جهت پی بردن به اهمیت سلامت سازمانی ابتدا بایستی عواقب عدم وجود سلامت در سازمان ها را بررسی نمود. وجود تنش کاهنده در سازمان­ها دارای عواقب زیر است:

 

 

• کاهش رضایت کارکنان

 

• گسیختگی­کاری و اجتماعی که به واسطه عملکرد پایین افراد یا غیبت مکرر آن­ها رخداده، تنش بر روی همه را افزایش می دهند

 

• افزایش اختلافات

 

• کاهش نوآوری، همکاری و انگیزه بخشی

 

• نرسیدن به موعدهای زمانی مقرر برای پروژه ها

 

 

 

• کاهش کیفیت خدمات (زارعی، ۱۳۸۵).

 

سلامت سازمانی یکی از شاخص­های مهم در ارزشیابی مدیر است. چنان­ چه جو ناسالمی در سطح سازمان­ها ایجاد گردد، مانع از رشد و پرورش شخصی و همچنین باعث ناخشنودی کارکنان می­شود و در نتیجه به میزان بسیار زیاد سطح کارآیی و اثربخشی کاهش می­یابد. در مقابل اگر سازمان ها سالم باشند، هم به احساس رشد و پرورش شخصی کارکنان منجر می­گردد و هم کارآیی و اثربخشی نظام افزایش خواهد یافت. از دیدگاه دیویس[۱] زمانی سازمان سالم است که کارکنان احساس کنند کاری سودمند به جای می­آورند و به احساس رشد و پرورش شخصی دست می­یابند. آنان بیشتر کاری شوق­انگیز را که خشنودی درونی فراهم می­آورند و دست دارند و می­پذیرند. بسیاری از کارکنان مسئولیت و فرصت پیشرفت و کامیابی شغلی را جستجو می­ کنند. آنان می­خواهند که به سخنان­شان گوش داده شود و با آنان چنان رفتار شود که گویی هر یک دارای ارزش وجودی فردی هستند. آنان می­خواهند که اطمینان یابند سازمان به راستی برای نیازها و دشواری­های آنان دلسوزی می­ کنند (دیویس و نیواستروم، ۱۳۸۰).

 

 

 

 

 

۲-۳-۶٫ عوامل ایجاد و حفظ سلامت سازمانی

 

مطالعات نشان می­ دهند که مهم­ترین رفتارهای مدیریتی که باعث ایجاد سازمان سالم و خلاق می­شوند، عبارتند از علاقه و تمایل مدیران به:

 

 

• برطرف کردن اختلافات به­ طور منصفانه و مناسب.

 

• فراهم کردن آزادی برای کارکنان، همراه با ارائه راهکارها، ابزارها و اطلاعات روشن.

 

• فراهم کردن بازخوردهای جامع و مستقیم در مورد عملکرد کارکنان.

 

• حمایت و اعتماد

 

• احترام به همه افراد

 

همچنین، غیبت ناشی از نبود سلامت در سازمان، زمانی به حداقل خود می رسد که شرایط زیر در سازمان وجود داشته باشد:

 

 

• دانش و ادراک هدف های سازمانی

 

• مشارکت در تصمیم گیری

 

• بازخور مستقیم برای کار خوب

 

• نشان دادن رفتار کارکنان، با انعکاس ارزشهای سازمان

 

• شواهد مبنی بر ارتباط خوب و احترام در میان کارکنان (ناصری، ۱۳۸۸).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ناصری (۱۳۸۸)، عناصر مهم سلامت سازمانی را به صورت شکل زیر نشان می­دهد.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل شماره ۲-۱٫ عناصر مهم سلامت سازمانی

 

 

 

۲-۳-۷٫ منابع سلامت سازمانی

 

منابع سلامت سازمانی از دیدگاه باکال[۲] (۲۰۰۷) عبارتند از:

 

الف) تمایل افراد به ایجاد ارتباطات در کار و فعالیت.

 

ب) منابع یادگیری مدیریت دانش که شامل تفکر سیستمی و یادگیری تفکر سیستمی و استقرار یک نظام یادگیری مستمر در سازمان­ها می­باشد.

 

ج) تمایل سازمان­ها به بهبود و ارزیابی سیستم­های مدیریت به صورت ساده و آشکار که شامل طراحی مجدد سیستم­ها و تغییر شکل و بهبود و سالم سازی با تشکیل جلسات و شورای سلامت سازمانی در هر نهادی می­باشد (باکال، ۲۰۰۷؛ به نقل از صباغ، ۱۳۹۱).

 

۲-۳-۸٫ سلامت سازمانی و تصمیم گیری مدیران

 

مطالعه وضعیت سلامت سازمانی سازمان نه فقط به خودی خود از لحاظ فهم شرایط کار و پویای­های آن اهمیت دارد بلکه پیش بینی کننده­ تصمیمات مدیران و نوع تصمیماتی است که آن­ها اتخاذ می­ کنند سازمان­ها سالم احتمالاً، کارکنان و مدیران متعهدی دارند که به معیارهای تحصیلی بالاتر معتقدند، و تصمیمات به صورت همکاری و گروهی اتخاذ می­گردد. مدیران سازمان برای  بهبود سلامت سازمانی باید هنگام  تصمیم ­گیری  نکات زیر را رعایت کنند:

 

 

• مدیران باید مراقب وضعیت­هایی باشند که ممکن است به بحران تبدیل شود.

 

• مدیران باید هنگام بحران­ها آرامش خود را حفظ کنند.

 

• مدیران باید به این امر واقف باشند که در شرایط بحرانی، خطر­پذیری زیادتری وجود دارد، راه حل مشکل ممکن است نیاز به یک نوع نوآوری داشته باشد، ترس از اشتباه کردن ممکن است مانع از این شود که تصمیم به موقع گرفته شود

 

• اتکای بیش از حد برتجربیات تصمیم گیرندگان به عنوان یکی از منابع اطلاعاتی می ­تواند در تصمیم ­گیری­ها نقش مفیدی داشته باشد ولی هرگاه تجربیات شخصی به عنوان تنها راهنما و اساس در تصمیم گیری ها به کار برده شود، لزوماً نتایج مفیدی حاصل نمی­ شود. و باعث عدم همکاری دیگران شده و سازمان را دچار بیماری می کند (حاضر، ۱۳۸۴).

 

از نظر لایدن و کلینگل (۲۰۰۰)، سرپرستان در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وفادار، روحیه بالا، کانالهای ارتباطی باز و موفقیت خطوط تحتانی سازمان را می یابند. یک سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند در آن کار کنند و افتخار می کنند که بخشی از سازمان هستند. علاوه بر این، کسانی که در سازمانهای سالم کار می کنند کاراتر و بهره ورتر هستند. در حالیکه همه سرپرستان متمایلند فکر کنند که سازمان هایشان سالم هستند، اما این موضوع همیشه اتفاق نمی افتد. آنها بر پایه نتایج به دست آمده از پژوهشی که برای ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده های آموزش عالی انجام داده اند، ابعاد سلامت سازمانی را تعریف کرده و برای سلامت سازمانی یازده بعد جداگانه اما مرتبط به هم ارائه نموده اند:

 

 

• ارتباط: یک سازمان سالم دارای ارتباط کافی است و ارتباط مستمر میان همکاران و همینطور، بین زیردستان و سرپرستان تسهیل می شود. ارتباط باید دوطرفه و بدون ترس و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد.

 

• مشارکت و درگیر بودن: یک سازمان سالم زمانی که تمام سطوح کارکنان به طور صحیح، در تصمیم گیری سهیم می شوند به وجود می آید. کارکنان زمانی احساس مالکیت می کنند که در بهسازی سازمان درگیر هستند.

 

• وفاداری و تعهد: جوی از اعتماد بین شخصی زیاد در سازمان سالم وجود دارد. کارکنان افتخار می کنند که بگویند کجا کار می­ کنند و چه کاری انجام می دهند. افراد مشتاقانه منتظرند که سر کار بیایند و احساس می کنند سازمانشان جای خوبی برای کار کردن است. آنها با رغبت در جلسات کاری شرکت می­ کنند.

 

• روحیه: چیزی که برای یک جو سالم حیاتی است، وجود روحیه مناسب است که به وسیله یک جو دوستانه که در آن کارکنان عموماً همدیگر و کارشان را دوست دارند و کارشان را با جدیت و اشتیاق انجام می دهند، نشان داده می شود.

 

• شهرت سازمانی: یک سازمان سالم بازتابی از این احساس است که سازمان از شهرت خوبی برخوردار است. کارکنان و مدیران در بهبود ارتباطات با گروه های خارج ازسازمان، با هم مشارکت می کنند. یک سازمان سالم از شهرت قابل توجهی هم در داخل سازمان و هم خارج از آن برخوردار است.

 

• اصول اخلاقی: کارکنان تمایل دارند که برای صفات ممتاز ارزش قائل شوند و جایی برای سیاست در سازمان در نظر نگیرند. به بیان دیگر، رفتارهای غیراخلاقی در یک سازمان سالم وجود ندارد.

 

• قدردانی از عملکرد: یک سازمان سالم جایی است که کارکنان برای به فعلیت در آوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند. آنها احساس می کنند ارزشمند هستند و از آنها به طور مناسبی، در جوی از قدردانی و محبت، به خاطر موفقیت تقدیر می شود.

 

• هدفگذاری: در یک جو سالم، اهداف سازمانی معمولاً محقق می شوند، رابطه بین اهداف و نقشها، روشن است، کارکنان به طور مناسبی در هدفگذاری مشارکت داده شده اند و به آسانی می توانند اهداف سازمان را تشخیص دهند.

 

• رهبری: ارتباطات رهبری نقش مهمی در سازمان سالم بر عهده دارد. آنها در عین حال که به بهترین نحو عمل می کنند، رفتار دوستانه و نزدیکی دارند.

 

• توسعه: یک محیط سالم سازمانی، اغلب خود را به ایجاد سطحی از حمایت نسبت به آموزش و توسعه متعهد می داند. برنامه ریزی رسمی باید تسهیل شود. کارکنان باید در برنامه ریزی مشارکت کنند و بودجه ای برای حمایت از تلاش های توسعه ای موجود باشد.

 

• بهره برداری از منابع: برای یک جو سازمانی سالم، استفاده مناسب از منابع مهم است. کارکنان باید احساس کنند که منابع و امکانات به طور مناسب و به طریق سازگار با انتظارات موفقیت، بین آنها تقسیم شده است (انصاری و همکاران، ۱۳۸۸).

 

 

 

۲-۳-۹٫ زیربنای نظری سلامت سازمانی:

 

زیربنای نظری سازه سلامت سازمانی سنخ شناسی کارکرد اجتماعی پارسونز[۳]  است لذا در حد اختصار ابتدا به تشریح این نظریه پرداخته می‌شود از راه های درک شیوه عمل سازمانها، سنخ شناسی‌ها یا طرح‌های طبقه‌بندی است کارکرد این سنخ شناسی‌ها ابتدا مطالعه تطبیقی سازمانها و تشریح و توضیح این سازمانها بر اساس یک یا چند خصوصیت ویژه آنهاست و نهایتاً این که سنخ شناسی‌ها (تیپ شناسی‌ها) منطقی هستند و با نظریه هخوانی داشته و جامع هستند. سنخ شناسی پارسونز (۱۹۶۱) مبتنی بر کارکردهای اجتماعی است که سازمانها برای جامعه انجام می‌دهند. چهارچوب پیشنهادی پارسونز از نظریه عمومی وی درباره سیستم‌های اجتماعی منتج می‌شود او معتقد است هر سازمانی برای اینکه بقا یافته و بطور مستمر رشد یابد بایستی چهار مسأله اساسی را حل نمایند:

 

 

• انطابق: که عبارتست از مسأله کسب منابع کافی و انطباق با محیط خودشان.

 

• کسب هدف: عبارتست از مسأله تعیین اهداف و به اجرا گذاردن آنها.

 

• یگانگی: عبارتست از حفظ وحدت و انسجام درونی سازمان.

 

• ناپیدایی: عبارتست از ایجاد و حفظ ارزش‌های خاص سازمان. (عباس زادگان، ۱۳۸۰: ۳۴).

 

اهمیت اساسی و سودمندی سنخ شناسی پارسونز در این است که دارای اهمیت قاطعی در نظریه سیستم اجتماعی است همه سیستم‌های اجتماعی از جمله جامعه، باید خود را با محیط انطباق بدهند، منابع مربوط را برای بدست آوردن مقاصد خود بسیج کنند فعالیتهای خود را هماهنگ کرده و همسان سازند و در کارکنان خود ایجاد انگیزه نماید. (هوی و میسکل، ۱۳۸۷: ۲۶۳).

 

بر اساس طبقه‌بندی آمیتای اتزیونی (۱۹۷۵) این چهار فعالیت اساسی می‌تواند به دو فعالیت تبدیل شوند:

 

 

• نیازهای ابزاری: که شامل طرق تلاش سازمان برای انطباق و کسب هدف هستند.

 

• نیازهای بیانی: که در ارتباط با مسائل یگانگی نهادی و حفظ ارزش‌ها است.

 

طبق تحلیل پارسونز (۱۹۵۸) برای مواجهه با نیازهای اساسی فوق سازمانها و از جمله مدارس در سه سطح سلسله مراتبی که عبارتند از سه سطح فنی،  اداری  و نهادی  عمل می‌کنند. در سطح فنی (سطح معلم در مدارس) کارکرد اصلی مدارس فراگرد آموزش و یادگیری است و در سطح اداری (سطح مدیر در مدارس) مدرسه توسط مدیر کار مدیریتی داخل سازمان را کنترل می‌کند و… سطح نهادی (سطح انجمن اولیاء و مرییان و یا شوراهای محلی آموزش و پرورش در ادارات کل) مدرسه را به محیط آن پیوند می‌دهد و… . دیدگاه گسترده پارسونز برای مفهوم‌پردازی سازه سلامت سازمانی مدرسه زیر بنای نظری فراهم می‌سازد و به همین لحاظ چهارچوبی برای مطالعه و تحلیل کار مدارس بدست می‌دهد که بر خلاف چهارچوب‌های جو و فرهنگ، دارای حمایت و پشتوانه نظری کافی است (علاقه‌بند، ۱۳۷۸).

 

 

 

[۱]  Davis

 

[۲]  Buccal

 

[۳] Parsons

 

[۴] Adaptation

بخش سوم بُعد اجتماعی است که می‌تواند شامل تعاملات مجازی بین مشتریان و نیز بین مشتریان و شرکت باشد. تجربه احساسات مشتری بر روی مؤلفه‌های انسانی مدیریت ارتباط با مشتری که شامل رضایت، تعهد، رضایت از خرید و عوامل دیگر می‌باشد، موثر است. بُعد اجتماعی را می­توان از زوایای زیر بررسی نمود:

 

 

الف) تعاملات با ذینفعان: ذینفع، فرد یا گروهی که می‌تواند بر تحقق اهداف سازمان تأثیر گذارد و از آن متأثر شود (فریمن[۱]، ۱۹۸۴). نظریه ذینفعان، سازمان را مرکب از ائتلاف­های فرعی دارای تقاضاهای ناهمخوان بر می شمارد. مدیریت کارآمد ذینفعان به سازمان نوعی مزیت رقابتی می‌دهد. به عبارتی دیگر سازمانی که مسئله تعهد خود را به صورت کارایی حل کند، دارای نوعی مزیت رقابتی نسبت به سازمان‌هایی است چنین کاری را صورت نمی‌دهند. این آگاهی با ابزار «تجزیه و تحلیل ذینفعان» به بهترین وجه موفق می‌شود، که وسیله‌ای برای شناخت ذینفعان (یا بازیگران) کلیدی درون سازمان، تجزیه و تحلیل نقش بالقوه هر ذینفع نسبت به طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، و تدوین طرحی برای مدیریت فوق فعال ارتباط با ذینفعان است (اُکر، ۲۰۰۳).

 

 

ب) مشتری: کلید رشد کسب و کار، در ارتباط موفق آن با مشتری نهفته است؛ این کار شامل شناخت و ردیابی نیازها، رفتارها، چرخه زندگی مشتری و تجزیه و تحلیل بخش مشتری در مدیریت استراتژیک بازار (محیط خارجی) بوده و همچنین مستلزم استفاده از این اطلاعات در جهت ایجاد ارزش برای مشتری می‌باشد. از مهم‌ترین روندهایی که موجب ارتباط ارزش آفرین با مشتری می‌شود می‌توان به سرعت ارائه خدمات، خوش خدمتی، یکپارچه­سازی، سهولت استفاده و رضایت مشتری اشاره نمود.

 

ج) دانش قلمرو کاری: در چهارچوب مدیریت ارتباط با مشتری، دانش مشترک قلمرو کاری به دانشی اطلاق می‌شود که مشتریان با واحدهای کسب و کار مواجهند که به رسالت، اهداف و طرح‌های یکدیگر، همین طور درک فراگیر آن‌ها از سازمان احترام می‌گذارند. همین طور، این اصطلاح به دانشی اطلاق می‌شود که مدیران اجرایی تکنولوژی اطلاعات از واحدهای سازمانی، دانش کارکردی و از عملیات آن، دانش جهانی دارند. برخی از صاحب نظران دانش مشترک قلمرو کاری را مقدمه مؤثر ارتباطات و هم­ترازی می‌دانند و به مدیران پیشنهاد می‌کنند که روش‌هایی را که در آن دانش مشترک قلمرو کاری ایجاد می‌شود بررسی کنند (گری، ۲۰۰۱).

 

د) فرهنگ: بدون شک عامل فرهنگ سازمان عامل محوری در تعیین آمادگی سازمان برای اجرای طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری است. فرهنگ سازمانی از سه جزء تشکیل شده است:

 

 

• مجموعه‌ای از ارزش­های مشترک یا باورهای غالب که اولویت‌های سازمان را تعریف می‌کند.

 

• مجموعه‌ای از اصول پذیرفته شده مربوط به رفتار.

 

• نمادها و فعالیت‌های نمادین مورد استفاده برای توسعه و پرورش ارزش‌های مشترک (آکر، ۱۳۸۶).

 

مدیریت ارتباط با مشتری در سراسر سازمان به کارکنان نوعی نگرش فراگیر و سازگار نسبت به مشتریان موسسه تقدیم می‌کند. پس فرهنگ مناسب سازمانی شاید فرهنگی باشد که اطلاعات دارای کیفیت بالای مشتریان را به نحوی بین کارکنان به اشتراک گذارد که مخازن غنی دانش مشتری حفظ و نگهداری شود و برای تمامی کارکنان در دسترس باشد.

 

فرهنگ سازمانی راه حل کلیدی برای اجرای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری ایجاد می‌کند. زیرا یک نیروی قدرتمند نظیر فرهنگ سازمانی متمرکز، انگیزه و هنجارهایی را پدید می‌آورد. استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری بر سیستم ارائه خدمات یا پشتیبانی از مشتری تمرکز می­نماید. یک فرهنگ اگر با ساختار و عوامل انسانی مورد نیاز برای استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری هماهنگ باشد به عنوان نیروی پشتیبانی برای سازمان محسوب می‌شود و اگر هماهنگی وجود نداشته باشد، انگیزه‌ها و هنجارهای فرهنگی می‌تواند استراتژی را به مرحله نابودی بکشاند.

 

ه) کارکنان: کارکنان شرکت باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره‌های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا توانائی ارتباط مؤثر ارتباط با مشتریان را کسب نموده و ضمناً قادر به استفاده از فناوری‌های جدید نیز باشند. همچنین ایجاد انگیزه در کارکنان و ارتقای مهارت‌های آنان به وسیله اعطای انواع پاداش‌های مادی و معنوی، موجب تشویق و دلگرمی آنان و در نهایت بذل توجه و تلاش، جدیّت و کوشش همه جانبه برای جذب و نگهداری مشتریان خواهد بود.

 

۲-۵-۳-۳-  بعد فناوری مدیریت ارتباط با مشتری

 

مهم‌ترین بخش این مدل، فناوری مدیریت ارتباط با مشتری است. فناوری­های جدید ارتباط بین مشتریان و شرکت­ها را تغییر داده‌اند. محیط‌های مجازی به منظور پشتیبانی از تعاملات و تبادل اطلاعات از میان کانال‌های ارتباطی پیوسته توسعه یافتند. ۳ نوع فناوری وجود دارد:

 

۱: فناوری تأثیرپذیر[۲]: مثل اتاق­های گفتگو، تابلوی اعلانات و غیره.

 

۲: فناوری تأثیرگذار[۳]: مثل نرم­افزار سفارش­دهنده و فهرست­دهنده محصولات.

 

۳: فناوری تعاملی[۴]: مثل پست الکترونیکی، فکس، تلفن، وب سایت و …. دانش و تکنولوژی‌های جدید برای مشتریان و فروشنده‌ها مفید هستند.

 

همچنین می­توان بعد فناوری اطلاعات را از چهار منظر زیر بررسی نمود:

 

الف) برنامه ­های کاربردی مدیریت ارتباط با مشتری: توسعه تجاری نرم­افزاری مدیریت ارتباط با مشتری به پیروی از سیستم‌های در مقیاس بزرگ ERP، مدیریت مشتریان را به صورت یک استراتژی کسب و کار در می‌آورد. بسته‌های نرم افزاری سه بخشی مدیریت ارتباط با مشتری مجموعه جامعی از فناوری‌هایی برای مدیریت ارتباط با مشتریان فعلی و بالقوه، شرکای سازمان در بازاریابی، فروش، خدمات به مشتری، بدون توجه به کانال، ارتباطات فراهم می‌آورند. احتمال موفقیت بستگی به کاهش حیطه پروژه، پیچیدگی و سفارشی­سازی برنامه کاربردی دارد.

 

ب) ظرفیت فن­آوری اطلاعات سازمان و زیرساخت­ها: عوامل اصلی موفقیت اجرای سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری را می‌توان مدیریت پروژه برشمرد که مدیر پروژه باید مدیری چند مهارته دارای تخصص‌هایی در زمینه‌های فنی، کسب و کار و مدیریت تغییر باشد. تحقیقات نشان داده است برای موفقیت طرح‌های مدیریت ارتباط با مشتری، وجود گروه­هایی مرکب از متخصصین واحدهای کسب و کار، فن آوری اطلاعات و همین طور متخصصانی از مشاوران و فروشندگان حیاتی است. ساختار، استانداردها و مدل­های مناسب داده ­های برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده­ ها در ذخیره دانش سازمان لازم می‌باشد. زیرساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، بانک‌های اطلاعاتی، سرورهای کامپیوتری و Clientها همگی باید با یکدیگر همکاری کنند.

 

ج) مدیریت دانش: پایگاه داده­ی سازمان، دارایی و منبع کلیدی آن محسوب می‌شود که براساس آن گفته می‌شود مدیریت دانش، فرایند مدیریت (جمع­آوری، بازنمایی و موجود ساختن) اطلاعات و تخصص‌های موجود در سازمان است. سازمان‌ها نیازمند جستجو و اصلاح روش‌های مدیریت داده‌های حاصله از مدیریت ارتباط با مشتری می‌باشند تا اطلاعات ارزشمندی را از مشتریانشان به دست آورند. تحقق این ارزش در چارچوب مشتری­گرایی مستلزم آن است که داده‌ها و اطلاعات مربوط به مشتریان در سرتاسر سازمان یعنی فرایندهای کسب و کار، سیستم‌های کاربردی پس­خوان و پیش­خوان، همین طور نقاط تماس آنلاین و آفلاین یکپارچه شود. محققان نشان می‌دهند که این تلاش‌ها نیازمند شناسایی، جمع­آوری و یکپارچه­سازی شکل‌های مختلفی از داده‌های غالباً پراکنده در درون انبارهای دانش است. این امر به معنی یکپارچه­سازی داده‌های تحقیقات، مشتریان، بازاریابی و عملیات، و نیز سنجش درونی و اطلاعات بازاریابی فعالیت خود، رقیبان و مشتریان است. قابلیت انبارسازی داده‌ها عامل مهم توانمندسازی مدیریت دانش است. ساختار، استانداردها و مدل‌های مناسب داده برای پشتیبانی از عملکرد سازمانی داده‌ها در انبار دانش سازمان لازم می‌باشد. زیر ساخت ضروری مدیریت ارتباط با مشتری یعنی شبکه‌های ارتباطات، انبارهای داده‌ها، سکوهای کامپیوتری، سرورهای شبکه، همگی باید با یکدیگر همکاری کنند (الهی و حیدری، ۱۳۸۴).

 

در مجموع و با توجه به موارد ذکر شده و مرور ادبیات مربوط به مدیریت ارتباط با مشتری، مراحل اجرای CRM را می‌توان به چند مرحله تقسیم نمود که عبارتند از:

 

 

• تجزیه و تحلیل نیازهای سازمان و مشتری،

 

• طراحی و ایجاد استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،

 

• طراحی مجدد فعالیت‌ها با در نظر گرفتن استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری،

 

• مهندسی مجدد فرایندهای کاری،

 

• انتخاب نرم­افزار مناسب،

 

• ارزیابی و کنترل پس از اجرا.

 

هدف از ایجاد استراتژی‌های کسب و کار مشتری مدارانه، برنامه ­ریزی برای تعیین استراتژی‌ها و فرصت‌هایی است که شرایط برنده – برنده را در فضای رقابتی ایجاد کند. اجرای راهبرد کسب و کار مشتری مدارانه مستلزم ایجاد تغییرات در نحوه انجام تعاملات و به طور کلی ساختار تجاری آن شرکت است. در این راه باید نقش بخش‌ها و واحدهایی که با مشتری تعامل دارند، به درستی روشن و مشخص شود کدام واحد می‌تواند ارزش افزوده بیشتری را برای مشتری ایجاد کند. طراحی مجدد فعالیت‌های کاربردی و مهندسی مجدد فرایندها، با هدف کاهش هزینه­ های غیر ضروری مشتری و افزایش رو به بهبود میزان خدمات به مشتری انجام می‌شود. در واقع، فرایندهایی که دوباره تعریف شده ­اند باید بتوانند تمام فعالیت‌ها را به سمتی هدایت کنند که مرکز توجه این فعالیت­ها، رضایتمندی مشتری باشد. بازنگری زنجیره فعالیت‌ها در فرایند باید به طور مرتب تکرار شود؛ در این میان، انتخاب یک نرم­افزار مناسب برای تسهیل و خودکارسازی فرایندها تا جایی که امکان دارد، بسیار با اهمیت است. باید توجه داشت تنها با خرید و نصب یک نرم­افزار CRMمزایای مدیریت ارتباط با مشتری محقق نخواهد شد، بلکه برای کاربردی نمودن رویکرد مدیریت ارتباط با مشتری و اثربخش نمودن آن، سازمان

 

باید به موارد زیر توجه کند:

 

۱: پیش‌تر تصمیم گرفته باشد که به دنبال کدام یک از اطلاعات مشتری است و نیز از جمع­بندی این اطلاعات چه چیزی را دنبال می‌کند. به عنوان مثال برخی مؤسسات شرایط زندگی مشتریان خود را به دقت پیگیری می‌کنند تا بتوانند خدمات بانکی مناسبی نظیر رهن یا اجاره را در مواقع مناسب به آن‌ها ارائه کنند تا نیازهای آن‌ها را به بهترین شکل پاسخ دهند.

 

۲: به منابع مختلفی که از طریق آن‌ها اطلاعات مشتریان وارد سازمان می‌شود توجه داشته باشد و مشخص کند که در حال حاضر این داده‌ها در کجا و به چه شکل ذخیره شده و چگونه مورد استفاده قرار می‌گیرد. مثلاً ممکن است سازمان از طریق نامه نگاری، وب سایت، مراکز تلفنی ارتباط با مشتری، تیم‌های سیار فروش و بازاریابی و تبلیغات با مشتریان خود تعامل داشته باشد. سیستم‌های مدیریت ارتباط با مشتری قادرند تا این نقاط را به هم متصل کنند. اطلاعات جمع­آوری شده بین سیستم‌های عملیاتی (فروش و انبار) و سیستم‌های تحلیل­کننده اطلاعات رد و بدل شده و می‌توانند قالب‌های موجود در آن‌ها را استخراج و مرتب کنند.

 

۳: تحلیل­گران سازمان از طریق اطلاعات به دست آمده قادر خواهند بود تا تصویر جامعی از هر مشتری و حوزه­هایی که به خدمات بیشتر و بهتر نیاز دارند به دست آورند (عباسی، ۱۳۸۹).

 

۲-۶- اثرات پیاده­سازی مدیریت ارتباط با مشتری بر ساختار سازمان

 

زمانی که سازمان­ها از مؤسسات سنتی محصول­گرا به مؤسسات مشتری­گرا حرکت می­­نمایند، نیاز به زیر ساخت­های جدیدی جهت حمایت از فرآیندهای خود دارند. براساس نظرات موجود، دشوارترین بخش این انتقال تطابق سازمان و افراد استفاده­کننده از آن است. افزون بر این سازمانی که چنین تغییراتی را ایجاد می­نماید باید ۵ مؤلفه زیر را مد نظر قرار دهد:

 

الف) اتوماسیون[۵]: اتوماسیون به ایجاد دفاتر دیجیتال بدون کاغذ اطلاق می­شود. این امر به این لحاظ که تمامی اطلاعات را یکجا در بر می­گیرد، کارکنان را قادر به ارائه خدمات بهتر به مشتریان می­­نماید.

 

ب) فرسایش: این مؤلفه شرکت­ها را وادار می­سازد تا سهم عظیمی از کارکنان خود را با چهره­های تازه­ای جابجا نمایند که براساس تمایل به کار در محیط مشتری محوری استخدام گردیده­اند. این امر در سازمان­ها به سادگی و با گردش شغلی صورت گرفته و لذا مهندسی مجدد می ­تواند بدون صرف زمان طولانی محقق گردد.

 

ج) سازماندهی مجدّد: در سازماندهی مجدّد سازمان­ها باید دیوان­سالاری خود را که حول برخی از بخش­ها وجود دارد بشکند. بیش­تر سازمان­ها دارای ارتباطات افقی ضعیف می­باشند. که در آن تعداد محدودی از کارکنان دارای تصور روشن از کل سازمان می­باشند.

 

د) آموزش: آموزش به مدیران اجازه می­دهد تا کارکنان سازمان را در نقاطی تخصصی­سازی نمایند که بتوانند تصمیمات روزمره خود را با حداقل نهاده­های دریافتی از سوی مدیریت ارشد اتخاذ نمایند.

 

ه) توانمندسازی: این مؤلفه تغییر سازمانی به آزادی کارکنان از ذهنیت خط تولید اطلاق می­شود که سبب تمرکز کارکنان به امور مربوط به مشتریان می­شود. علاوه بر این ساختارهای قدرت و اطلاعات در سازمان­ها غالباً بزرگترین منبع اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری است.

 

سازماندهی براساس مدیریت تولید مهم­ترین امر این مسأله است، زیرا سازمان می ­تواند تعداد عظیمی از مدیران محصول را که از همان پایگاه اطلاعات مشتری استفاده می­ کنند دارا باشد. به همین دلیل آن­ها خواست کمی برای تقسیم اطلاعات مشتریان دارند؛ لذا انحلال سازمان­های قدیمی قدرت جهت تضمین جریان اطلاعات در سازمان و نیز برای ارائه محصولات مورد نیاز مشتریان الزامی است (موتمنی، ۱۳۸۸).

 

۲-۷- عوامل کلیدی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری

 

همانطور که قبلاً هم اشاره شد، مشتریان بهترین دارائی یک سازمان هستند و تعداد رو به افزایش سازمان‌ها، اهمیت مشتری محور شدن را در دنیای رقابتی امروز نشان می‌دهد. همچنین سازمان‌ها باید دانایی درباره مشتریان، محصولات و خدمات را به صورت درون سازمانی (وظایف مختلف سازمان) و به صورت بیرونی (نقاط تماس با مشتریان) ایجاد کنند. بنابراین، مدیران سازمان به سمت آگاهی یافتن نسبت به فاکتورهای مهم موفقیت مدیریت ارتباط با مشتریان خود کشیده می­شوند (گرینبرگ، ۲۰۰۲). گمسون در سال ۲۰۰۲، مدیریت ارتباط با مشتریان را به عنوان یک قاعده ضروری برای سازمان‌هایی که نیازمند توسعه و پیشرفت بیشتری است، قلمداد می­ کند و در این زمینه، شناسایی ابعاد کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری را بسیار مهم می‌داند. دیدگاه‌های مختلف در مورد نکات اساسی در اجرای موفق مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از:

 

۲-۷-۱- عوامل موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری از دیدگاه برادشاو و براش

 

برادشاو و براش معتقدند که در دنیایی که اینترنت در آن با سرعت در حال تحول است حتی سازمان‌های مشتری­گرا برای برخورداری از مدیریت قابل قبول ارتباط با مشتری، می‌بایست سه اصل مهم زیر را مدنظر داشته باشند:

 

 

1. استقرار سیستم مدیریت ارتباط با مشتری در بخش اجرایی سازمان فقط شروع کار است و می‌بایست بخش ستادی (تولید، تکمیل و صدور صورتحساب و… ) و عملکردهای تحلیلی (ذخیره­سازی داده‌ها و ارسال اطلاعات مشتریان به بخش اجرایی) را نیز در بر گیرد.

 

1. مدیریت ارتباط با مشتریان از طریق کانال‌های ارتباطی متعدد، نیازمند زیرساخت‌های تکنیکی صحیحی می‌باشد تا سازمان‌ها را قادر سازد با مشتریانشان به صورت مداوم ارتباط برقرار نموده و حتی توانایی افزودن کانال ارتباطی جدید را بردن نیاز به تغییرات زیاد داشته باشد.

 

1. ساخت یک استراتژی درست به منظور هدایت مشتریان به کانال‌های ارتباطی مختلف (برادشاو و براش، ۲۰۰۱).

 

۲-۷-۲- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه توماس

 

توماس نکات اساسی را برای تضمین پروژه مدیریت ارتباط با مشتریان، به صورت ذیل بر می­شمارد:

 

 

• تعریف صحیح مشکل سازمان،

 

• انتخاب حامیان (اسپانسرهای) اجرایی،

 

• داشتن تصویر کلی کار در ذهن،

 

• تأکید بر فرایندهای کاری بیش از فناوری،

 

• اجرای مدیریت تغییر،

 

• گرد هم آوردن گروه،

 

• انتخاب شرکای واقعی،

 

• انتخاب متدلوژی صحیح،

 

• آموزش کارکنان (توماس، ۲۰۰۴).

 

 

 

 

 

۲-۷- ۳- عوامل اصلی موفقیت از دیدگاه کینگ و برگس[۷]

 

عوامل اصلی موفقیت در مدیریت ارتباط با مشتریان به صورت زیر بیان می‌شوند:

 

حمایت مدیران عالی، توانمندی در مدیریت دانش، تمایل برای اشتراک گذاشتن داده‌ها، تمایل برای تغییر فرایند، آمادگی، از بعد فناوری، تغییر فرهنگ به سمت مشتری­مداری، توانمندی در تغییر فرایند و توانایی یکپارچه­سازی سیستم‌ها (کینگ و برگس، ۲۰۰۸).

 

آدام لیندگرین[۸] و همکارانش (۲۰۰۶) نه عامل را برای موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری لازم می­دانند که در شکل ۲۲-۲ نشان داده شده است.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

	شکل ۲-۲۱: عوامل موثر بر موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری (لیندگرین و همکاران، ۲۰۰۶)

 

 

 

 

 

بعد از مطالعه ادبیات مربوط و با بهره گرفتن از جزئیات مدل مذکور برای تسهیل ارزیابی و سنجش هر یک از عوامل فوق شاخص‌هایی تعیین شد. در زیر هر یک از عوامل و شاخص آن‌ها را مشاهده می­کنید:

 

۱: استراتژی مشتری: اقدام به انتخاب مشتری، تحلیل دوره حیات مشتری و طبقه ­بندی مشتریان و توسعه روابط با مشتریان با ارزش.

 

۲: استراتژی تعامل با مشتری: ثبت مشخصات مشتری، تحلیل نقاط تماس با مشتری، هماهنگی با استراتژی مشتری، توسعه کانال­های تعامل و کسب اطلاعات از مشتری.

 

۳: استراتژی خلق ارزش: بهبود کیفیت برای افزایش سهم بازار، شناسایی نیازهای مشتریان، بهبود مستمر فعالیت‌ها جهت ایجاد ارزش افزوده.

 

۴: فرهنگ: ایجاد فرهنگ مشتری محوری در سازمان، ایجاد فرهنگ سازمانی تطبیق­پذیر و پاسخگو به تغییر، پاکیزگی و طراحی اداره.

 

۵: افراد: سیستم پاداش مناسب، کارکنان توانمند، مشارکت کارکنان، رضایت کارکنان، آموزش کارکنان، پشتیبانی، تعهد و درگیری مدیریت ارشد.

 

۶: ساختار سازمانی: تیم‌های فرآیندی و متمرکز بر مشتری، یکپارچگی فرا وظیفه ­ای و ارتباطات بین واحدی، تعریف رویه، ارائه استاندارد.

 

۷: فناوری اطلاعات: زیر ساخت  IT، یکپارچگی تکنولوژیکی و بین سیستم‌ها، برنامه کاربردی (عملیاتی)، استفاده از ابزارهای تحلیلی، استفاده از ابزارهای مشارکتی، مدیریت اطلاعات، مدیریت تماس‌های مشتری.

 

۸: فرآیند: کیفیت خدمات و محصولات و فعالیت‌های سازمانی، یکپارچگی فرآیندها، هدف‌گذاری، خوش­آمدگویی، کسب آشنایی، توسعه مشتری، مدیریت مشکلات و بازگردانی.

 

۹: مدیریت دانش و یادگیری: قابلیت یادگیری پویا، رویه­هایی برای ایجاد دانش مشتری، رویه­هایی برای به اشتراک گذاری دانش مشتری، رویه­هایی برای بکارگیری دانش مشتری، بازنگری دانش مشتری و به روز رسانی آن.

 

عوامل حیاتی در موفقیت[۹] به عنوان ویژگی‌ها، شرایط یا متغیرهایی هستند که چنانچه به درستی پشتیبانی و مدیریت شوند، می­توانند اثر قابل ملاحظه­ای بر موفقیت شرکتی که در صنعتی خاص رقابت می‌کند داشته باشد. مدل CSF جهت شناسایی و اولویت­بندی نیازهای کسب و کار و سیستم‌های فنی استفاده می‌شود. همانطور که سامرز و نلسون[۱۰] در سال ۲۰۰۱ ادعا می­ کنند CSF نمونه­های ثابتی هستند که به توسعه مرزهای بهبود فرآیند کمک نموده و اگر بر حسب اهمیت در هر مرحله از پیاده­سازی مورد نظر قرار گیرند، اثر بیشتری خواهند داشت.

 

آدام لیندگرین (۲۰۰۶) و ال – ای – مندوزا (۲۰۰۷). از یک دیدگاه کل نگر برای تعیین همه عوامل کلیدی موفقیت مدیریت ارتباط با مشتری استفاده کرده­اند. آدام لیندگرین و همکارانش (۲۰۰۶) مدلی را برای ارزیابی مدیریت ارتباطات ارائه داده­اند که در برگیرنده ابعاد کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری میان یک سازمان و مشتریانش می‌باشد. براساس تحقیق لیندگرین ۱۰ عامل کلیدی در پیاده­سازی موفق مدیریت ارتباط با مشتری عبارتند از: افراد، فرهنگ، فرآیند مدیریت ارتباط، مدیریت دانش، تکنولوژی اطلاعات، سازمان، استراتژی نام تجاری، استراتژی مشتری، استراتژی تعامل با مشتری و استراتژی ایجاد ارزش.

 

مندوزا و همکارانش نیز در سال ۲۰۰۷ مدلی مبنی بر عوامل کلیدی موفقیت (CSFs) پیاده­سازی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد نمودند که مورد تصدیق قرار گرفت و به عنوان مدلی معتبر تأیید شد. این مدل از ۱۳ عامل به همراه ۵۵ شاخص جزئی آن‌ها تشکیل شده است که می‌تواند به عنوان راهنمایی برای سازمان‌هایی که قصد پیاده­سازی استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری را دارند استفاده شود. این عوامل ۳ بعد کلیدی از هر استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری را پوشش می­ دهند: عامل انسانی، فرآیند و تکنولوژی. در جدول۸-۲ می­توانید اطلاعات بیشتری از این مدل مشاهده نمود. برای موفقیت در زمینه مدیریت ارتباط با مشتری، شرکت‌ها باید گام‌های زیر را بردارند:

 

۱: تعریف نیازمندی‌های شرکت، شناسایی مسایل و راهکارهای آن‌ها و تصمیم بر چگونگی پیاده­سازی آن راهکارها.

 

۲: مذاکره با مشتریان و کارکنان و اطمینان از پذیرش کارکنان، خدمات بهتر به مشتریان برای حفظ وفاداری آن‌ها. ارائه محصولات سودآور که انتظارات آن‌ها را برآورده می‌سازد، تغییر از محصول محوری به مشتری محوری، ایجاد روابط بلندمدت و دو طرفه سودآور با همه ذینفعان.

 

۳: تشویق ارتباطات بین واحدی و پشتیبانی در سطح شرکت. اختصاص یک مدیر ارشد مشتری[۱۱] و سیستم پروژه مدیریت ارتباط با مشتری. سرمایه­گذاری در ابزارهای تحلیلی.

 

۴: انتخاب محصولی با خصوصیات زیر:

 

الف) تکنولوژی­ای که تمایز در مبارزات بازاریابی را تسهیل می­ کند.

 

ب) معماری مدیریت ارتباط با مشتری که کانال‌های فروش موجود و آینده را مدیریت نماید.

 

۵: یکپارچه نمودن سیستم‌های جلوی باجه با فرآیندهای داده کاوی پشت باجه برای دید واحد از مشتری. تنها باید از داده ­های مرتبط با مباحث کسب و کار استفاده کرد و هر جا لازم است از داده ­های دیگر استفاده نمود.

 

۶: ایجاد یک انبار داده مرکزی برای داده‌های جدید و قدیم، داده کاوی و تحلیل آن‌ها، ایجاد مدل‌های داده مختلف برای راهکارها، استاندارد کردن داده‌ها برای کاهش مشکلات استخراج داده و استفاده از داده‌های با کیفیت.

 

۷: مکانیزه نمودن فرآیند تصمیم ­گیری و نظارت بر تغییر رفتار مشتری به وسیله عوامل هوشمند در جهت پیش ­بینی رفتارهای کلیدی مشتری.

 

۸: استفاده از تحلیل خوشه‌ای برای کشف دیدگاه‌های مشتریان جدید و بهبود حفظ مشتری از طریق مدل‌های پیش ­بینی­کننده.

 

۹: ساخت، سنجش و بکارگیری مدل‌های تحلیلی.

 

۱۰: شروع تغییر رفتاری برای مبارزات تبلیغاتی سودآور با خدمات رویدادی.

 

۱۱: تعریف اهداف واضح و قابل سنجش کسب و کار برای هر فاز و محدود کردن سرمایه­گذاری با نظارت بر .ROI

 

۱۲: شکستن اهداف کلی به اهداف جزئی‌تر برای نظارت بر پیشرفت آن‌ها.

 

۱۳: الگوگیری رضایت مشتری قبل از پیاده­سازی. یادگیری از اشتباهات و موفقیت‌های مبارزات برای کمک به بهبودهای آینده.

 

۱۴: تحلیل پایگاه داده مشتری.

 

جدول ۲-۹: عوامل کلیدی موفقیت از دیدگاه مندوزا و همکاران (۲۰۰۷)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ردیف	عوامل کلیدی موفقیت	تکنولوژی	فرآیند	افراد
۱     ۲   ۳   ۴   ۵   ۶   ۷   ۸   ۹   ۱۰   ۱۱   ۱۲   ۱۳	حمایت و پشتیبانی مدیران عالی رتبه     ایجاد تیم­های چند وظیفه ­ای   تعریف اهداف   انسجام میان بخش­های داخلی   ابلاغ استراتژی مدیریت ارتباط با مشتری به کارکنان   تعهد کارمندان   مدیریت اطلاعات مشتری   خدمات مشتریان   اتوماسیون فروش   اتوماسیون بازاریابی   حمایت از مدیران عملیاتی   مدیریت تماس با مشتری   یکپارچگی سیستم­های عملیاتی	X   X   X   X   X   X   X	X       X   X           X   X   X   X	X     X   X   X   X   X                   X   X

 

 

 

[۱] Freeman

 

[۲] Passive

 

[۳] Active

 

[۴] Interactive

 

[۵] Automation

 

[۶] Bradshaw & Brash

 

[۷] King & Burgess

 

[۸] Lindgreen

 

[۹] critical success factors (CSF)

 

[۱۰] Somers & Nelson

مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه می‌شود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکل‌های زیر برای مشتری فراهم سازد: تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت محصول، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل می‌شود (گلچین فر و بختیاری، ۱۳۸۵).

 

 

در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است:

 

 

• اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به وی،

 

• مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان،

 

• بهره­مندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمت­های ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان (الینگر و پلیر[۱]، ۱۹۹۶).

 

همچنین می‌توان این مزایا را به شکلی دیگر برای مشتریان بیان کرد:

 

 

• دریافت پیشنهادات و خدمات مناسب و هر آنچه مورد نیاز است در زمان ضروری و مورد نیاز،

 

• دریافت خدمات و سرویس به شکل مناسب،

 

• احساس ویژه و مهم بودن،

 

• اطلاع­رسانی به موقع و مناسب،

 

• امکان انتخاب نحوه سرویس­دهی و مجاری خدماتی (اُربانسکین[۲]، ۲۰۰۸).

 

البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند، در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد.

 

 

مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمان­ها نیز مزایایی در بردارد. مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی‌شماری برای سازمان­ها فراهم کند که در ادامه به برخی از آن‌ها اشاره می‌شود:

 

 

1. از آنجا که یکی از مهم­ترین دارایی­های یک سازمان مشتریان آن هستند، با بهره گرفتن از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است.

 

1. از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمان­ها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم می‌شود تا سازما­ن­ها به سمت سازمان­های هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با بکارگیری نرم­افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است.

 

1. مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع­آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می­سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر­سودآور» موثر باشد. توضیح این که مؤسسات برای افزایش ارزش دارایی سهام­داران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیر سودآور می‌تواند منجر به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمان‌ها شود، مگر این که ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد.

 

1. دریافت و بازخورد از مشتری و توسعه خدمات و محصولات جاری،

 

1. کاهش هزینه‌های تبلیغاتی و پاسخگویی سریع به درخواست‌های مشتریان، افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش،

 

1. افزایش کارایی سازمان از طریق اتوماسیون فرآیندهای جاری،

 

همچنین مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای کارمندان نیز به شرح ذیل می‌باشد:

 

 

• راحتی استفاده از سیستم توسط کارکنان،

 

• امکان انجام کار و فعالیت بیشتر در زمان مشابه،

 

• دریافت حقوق و مزایای بیشتر،

 

• احساس خود مدیریتی و رهبر بودن،

 

موتمنی و همکارانش نیز در کتاب خود مزایای زیر را برای مدیریت ارتباط با مشتری برشمرده­اند:

 

بهینه کاوی[۳]: با بکارگیری مدیریت ارتباط با مشتری می‌توان عاملین فروش را با یکدیگر مقایسه کرد؛ در عین حال می‌توان عملکرد واحدهای فوق را نسبت به دوره‌های زمانی گذشته مورد ارزیابی قرارداد تا از این طریق واحدهای دارای عملکرد مناسب شناسایی شده و برای واحدهای ضعیف‌تر فعالیت‌های آموزشی بیشتری را در نظر گرفت؛

 

 

2. بازاریابی تک به تک: شناسایی نیازها و منافع شخصی هر مشتری براساس الگوهای خرید؛

 

2. بازاریابی مستقیم: از طریق ایمیل، تلفن، نمابر و تماس مستقیم؛

 

۴٫شناسایی فرصت‌ها : فروش بیشتر و اقلام متنوع‌تر به مشتریان موجود؛

 

 

5. سودآوری مشتری : تعیین میزان سودآوری هر مشتری برای سازمان براساس نوع کالا، استفاده از تخفیفات پرداختی و انرژی صرف شده برای فروش و هزینه‌های تدارکات و پشتیبانی و سایر هزینه‌ها؛

 

5. مدیریت نوآوری: جمع­آوری اطلاعات از بخش‌های مختلف سازمان در مورد نحوه انجام فعالیت‌های جاری به منظور استفاده از آن‌ها در تولید محصولات جدید یا تدوین برنامه‌های ترفیعی کم هزینه‌تر؛

 

۷٫پاسخ سریع به درخواست مشتری؛

 

۸٫کارایی بیشتر از طریق اتوماسیون؛

 

۹٫شناخت عمیق‌تر از مشتری؛

 

۱۰٫کاهش هزینه‌های تبلیغاتی؛

 

۱۱٫افزایش فرصت‌های بازاریابی و فروش؛

 

 

12. تشخیص مشتریانی که می‌توانند کارایی بیشتری داشته باشند؛

 

۱۳٫دریافت بازخورد از مشتری که موجب بهبود در ارائه خدمات و تولید محصولات می‌شود؛

 

 

14. جلوگیری از صرف هزینه زیاد برای مشتریان کم ارزش و یا صرف هزینه اندک برای مشتریان با ارزش. (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

 

جدول ۲-۳: مزایای مستقیم مدیریت ارتباط با مشتری (موتمنی و دیگران، ۱۳۸۹)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

منافع مستقیم	درآمد	تعداد مشتریان	مشتریان جدید	افزایش سهم بازار
				جریان درآمد جدید
			مشتریان بازگشتی	کاهش نرخ از دست دادن مشتری
		درآمد هر مشتری	سهم از بودجه خرید مشتری	افزایش درآمد هر مشتری
			قیمت	کاهش تخفیف
				افزایش قیمت
			ریسک اعتبار	کاهش عدم پرداخت/ تأخیر در پرداخت
	هزینه	هزینه‌های بازاریابی و فروش	کارآمدی بازاریابی	افزایش احتمال دستیابی به مشتریان بالقوه
			کارایی فروش	هزینه پایین برای فروش
				افزایش فرصت برای نرخ فروش
		هزینه خدمت	کارایی خدمت	کاهش تعداد تقاضاهای خدمت
				کاهش هزینه تقاضای هر خدمت
		هزینه فناوری اطلاعات	جایگزینی سیستم‌های قدیم فناوری اطلاعات	هزینه کمتر حمایت و نگهداری

 

 

 

به طور خلاصه بر طبق نظر متخصصان و صاحب نظران، می‌توان گفت که اگر مدیریت ارتباط با مشتری به درستی اجرا شود مزایای ذیل را به همراه خواهد داشت:

 

 

• سودهای بیشتر

 

• روابط مشتری بیشتر

 

• خرید دوباره بیشتر

 

• جمع­آوری اطلاعات مشتری دقیق‌تر

 

• وفاداری مشتریان شدیدتر

 

• بهبود کارآیی اثر مدیریت مشتری در اظهارات و گفتگوها

 

• کاهش هزینه‌های کسب مشتری جدید

 

• راحتی بیشتر در پذیرش محصولات جدید

 

• فروش بیشتر با خریدهای اضافی

 

• کاهش هزینه‌های بازاریابی مستقیم

 

• درخواست بیشتر از یک نوع مارک تجاری خاص

 

• افزایش LTV مشتری (میزان طول عمر) (آسپینال، نانکار و استون[۴]، ۲۰۰۱، کورنر و گونگور[۵]، ۲۰۰۲، لمون، وایت و وینر[۶]، ۲۰۰۲، رینارتز و کومار[۷]، ۲۰۰۲).

 

با توجه به مباحث بالا می‌توان گفت که مدیریت ارتباط با مشتری باعث افزایش رضایتمندی مشتری و بهبود ارتباطات می‌شود. کاربردهای مدیریت ارتباط با مشتری به سازمان‌ها در سنجش و ارزیابی وفاداری مشتری و سودمندی در میزان خریدهای مکرر و خرج‌ها و طول عمر کمک می‌کنند. در جدول ذیل یک مرور خلاصه از بعضی مزایای مدیریت ارتباط با مشتری پیشنهاد شده که اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان به اشتراک گذاشته شده است.

 

جدول ۲-۴: خلاصه برخی از مزایای مدیریت ارتباط با مشتری (گلاسر، ۱۹۹۸)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

نوآوری تکنولوژی مدیریت ارتباط با مشتری	به اشتراک گذاشتن اطلاعات مشتری در سرتاسر سازمان نتیجه می‌شود
•                 توسعه ظرفیت مشتری برای خدمات منحصر و کاربردهای اینترنت     •                 جذب مشتریان موجود و جدید با ارتباطات شخصی و بهبود اهداف   •                 یکپارچگی مشتری و عرضه ساختار ارتباطات سنجی و تحلیل عمومی و منحصر طرح‌های مشتری	•                 افزایش سطوح خدمات مشتری     •                 فرصت برای فروش محصولات مکمل و ارزشمند   •                 گسترش اطلاعات درباره خصوصیات و اولویت‌های مشتریان   •                 یکپارچگی و تکمیل نقطه نظر مشتری   •                 بهبود اهداف بخش‌ها و مشتریان منحصر   •                 کارایی مرکز تلفن/مراکز خدماتی

 

[۱] Ellinger & Plair

 

[۲] Urbanskienė

 

[۳] Benchmarking

 

[۴] Aspinall, Nancarrow, Stone

 

[۵] Coner, Gungor

 

[۶] Lemon, White, Winer,

 

[۷] Reinartz, Kumar

• ارزیابی تکنولوژی ادغام شده در R&D

این دسته از ارزیابی تکنولوژی در محیط کار دانشمندان و مهندسین یعنی درون سازمان ها یا موسسات R&D انجام می شود و غالبا” ارزیابی تکنولوژی ادغام شده[۱]”  نامیده می شود. البته باید در نظر داشت که منظور ITA “فعالیت های TA موازی” نیست . زیرا ITA درون یک پروژه پژوهشی صورت می گیرد و جزئی جدا از پروژه نیست. هدف ITA بررسی جنبه های اجتماعی در خلال فرآیند R&D است. ITA یک ابزار برای هشدار زودهنگام نیست بلکه دانش کسب شده به وسیله ITA برای حداقل کردن و یا دوری جستن از پیامد های منفی اجتماعی به فرآیند R&D بازخور می شود. (قاضی نوری، ۱۳۸۳)

 

 

دسته بندی دیگری به شکل زیر صورت گرفته است که  ارزیابی تکنولوژی) (TA [2] نسبت به عرصه مطالعه و کنشگران این عرصه، به راه های مختلفی صورت می‌گیرد. سه شاخه از TA  را که هرکدام سبک خاصی دارند، می‌توان تشخیص داد. (ASTPP،۱۹۹۹)
TA در شرکتها و مؤسسات درگیر با مسائل تکنولوژیکی، برای رسم نمای آینده تکنولوژیها و بررسی ارزش آنها برای شرکت یا مؤسسه بکار گرفته‌شده و از آن بعنوان یک ورودی در توسعه استراتژی استفاده می‌شود. انتخاب تکنولوژیهای برنده (یا اجتناب از بازنده‌ها) وجه غالب این فعالیت است.
دومین شاخه ارزیابی تکنولوژی، TA برای توسعه سیاستها و تصمیم‌گیریهای سیاسی در مورد پروژه‌ها یا طرحهای گسترده یک جزء تکنولوژیکی مهم دارد. این نوع TA را می‌توان یکی از وظایف دولت دانست و دفتر ارزیابی تکنولوژی ایالات متحده (OTA) را بعنوان تجسم این نوع از ارزیابی تکنولوژی قلمداد کرد. OTA در طول مدت حیات، رویکردی قوی در مطالعات TA را توسعه داد که هنوز می‌تواند به نحو سودمندی از آن استفاده شود. سازمانهای دیگری نیز با هدف انجام TA برای پارلمان‌ها یا دول کشورها از روی مدل OTA بوجود آمده‌اند.

 

 

ارزیابی تکنولوژی برای ایجاد توافق روی ملاحظات و اقدامات لازم، جدیدترین شاخه TA است، اما در برخی کشورها به وضوح دیده می‌شود و کم ‌و بیش نهادینه شده‌است. امروزه از روش های مشارکتی مانند برگزاری
کنفرانس برای ایجاد توافق در تمام دنیا استفاده می‌شود.
۲-۵-۲- مقایسه رویکردهای اصلی ارزیابی تکنولوژی
هرچند میان رویکردهای مختلفی که در بخش های پیشین گفته شد همپوشانی هایی وجود دارد اما برای شناخت بیشتر هر کدام از این رویکردها و ایجاد توان انتخاب رویکرد مناسب در جدول زیر این رویکردها مورد مقایسه قرار گرفته اند. معیار های انتخاب شده برای این مقایسه ی یاد شده به شرح زیر است.

 

1. مخاطبین

مخاطبین و یا کاربران TA می توانند دست اندرکاران سیاست، صنعت، علم و یا عامه مردم باشند.

 

2. زمان شروع مطالعه

منظور از زمان شروع مطالعه، این است که آیا مطالعه را در هر مرحله از توسعه ی تکنولوژی می توان انجام داد و یا باید هرچه زودتر و در مراحل اولیه ی توسعه ی تکنولوژی مطالعه آغاز شود.

 

3. کارکرد

کارکرد TA می تواند ارائه ی مشاوره به سیاست گذاران، شکل دادن به تکنولوژی و یا برقراری گفتگوی اجتماعی و مواردی از این دست باشد.

 

4. هدف از مشارکت یا گفتمان اجتماعی

ارزیابی تکنولوژی به طور سنتی به عنوان فرآیند ارتباط میان متخصصین(دانش) و تصمیم گیران(سیاست) شناخته شده است. در این زمینه، مشارکت، یک کارکرد تکمیلی مهم داشته و به صورت کانالی برای انتقال دانش و وسیله ای برای ایجاد تعادل میان جنبه های مختلف استفاده شده است. با تقویت جنبه دموکراتیک TA، بحث های عمومی درباره ی تکنولوژی های نو، اهمیت بیشتری در شکل دهی تکنولوژی پیدا کرده است.

 

5. دستاوردها

دستاوردهای حاصل از TA می تواند تعدادی پیشنهاد و یا گزینه هایی برای اقدام باشد همچنین توافق یا دانش کسب شده در این مسیر نیز ممکن است به عنوان دستاوردهای TA مد نظر باشد.
 
جدول ۱-۲- مقایسه رویکردهای TA بر حسب معیارهای انتخاب شده( قاضی نوری ،۱۳۸۳)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

مفاهیم معیارها	رویکرد کلاسیک TA	رویکرد OTA به TA	ارزیابی تکنولوژی عمومی	ارزیابی تکنولوژی سازنده	ارزیابی تکنولوژی استراتژیک	ارزیابی تکنولوژی مشارکتی
مخاطبین:
-سیاست	√	√	√	√	√	√
-صنعت			√	√	o	√
-علم			o	o	o	√
-عامه مردم			√	√	√	√
زمان آغاز مطالعه:
-هر زمان	√	√	√		√	√
-زودترین زمان ممکن				√
کارکرد:						o
-مشاوره به سیاستگذاران	√	√	√	o	√
-شکل دادن به تکنولوژی			o	√
-گفتگوی اجتماعی			√	√		√
مشارکت:
-گفتمان برای انتقال دانش	√	√	√	o	√	√
-گفتمان برای ایجاد تعادل		√	√	o	√	√
-گفتمان برای شکل دهی تکنولوژی			√	√		√
-گفتمان برای انتقال نتایج			√	o		√
دستاوردها:
-پیشنهادات	√		o	o		o
-گزینه های اقدام		√	o		√
-توافق			√	√		√
-دانش	√	√	o	√	√	o
توضیح :	√ = بلی		o = تاحدی

 
۶-۲- مفهوم ارزیابی توانمندی تکنولوژی
ارزیابی توانمندی تکنولوژی فرآیندی است که در آن سطح فعلی قابلیتها و توانایی های تکنولوژیک سازمان اندازه گیری می شود تا نقاط قوت و قابل بهبود سازمان شناسایی شده و همچنین با مقایسه توانمندی های تکنولوژیکی سازمان با رقبا یا سطح ایده آل، شکاف تکنولوژیکی شناسایی شود.
بانک جهانی در سال۱۹۸۵ توانمندی تکنولوژیکی را ترکیبی از سه دسته توانمندی مجزا از هم ،در زیر تعریف کرد(استروکلج،۲۰۱۱)

 

1. توانمندی تولید: شامل مدیریت تولید،مهندسی تولید،نگهداری تجهیزات سرمایه ای و بازاریابی خروجی تولید شده

 

1. توانمندی سرمایه گذاری: شامل مدیریت پروژه، مهندسی پروژه، توانمندی های تهیه و تدارک[۳] و آموزش نیروی انسانی[۴]

 

1. توانمندی نوآوری: شامل خلق و حمل امکان ها و احتمالات فنی جدید از طریق پرداختن اقتصادی

اثرمتقابل و واکنشی عناصر توانمندی های مذکور بطور شفاف بیان نشده است. بانک جهانی در سال ۲۰۰۱ مدل دیگری را تدوین نمود. پایه این مدل براساس توصیف ۹ دسته از توانمندی های تکنولوژیکی است. این فعالیت های اصلی که به ارزیابی نقاط ضعف و قوت توانمندی تکنولوژیکی می پردازد عبارتند از:

 

1. آگاهی از نیاز به بهبود و اصلاح تکنولوژی ها: این به قابلیت مدیریت ارشد در تشخیص نقش تکنولوژی در رقابت پذیری و خطرات ناشی از باقی ماندن بر محیط رقابتی فعلی اشاره دارد.

 

1. قابلیت جستجو در ارتباط فرصت ها و تهدیدهای بیرونی: قابلیت شرکت در بررسی رویدادها و روند های تکنولوژیکی بیرونی که احتمال تاثیر بر شرکت یا ارائه فرصت هایی برای رشد و رقابت پذیری می باشد. شرکت های بزرگ و پیشرفته اغلب دارای گروه هایی از افراد که بطور دائم وظیفه این کار را بر عهده دارند، می باشند. در شرکت های کوچکتر،مدیریت یا یکی از مهندسین ارشد احتمالا عهده دار این وظیفه می باشد.

 

1. ساخت توانمندی های اصلی ممتاز( شایستگی اصلی تکنولوژیکی): این دسته به موفقیت شرکت در تعریف نقاط قوت تکنولوژیکی اش و ساخت یک مزیت یگانه در حوزه های مشخصی اشاره دارد. یک شرکت با شایستگی تکنولوژیکی قوی خواهد دانست چطور نقاط قوت تکنولوژیکی ممتازش از سایر رقبا متمایز خواهد ساخت و چطور توسعه داده شده خوبی را برای حفظ و بهره برداری از ویژگی و خاصیت روشنفکرانه اش خواهد داشت.

 

1. توسعه یک استراتژی تکنولوژی برای حمایت و پشتیبانی از کسب و کار: تدوین و بکارگیری یک استراتژی تکنولوژی قسمت کلیدی از استراتژی کسب و کار بویژه در بنگاه های رهبر است. این فرآیندی است که به وسیله آن چشم اندازها، اهداف و اولویت ها مشخص شده و ارتباطات با شرکت تعیین می گردد. حتی بهترین منابع سازمانی نمی تواند هر چیزی را در رابطه با تکنولوژی انجام دهد، بطوریکه قسمتی از چالش های استراتژیک در انتخاب کدام فعالیت های تکنولوژی در درون و کدام ها در بیرون با شرکاء هدایت شوند، می باشد.

 

1. قابلیت ارزیابی و انتخاب راه حل های مناسب تکنولوژیکی: شرکت های رهبر قادر به جمع آوری اطلاعات در محدوده گزینه های تکنولوژیکی قابل دسترس، انتخاب سریع مابین راه حل های رقیب( ماشین ها، رویکردها یا تامین کنندگان مختلف) و شناسایی مناسب ترین منبعی که متناسب با نیازهایشان می باشد. یک بنگاه رهبر قادر به ایجاد مقایسه بین(محک زنی) گزینه های قابل دسترس گوناگون و قابل اعتماد بودن انتخاب مناسب ترین گرینه براساس این مقایسه می باشد.

 

1. اکتساب و جذب تکنولوژی ها: هنگامی که یک گزینه تکنولوژی جدید تصمیم به اکتساب آن از یکی از روش های مانند تحقیق و توسعه داخلی گرفته می شود. در بعضی موارد خرید تکنولوژی کار ساده ای است. اما در بعضی از موارد به جستجو و تحقیقات زیاد و گزافی برای اکتساب احتیاج دارد. اکثر بنگاه های رهبر دارای مهارت های توسعه داده شده خوبی در مذاکره برای انتقال تکنولوژی از منابع بیرونی و برای توسعه تکنولوژی در درون هستند.

 

1. اجرا و استفاده موثر از تکنولوژی: داشتن تکنولوژی اکتساب شده، یک بنگاه نیاز به اجراء آن در داخل سازمان دارد که ممکن است دربرگیرنده مراحل گوناگونی از توسعه آتی تا شروع بکار نهایی همچون در حالت محصول جدید یا سرویس در محل بازار بیرونی، فرآیند یا روش تولید جدید در داخل سازمان باشد. این اغلب نوآوری آتی همچون انطباق و پیکربندی مجدد تکنولوژی دربرمی گیرد. از جمله دانش و مهارت های داخلی یک بنگاه رهبر معمولا نیاز به توانمندی های مدیریت پروژه توسعه داده شده خوب برای اطمینان از اجراء موثر و اثربخش دارد.

 

1. قابلیت یادگیری از تجربه به منظور بهبود و اصلاح تکنولوژی: یک قسمت مهم از ساخت شایستگی های تکنولوژیکی بازتاب و بازنگری فرآیندها و پروژه های تکنولوژی در داخل بنگاه به منظور یادگیری از موفقیت ها و شکست ها می باشد. در بنگاه های رهبر فرآیند یادگیری می تواند هوشیارانه و رسمی بشود، منجر به پیشرفت های ادامه دار در کارایی، اثربخشی و تدوین استراتژی گردد. به منظور یادگرفتن چطور بهتر مدیریت کردن فرآیندهای تکنولوژی، یک بنگاه نیاز دارد بطور سیستمی دانش مربوط را از تجربه خودش( یا سایر بنگاه ها) تسخیر کند و به این دانش عمل نماید.

 

1. قابلیت شکل دادن و بهره برداری پیوندها به شبکه تامین کنندگان، محققین و تشریک مساعی با بنگاه ها: در فعالیت های تکنولوژی بنگاه ها باید بتوانند استفاده از تامین کنندگان تکنولوژی بیرونی و سرویس های مرتبط با آنها را ایجاد نمایند. انواع سازمان های مختلفی ممکن است بنگاه را یا خدمات شان تامین نمایند. بنگاه باید دلالتهایی مبنی بر چطور توسعه خوبی از سیستم پشتیبانی بیرونی برای توسعه تکنولوژی داشته باشد. (بانک جهانی،۲۰۰۱)

این مدل برای اندازه گیری توسط  پروفسور جان بست[۵] برای ارزیابی یک بنگاه براساس نه دسته توانمندی تدوین  و در سال ۲۰۰۲ در یونیدو توسط هابدی تحت نام مدل ارزیابی نیازهای تکنولوژی[۶]  معرفی گردید.(هابدی،۲۰۰۲)
این ابزار یک مکانیسمی برای موارد زیر است:

 

• ارزیابی توانمندی تکنولوژیکی یک بنگاه

 

• شناسایی نقاط قوت و ضعف بنگاه

 

• محک زنی با سایر بنگاه ها یا یک مدل کارکردی و تجربه برتر

۲-۲-۲–۱ تصمیم‌گیری آمرانه:

 

در موقعیت‌های به کار می‌رود که مدیر برای رسیدن به نتیجه، تجزیه و اطلاعات لازم را دارد و پیرو توانایی یا اطمینان آن را ندارد که در این باره کمک کند. در این وضع مدیر باید بدون آنکه دست کمک جانب کسی دراز کند خود تصمیم‌ها را اتخاذ می‌کند.

 

 

شیوه آمرانه نیز اشاره به رفتار رهبری هدایت بخش دارد. پیروان معمولاً بصورت فعال در تعیین مسیر عملی دخیل نیستند. در نتیجه در مورد تصمیم صحبت چندانی نمی‌شود، تا اینکه مدیر آن را اعلام کند.

 

 

چه موقعیت‌هایی به تصمیم‌های مستبدانه نیاز دارد؟ زمانیکه پیروان تازه کارند، اطلاعات زیادی در مورد موضوع ندارد و همچنین زمانیکه مدیر تنها منبع اطلاعات یا تخصص باشد می‌تواند مفید باشد.

 

۲-۲-۲–۲ تصمیم‌گیری مشاوره‌ای:

 

زمانی که مدیر تشخیص دهد پیروان هم تا اندازه‌ای تجربه یا دانش از موضوع دارند و ضمن داشتن تمایل هنوز توانایی کمک را ندارند، استراتژی ارزشمندی است. در این مورد بهترین استراتژی آن است که مدیر همه جنبه‌های مشکل رابا پیروان در میان بگذارد و شاید هم این کار را نکند و پس از شنیدن نظریات پیروان تصمیم نهایی را اتخاذ کند. بکار بردن این استراتژی دو فایده اساسی دارد. اول، با کمک خواستن همکاری منابع تقریباً مطلع خود احتمال درست نبودن تصمیم‌های خود را افزایش دهد، دوم با فرصت بخشیدن به پیروان خود به مشارکت، انگیزش آنها را تقویت می‌بخشد و به آنها در همگام شدن با هدفهای دایره خود کمک میکند.

 

تصمیم‌گیری تسهیل بخش یک اقدام همراه با همکاری است که در آن مدیر و پیرو برای رسیدن به یک تصمیم با هم کار می‌کند ودر موقعیت‌هایی که پیروان دارای سطح آمادگی متوسط تا حداکثر باشند مفید خواهد بود.

 

و سرانجام تصمیم‌گیری تفویضی و در مورد پیروانی بکار می‌رود که دارای آمادگی حداکثر، تجربه و اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری و یا توصیه صحیح میباشند. به عنوان یک قانون کلی مدیر میتواند شیوه تصمیم‌گیری مناسب را با بهره گرفتن از رهبری وضعی برای تعیین تعلق تصمیم به فرد یا افراد برگزیند.

 

اگر هیچ یک از پیروان، تجربه یا اطلاعات لازم را در مقوله خاص نداشته باشند. مدیر نمی‌تواند کوچکترین سهمی در تصمیم‌گیری به آنها بدهد، بلکه باید تصمیم را بگونه‌ای آمرانه بگیرد و به آنها بگوید که چکار کند.

 

اگر پیروان راجع به مطلب اطلاعاتی دارند، میتوانند در تصمیم‌گیری سهمی داشته باشند اما نه آنکه تصمیم نهایی را بگیرند . مدیر بتواند از انها به گونه‌ای مشورتی کمک بخواهد و پس از آنکه درون داده‌های آنها را بررسی کرد تصمیم را خودش بگیرد.

 

اگر پیروان تجربه کافی داشته باشند می‌توانند قدری از مسئولیت تصمیم‌گیری را بر عهده گیرند. مدیر باید از نوعی استراتژی تسهیل بخش‌های در میان گذاشتن روند تصمیم‌گیری با آنها استفاده کند.

 

در صورتیکه پیروان، درک کامل از موضوع و تمایل دست یازیدن به آن را داشته باشند باید از شیوه تفویضی استفاده کرد. توپ را باید جلوی پایشان انداخت و اجازه داد که خودشان توپ را به حرکت در آورند. دانستن این مطلب مهم است که اگر چه مدیر ممکن است در مورد تصمیم‌گیری‌ها تا حدودی به دیگران اختیار بدهد اما مسئولیت نهایی اخذ تصمیم با خودش می‌باشد. البته چنین چیزی معمولاً برای مدیری که از روش منطقی برای هدایت روند تصمیم گیرنده استفاده میکند مشکلی نیست بسیار ممکن است که پیروان بطور معمول از تصمیم‌های کسی که نه تنها می‌داند به کجا می‌رود بلکه بهترین راه رسیدن به انجا را هم می‌داند پیروی می‌کنند و آنها را تأیید کنند و مورد اطاعت قرار دهند. (هرسی و بلانچارد،۱۳۷۳، ۲۵۶-۲۴۷).

 

۳-۲-۲ تعهد سازمانی[۱]

 

تعهد سازمانی متغیری است که توجه قابل ملاحظه‌ای را در ادبیات سازمانی به خود جلب کرده است از جمله دلایلی که برای برتری آن وجود دارد این است که تعهد سازمانی بعنوان متغیر مهمی در درک رفتار کاری کارکنان در سازمان شناخته شده است (ستیرز[۲] : پورتر[۳] مودی[۴] ۱۹۷۰ ).

 

در مطالعات رفتار سازمانی تاکید بر نگرشهای مربوط به کار می‌باشد. بیشتر این مطالعات در ارتباط با سه نگرش، پای بند شغلی، رضایت شغلی و تعهد سازمانی می‌باشد (رابینز[۵]، ۱۹۹۱). در علوم رفتاری درباره تعهد سازمانی به منزله یکی از انواع تعهد (تعهد به حرفه، تعهد به اتحادیه، تعهد به کار و ….) پژوهشهای فراوانی صورت پذیرفته است (ساروقی، ۱۳۷۵، ص ۲۶).

 

تعیین هویت، وابستگی، احساس وفاداری و احساس تعلق تلاشهای هستند که نگرش تعهد سازمانی و مفهوم پیوند احساس کارکنان به سازمان را تعریف می‌کنند. پیشتر در اواخر دهه ۱۹۷۰ پذیرش کمی در خصوص آنچه که باید تعهد سازمانی را توصیف یا اندازه‌گیری کند وجود داشت. این مفهوم هم بعنوان نگرش (بوکانان و همکاران، ۱۹۷۴: شلدن، ۱۹۷۱) و هم بعنوان رفتار (بیکر[۶]،۱۹۶۰: هربینیاک، آلوتو ۱۹۷۲، سالانسیک، ۱۹۷۷: وینر، جکمن، ۱۹۷۷) مورد آزمون قرار گرفته است. در حالیکه در تعریف ارائه شده توسط مکتب فکری رفتار سازمانی منطقی، تعهد عبارت از نگرش یا مجموعه از مفاهیم رفتاری است (پورتر و همکاران، ۱۹۷۴).

 

 

 

موضوع تعهد سازمانی نگرشی، تعیین هویت کارکنان با سازمان است (مودی، پورتر و استیز، ۱۹۸۲).

 

از لحاظ راه حلهایی که بوسیله مکتب روان شناسی اجتماعی پیشنهاد شده است، این مکتب، تعهد را بعنوان نیرویی مورد لحاظ قرار می‌دهد که کارکنان را در سازمان پیوند می‌دهد و بر مفهوم سرمایه‌گذاری و عوامل موقعیتی تاکید می‌کند که موجبات تغییر را با احتمال کمتری امکان پذیر می‌سازند (بیکر، ۱۹۶۰: کیسکر[۷] و ساکامورا[۸]، ۱۹۶۶: استاو[۹]، ۱۹۷۷). کانون مطالعات مربوط به تعهد رفتاری، رفتار کارکنان و شرایطی است که فعالیت‌های آتی را منحصر یا محدود می‌سازند.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۲ مبانی اساسی دیدگاه نگرشی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

					رفتار
					حالت روانی

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

شکل ۲-۳ مبانی اساسی دیدگاه رفتاری

 

(منبع : غلام رضا خاکی – نقش تعهد سازمانی و بهره‌وری – نامه پژوهش ۵٫)

 

 

 

سوال درباره اینکه تعهد چگونه ایجاد می‌شود از طریق اتخاذ انحصاری یک موضوع تئوریکی نمی‌تواند کاملاً‌ پاسخ داده شود بعنوان یک سوال بزرگ تر در رابطه با اینکه چرا تعهد اتفاق می‌افتد هنوز با احتیاط مورد لحاظ قرار می‌گیرد. پژوهشگران پشنهاد کرده‌اند که تعهد ممکن است تابعی از ارضاء نیاز فردی در داخل متن شغلی باشد (‌هال ۱۹۷۷). در حالیکه تعهد رفتاری و نگرشی بعنوان دو پدیده جدا از هم مورد بررسی قرار گرفته است دیدگاه های رو به رشدی وجود داشته که تمایز میان این دو تصنعی باشد بدلیل اینکه نگرشها و رفتارها بطور معنی‌داری بهم وابسته می‌باشند. اینکه کارکنان در مورد یک هدف رفتاری معین چگونه رفتار می‌کنند، فکر می‌کنند یا احساس می‌کنند همگی بهم وابسته می‌باشند. درحقیقت مباحثات اخیر تعهد که این وابستگی را مورد تاکید قرار می‌دهند، معتقدند که تعهد رفتاری و نگرشی ممکن است دو مرحله از فرایند کلی مشابه باشد (مودی و همکاران ۱۹۸۴).

 

همانطوریکه مودی، پورتر و استیرز می‌گویند: بجای رابطه علی (Causalarrow) بین رفتارها و نگرشهای تعهدی که ممکن است یک جهته یا دو طرفه باشد، مفیدتر آن است که این دو را بعنوان متغیرهای بهم وابسته مورد بررسی قرار دهیم. اینکه آیا فرایند تعهد با نگرشها یا رفتارها و شروع می‌شود مساله مهمی نیست بلکه آثار متقابل دقیق نگرشها و رفتارها از اهمیت بیشتری برخوردار است.

 

مودی و مک دید (۱۹۷۹) ارتباطی را بین تعهد رفتاری و نگرشی پیشنهاد می‌کنند آنها رفتارهای سازمانی مرتبط را بیان می‌کنند که متعهدانه هستند (مثل شکل‌گیری انتخاب آزاد و مشکلات لغو کردن) و ممکن است بر نگرشهای مرتبط با این رفتار منجر شود (مثل : باور در ارزشها و اهداف سازمانی).

 

پففر و سالانسیک (۱۹۷۸) با بهره گرفتن از مدل پردازش مربوط به اطلاعات اجتماعی‏، معتقدند فردی که نسبت به رفتارش متعهد می‌شود، نگرشهایی را مرتبط با آن رفتار در خود بوجود می‌آورد. این عقیده بوسیله مطالعات گزینه‌ای شغلی حمایت می‌شود که در آن افراد تا حدودی در یافته‌اند که باید نگرش شان را در خصوص اختیار مشاغل انتخاب شده و انتخاب نشده و پس از انتخاب تعدیل کنند (دکی[۱۰]، ۱۹۷۲ : ریلی[۱۱] و کالدول[۱۲]، ۱۹۸۱) تحقیقات تعهد نگرشی بر آن فرایند‌های متمرکز شده‌اند که باور کارکنان را نسبت به اهداف سازمانی، هزینه فعالیت و دوام عضویت پرورش می‌دهد. مطالعات تعهد سازمانی برای شناسایی پیش نیاز‌های مانند: ویژگیهای فردی، ویژگیهای شغلی و تجارب کاری طراحی شده است که با رفتار‌هایی مانند: جابجایی[۱۳]، غیبت[۱۴] و عملکرد[۱۵] ارتباط پیدا می‌کند.

 

این نتایج پیشنهاد می‌کنند کارکنانی که سطوح بالایی از تعهد را نشان می‌دهد به احتمال زیاد با یک حالت حمایتگرانه نسبت به اهداف و اثربخشی سازمانی کار می‌کنند. تعهد در این مفهوم ممکن است بعنوان ترکیبی از پیوندهای روانی نسبت به سازمان ظاهر شود.

 

ضمن اینکه تعهد، نگرشهای وفاداری، تعیین هویت، (‌هال واشنیدر، ۱۹۷۲) درگیری[۱۶] (بوکانان، ۱۹۷۴) و وابستگی (گوفمن[۱۷]، ۱۹۶۱) را نیز منعکس می‌سازد.

 

با تعریف ارائه شده در این روش، ارزیابی تعهد ممکن است ما را به پیشگویی فعالیت و عملکرد کارکنان قادر سازد (انگل[۱۸] و پری[۱۹]، ۱۹۷۸ . مودی و همکاران، ۱۹۷۴).

 

برای مطالعه تعهد به عنوان یک نگرش انتقاداتی وارد شده است. این انتقادات بحث می‌کنند که تعهد نگرش ممکن است واقعاً از نگرش‌های متعدد متفاوتی بوجود آید .ضمن اینکه تعهد بعنوان سازه نگرشی ساده عمل می‌کند ممکن است به محققان اجازه ندهد که آن جنبه‌های از تعهد را شناسایی کنند که با آن مرتبط هستند و یا سبب پیامدهای بر جسته‌ای می‌شوند (‌هال، ۱۹۷۷ و استاو، ۱۹۷۷) این منتقدین همچنین اشاره می‌کنند که به راستی تعهد یک سازه چند بعدی است و ممکن است بوسیله چندین عامل ایجاد شود (انگل و پری، ۱۹۷۸).

 

در مقایسه با تعهد نگرشی، مطالعات تعهد رفتاری عواملی متعددی را شناسایی کرده است که کارکنان را به پیامدهای ویژه‌ای محصور و یا متعهد می‌سازد. این عوامل عبارتند از:

 

۱- تعداد فعالیت‌های که انجام می‌شود

 

۲- اهمیت این فعالیت‌ها برای کارکنان

 

۳- رضوح رفتار

 

۴- ادراک از روحی خواست و اراده

 

پیامدهای معمولی تعهد رفتاری این است که شکل‌گیری نگرشهای حمایتی رفتار را تشویق کرده چنین رفتارهای کمتر انعطاف پذیر می‌سازد.

 

از ۴ مشخصه رفتار مبتنی بر تعهد، قدرتمند ترین آنها، از روی خواست و. اراده است. اگر فردی عناصر تهدید و یا مساله آفرین را درک کند هیچ احساس مسولیتی برای چنین پیامدهای احتمالاً تحقق پیدا نخواهد کرد (اتزیونی[۲۰]، ۱۹۶۱).

 

سالانسیک (۱۹۷۷) پیشنهاد می‌کند هر ویژگی از موقعیت شغلی فرد که موجب کاهش احساس پاسخگوی شود، تعهد را نیز می‌تواند کاهش دهد. از زاویه انگیزه و سهم (مارچ[۲۱] و سیمون[۲۲]، ۱۹۵۸) مسئولیت پیش بینی شده باید مشارکت یا دخالت رفتاری بیشتری را نشان دهد. این رفتار، به نوبه خود باید به افزایش تعهد رفتاری منتهی شود همانطوریکه ناسازگاری بین رفتار و نگرش منتج می‌شود.

 

این چار چوب با تحقیقات رفتاری سازگار است که تطبیق نگرشهای توجیه کننده رفتار را اثبات می‌کند. (بم[۲۳]، ۱۹۷۴، دکی، ۱۹۷۲، به نقل از رادمنش، ۱۳۸۱، ص ۴۱).

 

گذشته از هر تعریفی درباره تعهد بعنوان نگرش یا رفتار، ایجاد تعهد بعنوان وابستگی مبادله‌ای (تبادل مهارتها و رفتار‌های برای منابع سازمانی) تعریف شده است (گودمن[۲۴]و دین[۲۵] ۱۹۸۱: مودی و همکاران، ۱۹۸۲: پورتر و همکاران، ۱۹۷۵) اگر این مبادله رضایت بخش ادارک شود، تعهد افزایش می‌یابد و اگر این مبادله غیر رضایت‌بخش ادارک شود تعهد کاهش می‌یابد. با در نظر گرفتن مباحثاتی از این جنبه‌ها (باندورا، ۱۹۸۷) توضیح می‌دهد‌: « این جنبه از تعهد اشاره می‌کند که کارمند فقط دریافت کننده منفعل اطلاعات نیست بلکه بطور فعالانه اطلاعات را از طریق زیر جستجو میکند: علائم محیطی، استفاده از ارزیابی روابط پیامدهای رفتار، فرضیات علی، مسولیت پذیری و انتظارات از پیامدهای که با نگرش‌های او تطبیق پیدا می‌کند تا با محل کار تناسب لازم را برقرار سازد. بعلاوه افراد انتظاراتی را از رابطه پیامدهای رفتار، خود تاثیری و توانایی برای انجام موفقیت آمیز کار دارند.

 

هسپ و وال (۱۹۷۶) در مطالعه‌ای در خصوص مشارکت کارکنان، نشان داده‌اند که هنگام معرفی فنون مدیریت مشارکتی، انتظارات در مورد نفوذ فردی و نتایج آن افزایش می‌یابد. ناتوانی تکنولوژی یا بروند در بدست آوردن این انتظارات ممکن است سبب کاهش رضایت شغلی شود ولو اینکه شرکت کننده ممکن است این تکنولوژی را بعنوان سهمی در محل کار مورد لحاظ قرار دهد. این مساله مهم است که نقش بالقوه متغیرهای روانی را در ایجاد کلی نگرشهای شغلی تشخیص دهیم.

 

ریچرز[۲۶] (۱۹۸۵) سه جنبه را در ارتباط با تعهد سازمانی مطرح میکند. اولین تعریف از کارهای اولیه بیکر (۱۹۶۰) با مفهوم تئوری سرمایه گذاریها Side-Bets بوجود می‌آید که از طریق آن افراد جنبه‌های غیر مرتبطی از زندگی خودشان را به عضویت سازمان پیوسته وابسته می‌کنند برای مثال افراد ممکن است بخاطر ترس از اینکه آنها بعنوان جهندگان شغلی[۲۷] تلقی شوند نسبت به ترک سازمان بی میل باشند. در این مورد، افراد بوسیله محصور کردن اعتبار شان جهت ثبات در تصمیم مبتنی بر ماندن با سازمان خاص، اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کنند.

 

طبق نظر بیکر و دیگر محققان گاهی اوقات سازمان بواسطه تمریناتی که افراد را به عضویت سازمانی پیوسته پیوند می‌دهد اقدام به سرمایه‌گذاری می‌کند. تعهد در شرایطی که بعداً بوجود می‌آید نتیجه می‌دهد: یعنی زمانیکه غیر مستمرهای غیر دستی،تصدی گری در سازمان،مهارتهای ویژه سازمانی، موقعیت، سن یا دیگر عوامل بعنوان سرمایه‌گذاری انباشته، پاداش هر هزینه‌های پرت (از دست رفته) ترکیب می‌شود, و افراد به خاطر سرمایه گذاریهای که در سازمان کرده اند، در سازمان باقی می‌مانند.

 

دومین تعریف تعهد سازمانی بر رفتارهای متمرکز است که به استناد و توجه به تعهد در بخشی به منظور ابقاء سازگاری بین رفتار و نگرشهای فردی منتهی می‌شود. سالانسیک (۱۹۷۷) استدلال کرده است که رفتارهایی که صریح (انکار پذیر) قطعی و از روی اراده هستند فرد را نسبت به رفتار ملزم می‌سازند و در نتیجه به تعهد بیشتری منجر می‌شود. اوریلی[۲۸] و کالدول (۱۹۸۰) همانطوریکه قبلاً اشاره شد حمایت بخشی برای این رویکرد فراهم کرده اند.

 

سومین تعریف به فرایندی شناسایی و تخصیص انرژیهای فردی برای اهداف و ارزشهای سازمانی مربوط می‌شود، یکی از عمومی ترین ابزارهای تعهد سازمانی، پرسشنامه تعهد سازمانی[۲۹] (OCQ) است که بوسیله پورتر و همکارانش (۱۹۷۴) ایجاد شده است این پرسشنامه تمایل افراد را جهت پذیرش و تلاش برای اهداف سازمانی منعکس می‌سازد. آنها اصرار می‌ورزند که تعهد مرکب از ابعاد متعددی است. این ابعاد عبارتند از :

 

 

1. باور در پذیرش اهداف و ارزشهای سازمانی.

 

1. تمایلی که تلاش برای اجرای هدف سازمانی را نشان دهد.

 

1. میل قوی برای تداوم عضویت سازمانی.

 

این تعاریف و عملیاتی ساختن تعهد سازمانی بعنوان متغیرهای مستقل تقریباً در همه مطالعات تعهد منعکس شده است. افزون بر این، پرسشنامه (OCQ) توسط محققین جهت اندازه‌گیری تعهد سازمانی بعنوان متغعیر مستقل مورد استفاده قرار گرفته است.

 

[۱]. Organizational Comitment

 

[۲]. Stears

 

[۳]. Porter

 

[۴]. Mouday

 

[۵]. Rabinz

 

[۶]. Becker

 

[۷]. Kiesle

 

[۸]. Sakumara

 

[۹]. Staw

 

[۱۰]. Deci

 

[۱۱]. Reiley

 

[۱۲]. Kaldwell

 

[۱۳]. Turnover

 

[۱۴]. Absenteeism

 

[۱۵]. Per formance

 

[۱۶]. Involvement

 

[۱۷]. Goffaman

 

[۱۸]. Angle

 

[۱۹]. Perry

 

[۲۰] . Etzioni

 

[۲۱]. March

 

[۲۲]. Simon

 

[۲۳]. Bem

 

[۲۴] . Goodman

 

[۲۵]. Dean

 

[۲۶]. Richers

 

[۲۷]. Job Hoppers

 

[۲۸]. O, Reilly