده شخصی نمی کند، چون از اخراج شدن واهمه دارد.

 

• فرد در مرحله ابزاری (همانند کودکی که کمی رشد کرده است) در این مرحله فرد آگاه می شود که دیگران صاحب نیازهایی هستند و به صورت مبادله گری شروع به تامین نیازهای آن ها می کند. کارمندی که در این قرار دارد فقط در قبال حقوق و پاداش بیشتر کار بیشتری از خود ارائه می دهد. بسیاری از کارکنان که رشوه دریافت می کنند و از امکانات سازمان جهت منافع فردی استفاده می کنند در این مرحله قرار می گیرند.

 

• فرد در مرحله بین فردی رفتاری را درست و مناسب می داند که از جانب دوستان و خانواده مورد تایید و خوشایند باشد. رفتار درست سازگاری با انتظارات مورد پذیرش اکثریت است. در این مرحله فرد در سازمان ممکن است کارمندی وفادار شود که همیشه به دوستی مسالنت آمیز و به دور از تعارض رفتار کند.

 

• فرد در مرحله قانون و نظم تشخیص می دهد که رفتار اخلاقی فقط به وسیله مرجع قرار دادن دوستان، خانواده، همکاران یا کسانی که نظراتشان برای فرد ارزشمند است، تعیین نمی شود. رفتار درست و مناسب شامل: انجام وظیفه فردی، احترام به اقتدار و رعایت نظم اجتماعی است. وفاداری به کشور، جامعه و قوانین حاکم بر آن از هر چیز دیگری برتر است. کارمند در این مرحله ممکن است به سختی هوادار مقررات و قوانین سازمانی و استقرار نظم مشروع از جانب ما فوق باشد. به عنوان مثال: استفاده از مرخصی استعلاجی وقتی فرد واقعا بیمار نیست از جمله این قانون شکنی هاست.

 

• فرد در مرحله میثاق اجتماعی آگاه می شود مردم دارای تنوع نگرش ها هستند که موجب حرکت آنان، فرای قانون می شود. فرد در این مرحله متوجه می شود اگر چه قوانین و مقررات ممکن است موجب هدایت رفتار بدون غرض شوند، اما رفتارهای اخلاقی می تواند فراتر از قانون باشد. بعضی از ارزش های مجرد همانند: آزادی، اختیار، حق حیات و… موجب حرمت نهادن به ارزش های مختلف فردی و عقاید اکثریت مردم می شوند که قانون به طور کامل حامی آنها نیست (بیشترین خوبی برای بیشترین افراد) ویژگی هنجاری اخلاقی در این مرحله است.

 

• فرد در مرحله اصول جهان شمول و فراگیر رفتار مناسب را بر پایه وجدان شخصی که برگرفته از اصول جهان شمول است مورد قضاوت قرار می دهد. این اصول در عدالت، رفاه عمومی، تساوی حقوق انسانی و احترام به شان انسانی افراد، یافت می شوند. وقتی قوانین یا مقررات رسمی در تعارض با این اصول باشند، احتمالا فرد (بالغ) در این مرحله طبق اصول جهان شمول رفتار می­ کند (گیوریان، ۱۳۸۴).