قصاص یک حق شخصی است چنان چه در قرآن مجید سلطه ای بر قاتل برای اولیای دم به رسمیت شناخته شده است: ا… و من قُتل مظلوماً فقد جعلنا لولیه سلطاناً. [۱۰۹]
بدین ترتیب، در جنایات علیه مادون نفس خود مجنی علیه، و در قتل، اولیای دم، باید مطالبه ی اجرای قصاص را بنماید، وگرنه قصاص قابل اجرا نخواهد بود، در مطالبه ی خود مجنی علیه بحث چندانی وجود ندارد، لیکن تعیین اولیای دمی که عفو یا قصاص نفس در اختیار آنهاست از اهمیت برخوردار است.
الف: اولیاء دم کبیر: کسانی هستند که بالغ و عاقل بوده که در این جا می خواهیم

1. حالت توافق ۲- حالت اختلاف آنها را بررسی کنیم
2. حالت توافق: در صورتی که ولی دم واحد بالغ و عاقل بوده و به عبارت دیگر، شرایط مندرج در ماده ۲۲۷ فوق الذکر را داشته باشد مشکل چندانی به وجود نمی آید، زیرا وی می تواند قصاص جانی را خواستار شده یا وی را با اخذ دیه یا بدون اخذ دیه عفو نماید. در صورتیکه اولیای دم متعدد همگی بالغ، عاقل و در دسترس باشند و آن ها خواسته ی واحدی مثل قصاص یا عفو بدون اخذ دیه، یا عفو با اخذ دیه داشته باشند، نیز تکلیف روشن است. در این حالت، جانی قصاص یا عفو می شود یا دیه ای که پرداخت می کند به نسبت بین اولیاء دم تقسیم می شود.
3. حالت اختلاف: هرگاه اولیاء دم متعدد، در حالیکه بالغ، عاقل و در دسترس هستند، خواسته های مختلفی داشته باشند، مثلا برخی خواستار قصاص، برخی خواستار عفو بی قید و شرط و بعضی خواستار عفو پس از اخذ دیه باشند، باز مشکل چندانی رخ نمی نماید. در این حالت، اولیاء دمی که خواستار قصاص می باشند جانی را قصاص می کنند در حالیکه سهم اولیاء دمی را که خواستار اخذ دیه بوده اند به آن ها می دهند و یا، اگر آن ها خواستار عفو بدون قید و شرط جانی بوده اند، این سهم را به خود جانی داده، و وی را قصاص می نمایند فرض کنید پنج پسر مجنی علیه تنها اولیاء دم او و همگی بالغ و عاقل باشند در حالی که یک پسر خواستار قصاص جانی، دو پسر دیگر خواستار اخذ دیه و دو پسر دیگر خواستار عفو جانی بدون اخذ دیه هستند. در این حالت، پسری که خواهان قصاص است پس از پرداخت دو پنجم دیه به دو پسر دیگر و دو پنجم دیه به قاتل، می تواند قاتل را قصاص کند. این نکته در ماده ۲۶۴ «قانون مجازات» پیش بینی شده است، که اِشعار می دارد: در صورتی که ولی دم متعدد باشد موافقت همه آن ها در قصاص لازم است. چنانچه همگی خواهان دیه باشند خواهان قصاص می توانند قاتل را قصاص کنند، لکن باید سهم دیه سایر اولیاء دم را که خواهان دیه هستند بپردازند و اگر بعضی از اولیای دم به طور رایگان عفو کنند دیگران می توانند بعد از پرداخت سهم عفو کنندگان به قاتل او را قصاص نمایند.

ب: اولیاء دم صغیر
ماده ۵۲ « قانون حدود و قصاص» سابق مصوب سال ۱۳۶۱ تکلیف قضیه را به شکل زیر روشن کرده بود، « هرگاه ولی دم صغیر یا مجنون باشد، ولی او ( پدر یا جد پدری یا قیم منصوب از طرف آن ها یا حکم شرع) با رعایت غبطه صغیر و مجنون قصاص می کند یا قصاص را به مقدار دیه یا کمتر یا بیشتر از آن تبدیل می نماید.[۱۱۰]
این ماده از جهت این که تکلیف اجرای قصاص یا دیه را در صورت صغیر یا مجنون بودن ولی دم یا بعضی از اولیا دم به روشنی مشخص می کرد مطلوب بود، لیکن در معرض این انتقاد قرار داشت ، که ولایت منحصر و محدود به امور مالی و مدنی است و قابل دسترسی به امور کیفری، مثل قصاص نمی باشد. بدین ترتیب، مقنن این ماده را در « قانون

چهارده گام کرازبی برای بهبود کیفیت شامل موارد زیر است:

1. تعهد مدیریت : مدیریت باید نسبت به کیفیت متعهد باشد.
2. تیم بهبود کیفیت: مدیریت باید تیمهای بهبود کیفیت را با نمایندگانی از هر بخش تشکیل دهد.
3. معیار کیفیت : تعیین اینکه کجا از نظر کیفیت مشکل وجود داشته و نیاز به بهبود دارد.
4. هزینه کیفیت : ارزیابی هزینه کیفیت و شرح کاربرد آن به عنوان ابزار مدیریت
5. آگاهی کیفیت : افزایش آگاهی تمام کارکنان از کیفیت
6. اقدام اصلاحی : اقدام جهت تصحیح مسائل شناسایی شده در گامهای قبلی
7. طرح ریزی نقص صفر [۶۰]: ایجاد یک کمیته برای طرح ریزی یک برنامه نقص صفر
8. آموزش سرپرستان : آموزش سرپرستان برای اجرای برنامه بهبود کیفیت بخش خود
9. روز نقص صفر : تعیین یک روز به نام روز نقص صفر تا همه کارکنان بفهمند که سازمان یک استاندارد اجرایی جدید دارد.
10. تعیین هدف [۶۱]: تشویق افراد به تعیین اهداف بهبود برای خود و گروهشان
11. از بین بردن اشتباه : تشویق کارکنان به مطلع ساختن مدیریت از موانعی که در رسیدن به اهداف بهبود با آن مواجه می شوند.
12. قدردانی[۶۲]: شناسایی و قدردانی از کسانی که در مسیر بهبود مشارکت دارند.
13. شورای کیفیت[۶۳]: ایجاد شوراهای کیفیت برای تبادل نظر بر روی مسائل موجود
14. تکرار مراحل : انجام تمام مراحل قبلی برای تأکید بر پایان ناپذیری برنامه بهبود کیفیت (اکلند، ۱۹۹۳).

۲-۱-۴-۵- بیل کانوی [۶۴]
کانوی کمتر از سایر پیشگامان کیفیت در آمریکا معروف است و نسبتاً یک تازه وارد است. او چند سال در آکادمی ناوال آمریکا[۶۵] به کار اشتغال داشت، قبل از اینکه به عنوان رئیس شرکت ناسا[۶۶] انتخاب شود. او در سال ۱۹۷۹، دمینگ را به ناسا انتخاب کرد تا به او در بهبود کیفیت کمک کند. بعد از این بازدید، که سه سال طول کشید، مرکز مشاوره خود را تأسیس کرد. کانوی را اغلب شاگرد دمینگ می نامند، ولی او نیز نظریه ای را برای بهبود کیفیت ارائه داد. کانوی دارای تعریف خاصی از کیفیت نیست، ولی آن را در تعریف گسترده اش از مدیریت کیفیت به کار می برد، ” توسعه، ساخت، اداره، و توزیع یکپارچه محصولات و خدمات کم هزینه که مشتریان می خواهند و یا نیاز دارند “. او معتقد است که حذف اتلاف مواد، سرمایه و زمان در تمام زمینه های عملیاتی از جمله تأمین و توزیع، به معنی بهبود مستمر است. او ادعا می کند که اتلاف زمان بیشترین تلفات را در اکثر سازمانها در برداشته است. بعد از زمان، بخش عمده تلفات مربوط به موجودی زیاد[۶۷] انبار می باشد که ۶۰% آن مورد نیاز نیست ولی باید بابت آن پول پرداخت شود و آن را نگهداری کرد.
کانوی تمایل دارد از کیفیت، کمتر از روش جدید یا صحیح مدیریت صحبت کند. او مانند سایر پیشگامان معتقد است که مدیریت ارشد اغلب مطمئن نیست که کیفیت، بهره وری را افزایش و هزینه را کاهش می دهد. بنابراین می توان گفت که مشکلات یا تنگناها[۶۸] مربوط به سطوح بالاست. کانوی از یک سیستم جدید مدیریت صحبت می کند، که وظیفه اولیه آن بهبود مستمر در تمام نواحی است. کانوی قویاً از متدهای آماری برای کاهش اتلاف حمایت می کند اما تأکید می کند که آمار به تنهایی نمی تواند مسائل را حل کند. او بین تکنیکهای آماری پیشرفته و ساده (که آنها را ابزار می نامد) تمایز قائل است. این ابزار ساده شامل: نمودار جریان، نمودار استخوان ماهی[۶۹]، هیستوگرام، نمودار پاره تو، نمودار اجرا، نمودار همبستگی و بررسی مشتری می باشد، که بر طبق نظر کانوی، این ابزار می توانند برای حل ۸۵% مسائل شرکت مورد استفاده قرار گیرند. روش های آماری پیشرفته تنها برای ۱۵% باقیمانده به کار می روند. کانوی شش ابزار را برای بهبود کیفیت مشخص می کند:

1. مهارتهای روابط انسانی : مسئوولیت مدیریت، ایجاد انگیزش و آموزش تمام کارکنان در تمام سطوح برای ایجاد بهبود لازم در سازمان است.
2. بررسیهای آماری[۷۰]: جمع آوری داده در مورد مشتریان، کارکنان، تکنولوژی و تجهیزات به منظور استفاده از آنها به عنوان معیاری برای پیشرفتهای بعدی و شناسایی آنچه نیاز است، انجام شود.
3. تکنیکهای آماری ساده : نمودارهای واضحی که به شناسایی مشکلات، ردیابی جریان کار، سنجش پیشرفت کار و نشان دادن راه حلها کمک می کند.
4. کنترل فرایند آماری : نمودارسازی آماری یک فرایند، تولیدی یا غیر تولیدی، برای کمک به شناسایی و کاهش میزان تغییر.
5. تصور[۷۱]: یک مفهوم کلیدی در حل مسئله، شامل تجسم یک فرایند، رویه یا عملیات با حذف تمام تلفات.
6. مهندسی صنایع : فنون عمومی مرحله بندی[۷۲]، ساده سازی کار[۷۳]، تجزیه و تحلیل روشها، استقرار ماشین آلات[۷۴]و تحول مواد برای دستیابی به بهبود.

جدول۲-۲: مقایسه پیشگامان کیفیت (اکلند، ۱۹۹۳)

گاردنر[۳۴] و همکاران (۲۰۰۴)، تأثیر نوع شغل و سطح پرداخت حقوق آن بر عزت نفس وابسته به سازمان و عملکرد را مورد مطالعه قرار دادند که براساس آن سطح پرداخت حقوق بر عز ت نفس کارکنان تاثیر می گذارد، که آن هم به نوبه خود عملکرد کارکنان را تحت تأثیر قرار می دهد. اژه ای و همکاران (۱۳۸۸)، در پژوهش خود نشان دادند که می توان از ویژگی های شخصیتی به عنوان عاملی در استخدام نیروی انسانی و از برنامه های انگیزشی مناسب با سبک های کارکنان به عنوان عاملی برای بهبود عملکرد شغلی در سازمان استفاده نمود. سجادی (۱۳۸۷)، در پژوهشی با عنوان بررسی عوامل مؤثر بر عملکرد شغلی کارشناسان ستادی سازمان تربیت بدنی، نشان داد که رابطه معنی دار بین عملکرد شغلی کارشناسان ستادی و رضایت شغلی، انگیزش شغلی، سابقه خدمت و عوامل آموزشی وجود دارد. در بررسی ارتباط متغیرهای تحقیق با عملکرد شغلی نشان داده شد که متغیر مطابقت دوره های گذرانده شده، مهمترین عامل پیش بینی کننده عملکرد شغلی کارشناسان ستادی سازمان تربیت بدنی است. جامیسون[۳۵] و جولی[۳۶] (۱۹۹۱)، در پژوهش خود به این نتیجه رسیدند که ارزش های والایی مانند، قدردانی از شایستگی، احترام و منزلت، آزادی و انتخاب فردی و ارزش های سنتی، مانند وفاداری به سازمان و امنیت شغلی هستند که کارکنان را برمی انگیزانند. البته داشتن پول زیاد نیز در ایجاد انگیزش مؤثر است، اما به اندازه موارد بالا نیست. عواملی چون تشکر شخصی، ترفیع عملکرد، سپاسگزاری کتبی، تشویق و ترفیع موفقیت ها و تحسین و تمجید آشکار مهمترین عواملی هستند که در ایجاد انگیزه در کارکنان مؤثر است .(Sullivan, 2007) استقلال داخلی، وضع و حالات حرفه ای و پرداخت ها از مهمترین عوامل ایجاد رضایت و بهبود عملکرد کارکنان هستند با توجه به این که عوامل انگیزشی نقش مهم تری بر عملکرد کارکنان دارند (.(Densten, 2002

هوش هیجانی[۳۷]: هوش هیجانی به عنوان مجموعه ای از توانایی ها تعریف می شود که درک و فهم قوانین احساسی را تسهیل می کنند، بنابراین، منجر به رشد احساسی و عاطفی می شود. هوش هیجانی ممکن است بر نتایج کار، عملکرد شغلی و تعاملات بین فردی مانند مصاحبه شغلی موثر باشد (MAYER ET.AL, 2000). هوش هیجانی بر عملکرد موفق و کارآمد افراد و همچنین در ارزیابی عملکرد توسط فرد، همکاران و یا سرپرستان تاثیر می گذارد و عملکرد موفق و کارآمد و ارزیابی آن، به انجام موفق امور و وظایف محوله و طی مسیر پیشرفت در شغل و فعالیت سازمانی منتهی می شود (DULEWICZ. & HIGGS, 2000).

هوش هیجانی بر عملکرد شغلی و تعاملات بین فردی تاثیر می گذارد و افرادی که هوش هیجانی بالایی دارند، در شناسایی و پاسخ مناسب به احساسات همکاران، مشتریان و مافوق خود ماهر هستند. کارکنانی که هوش هیجانی بالایی دارند، ممکن است راحت تر با اعضای تیم کاری خود ارتباط برقرار کرده و تعامل داشته باشند و ممکن است بر عواطف و احساسات اعضای گروه کاری خود بهتر نظارت کرده و مسئولیت پذیرتر باشند (MAYER ET.AL, 2000).

هوش هیجانی عاملی برای موفقیت شغلی و به طورکلی موفقیت در زندگی است. چون هوش هیجانی تقریبا تمام جنبه های زندگی کاری را تحت تاثیر قرار می دهد، بنابراین، افرادی که دارای هوش بالاتری هستند، دارای عملکرد بهتری خواهند بود (Golman, 1998).
گل پرور و خاکسار (۱۳۹۱)، در پژوهشی به بررسی ارتباط بین مولفه های هوش با خودارزیابی عملکرد در حیطه های عمومی، فنی و بین فردی انجام پرداختند. نتایج نشان داد که بین مولفه های هوش هیجانی با خودارزیابی عملکردشغلی عمومی ضرایب همبستگی معنادار و مثبت وجود داشت. نتایج تحلیل رگرسیون گام به گام نشان داد که متغیرهای عزت نفس، همدلی، استقلال و کنترل تکانش برای خودارزیابی عملکرد شغلی عمومی، متغیرهای عزت نفس، روابط بین فردی و واقع گرایی برای خودارزیابی عملکرد شغلی فنی و متغیرهای خوش بینی، همدلی، استقلال و روابط بین فردی برای خودارزیابی عملکرد شغلی بین فردی دارای توان پیش بین معنادار هستند.

۲-۴-۲ عوامل سازمانی

سازمان ها برای رسیدن به اهدافی تأسیس می شوند و هر سازمانى داراى اهداف، سیاست ها، روش ها، ساختار و سیستم هاى مخصوص به خود است و عوامل بسیاری بر افزایش عملکرد آن ها تأثیر دارند. در این قسمت تعدادی از عوامل مهم سازمانی موثر بر عملکرد شغلی کارکنان بیان شده اند.

روابط سازمانی[۳۸]: ارتباطات فرایند تبادل دو جانبه اطلاعات است با سایر افراد است. ارتباطات مبادله و درک اطلاعات است، خواه ارتباط کلامی یا غیرکلامی، کتبی یا شفاهی باشد. موفقیت های سازمان در سطح وسیع به تاثیر ارتباطات سازمانی بستگی دارد. تحقیقات نشان داه اند که روابط محیط‎کاری بر نگرش ها و رفتارهای کارکنان تاثیر قابل توجهی دارند. همچنین دریافت شده است که ارتباط با همکاران و مافوق ها با استرس کمتر، رضایت شغلی بیشتر و عملکرد بیشتر مرتبط است (ILIES ET.AL, 2007). بررسی ها نشان داده اند روابط محیط کاری در فرایند اجتماعی سازی کارکنان بسیار مهم هستند زیرا مشاغل افراد شامل تراکنش های متفاوت در سراسر سازمان است ((GREENHAUS, 2003.

گردش شغلی[۳۹]: گردش شغلی به عنوان روشی از طراحی شغلی در نظر گرفته می شود که کارمندان مهارت های شغلی را از بخش های مختلف می آموزند و خستگی ناشی از وظایف تکراری را با ایجاد تغییر در وظایف برطرف می کنند. روبرو شدن با این وظایف جدید، کارمند تشویق می کند و روحیه کارمند را برای بهبود عملکرد افزایش می دهدJORGENSEN ET.AL, 2005) ). چرخش در مشاغل باعث افزایش دانش و تجریبات فرد می شود. از خستگی روحی نیز می کاهد و این امر موجب تحولات فکری و خلاقیت نوآوری می شود. گردش شغلی شامل انواع ترفیع، تنزل درجه، انتقال و تغییر محل خدمت، تعلیق خدمت، بازنشستگی، اخراج و استعفا و همچنین “گردش درون سازمانی” که فرد در درون سازمان شغل خود را تغییر می ‎دهد، “گردش بین سازمانی” که کارمند سازمان خود را تغییر دهد، “گردش درون حرفه ای” که افراد درون حرفه خود جا به جا می شوند و “گردش بین حرفه ای” که افراد همراه با گردش، حرفه خود را نیز تغییر می دهند می باشد (جعفری قوشچی، ۱۳۸۵).

آموزش: آموزش در سازمان به عنوان یک مداخله برنامه ریزی شده در سازمان تعریف شده است که برای بهبود عوامل موثر بر عملکرد شغلی طراحی شده است. آموزش قدرت تولید نیروی کار را افزایش داده و موجب می شود، در زمان مشخص کالا و خدمات بیشتر و ارزنده تری عرضه شود. البته در این متغیر شخصیت هم نقش واسطه ای دارد، بدین معنا که ویژگی های شخصیتی در میزان آموزش مؤثر نیرو ها تأثیرگذار است.

بکر[۴۰] (۲۰۰۰)، پژوهشی با هدف بررسی تاثیرات سطح آموزش در ادراک آزادی عمل، تعهد شغلی و عملکرد شغلی کارکنان انجام داد. نتایج تحقیق او نشان داد که هر چه کارکنان از آموزش سطح بالاتری برخوردار هستند بسیار بانفوذ بوده و از طرف سرپرستان خود به عنوان افرادی که کار بهتری انجام می دهند مورد ارزیابی قرار می گیرند.

سرمایه اجتماعی سازمانی[۴۱]: متغیر دیگری که با عملکرد شغلی در ارتباط است، سرمایه اجتماعی سازمانی است. سرمایه اجتماعی سازمانی از روابط اجتماعی درون سازمان ناشی می شود و حاصل جهت گیری اهداف جمعی و اعتماد مشترک بین اعضا است. سرمایه اجتماعی را می توان حاصل پدیده هایی مانند اعتماد متقابل، تعامل اجتماعی متقابل، گروه های اجتماعی و کار گروهی در یک سیستم اجتماعی دانست. سرمایه اجتماعی نوعی دارایی است که هم برای سازمان و هم برای کارکنان سودمند است (LEANA & VANBUREN,1999). هی یرپ[۴۲] (۲۰۰۳)، در پژوهشی نشان داد که بین سرمایه اجتماعی سازمانی و عملکرد شغلی همبستگی مثبت معنادار وجود دارد.

گیوسو[۴۳]و همکاران (۲۰۰۴)، بر این باورند که سرمایه اجتماعی در افزایش عملکرد و تحولات سازمانی و اقتصادی نقش دارد. باندورا[۴۴] و همکاران (۲۰۰۸)، در پژوهشی پی بردند که اشکال سرمایه اجتماعی سازمانی و ارتباطات اجتماعی در کارکنان و مدیران بر تولید و عملکرد شغلی آنان تأثیر مثبتی دارد. گریو[۴۵] و همکاران (۲۰۱۰)، در پژوهشی نشان داده اند که یکی از آثار مهم سرمایه اجتماعی، افزایش بهره وری نیروی انسانی در سازمان هاست.
افجه و محمودزاده (۱۳۹۰)، نشان دادند که عملکرد سازمان، تابعی از سرمایه اجتماعی آن است و متغیرهای شبکه اجتماعی، اعتماد و هنجارهای مشترک در سازمان بر عملکرد سازمان از مناظر مختلف (مشتریان، کارکنان، جامعه و نتایج کلیدی عملکرد) تاثیرگذار هستند. سرمایه اجتماعی زمانی می تواند در جامعه افزایش یابد که دو ویژگی مهم، استقلال کاری ذینفعان و روابط صحیح بین آنها برقرار باشد .(Warner, 2001)

کیفیت زندگی کاری[۴۶]: مفهوم کیفیت زندگی کاری، مربوط به فلسفه سازمان است که منزلت کارکنان را افزایش می دهد. در بعضی سازمان ها، برنامه های کیفیت زندگی کاری به دنبال افزایش اعتماد، درگیری و توانایی حل مسئله کارکنان و در نتیجه رضایت و اثربخشی سازمان است. کیفیت زندگی کاری فرایند تصمیم گیری مشترک، همکاری و سازش متقابل میان مدیریت و کارکنان می باشد و هدف آن تغییر شرایط کار به گونه ای است که کارکنان مشارکت بیشتری در کار داشته باشند و منافع بیشتری از شغل سازمانی خود کسب کنند (علامه، ۱۳۷۸).

نیواسترام[۴۷] و دیویس[۴۸] (۲۰۰۲)، معتقدند که کیفیت زندگی کاری از دیدگاه کارکنان به معنی مطلوبیت یا عدم مطلوبیت محیط شغلی می باشد. مارگینین[۴۹] و همکاران (۲۰۰۶) کیفیت زندگی کاری را ترکیب زندگی کاری با زندگی شخصی دانسته اند.

یادداشت جدید مدیریت یادداشت‌ها نظرات ۱ نمای وبلاگ تنظیمات پیوندها آمار

یادداشت جدید مدیریت یادداشت‌ها نظرات ۱ نمای وبلاگ تنظیمات پیوندها آمار