توماس و ولتهوس تعریف کامل­تری از توانمندسازی ارائه کرده­اند و اصطلاح روان­شناختی را به آن افزوده­اند. به زعم آنان توانمندسازی روان­شناختی به عنوان مجموعه ­ای از حوزه­های شناختی-­انگیزشی است که علاوه بر خودکارآمدی سه حوزه­ دیگر شناختی را شامل می­شود. این سه حوزه عبارتنداز: معنی­دار بودن، حق انتخاب، تاثیرگذاری. اسپریتزر یک بعد دیگر را به مفهوم توانمندسازی روان­شناختی اضافه کرد که شامل احساس شایستگی است)کروبی و متانی، ۱۳۸۸).

 

قالب روان­شناختی توانمندی را به عنوان یک حالت شناختی تعریف کرده­اند که به وسیله حسی از«درونی شدن اهداف»، «درک شایستگی» و «فهم کنترل « تصور شده است (اتوک[۱]، ۲۰۱۰).

 

توانمندسازی روان­شناختی، به صورت مجموعه ویژگی­های شناختی انگیزشی به وسیله کار در محیط و بازتاب نقش فردی کار متجلی می­شود(وانگ و لی[۲]، ۲۰۰۹). در واقع این نوع توانمندسازی ترکیبی از حالات روان­شناختی زیردست است که از سوی رفتار­های توانمندکننده سرپرستان، تحت تاثیر قرار گرفته است(گریسلی، ۲۰۰۷).  فرآیند افزایش احساس شایستگی در کارکنان، از طریق شناسایی و حذف شرایطی که موجب ناتوانی آنان شده است شروع  می­شود (کانگر و کانگو، ۱۹۹۸).

 

توانمندسازی روان­شناختی یک مفهوم انگیزشی است که شامل چهار بعد: احساس شایستگی، احساس آزادی عمل، احساس معنی­دار بودن و احساس موثربودن می­باشد که این ابعاد انعکاس دهنده ادراکات فرد نسبت به نقش خویش درشغل و سازمان می­باشد. در حقیقت، اسپریتزر با تمرکز بر رویکرد شناختی به دنبال توسعه یک شبکه قانونمند توانمندسازی در محیط کار بود. در مدل اسپریتزر، توانمندسازی نه به عنوان نتیجه یک فرایند، بلکه به عنوان عاملی که از یک سو تحت تاثیر عوامل محیطی و سازمانی فردی قرار دارد و از طرف دیگر می ­تواند به عنوان عاملی موثر در اثربخشی سازمان عمل کند، نگریسته می­شود. از این منظر توانمندسازی دارای کارکردی سازمانی است که تحت تاثیر فرهنگ جامعه قابلیت ارتقاء، اثربخشی و کارایی سازمان را دارد(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

 

توانمندسازی روان­شناختی عبارت است از فرآیند افزایش انگیزش درونی نسبت به انجام وظایف محوله در چهار بعد شناختی موثر بودن، شایستگی، معنی­داربودن و داشتن حق انتخاب(توماس و ولتهوس[۳]، ۱۹۹۰).

 

منابع انسانی دارای ظرفیت­های بالقوه­ای از خودگردانی و کارتیمی می­باشند و موفقیت سازمان به میزان قابل توجهی تابع رشد و به کارگیری کامل این ظرفیت­هاست. کارکردهای روان­شناختی در سازمان­ها به عنوان یک رویکرد فرایندمحور سازمانی از مدیران می­خواهد که استعدادهای خاص هر فرد را تشخیص و رشد دهند، محیطی باز و قابل اعتماد برای آنان فراهم سازند، موانع جو مشارکتی و اظهارنظرهای فردی را برطرف نمایند، مسئولیت را به رده­های پائین­تر تفویض کنند و کارتیمی را تشویق نمایند. محور اصلی این رویکرد این است که مدیران با ایجاد فرصت­هایی برای کارکنان با هدف تأمین رضایت درونی آنها، می­توانند سطوح بالاتری از تغییر و نوآوری فردی و تعهد جمعی را محقق سازند(افشارفر، عباس­پور و حجازی، ۱۳۹۰).

 

 

در یکی از منابع اخیر از توانمندسازی روان­شناختی به عنوان یک احساس کنترل شخصی از درک کار نام برده­اند(شپیرا و زمک[۴]، ۲۰۱۴) در واقع  توانمندسازی را از دیدگاه کارکنان می نگرند، توانمندسازی، وضعیت روان­شناختی کارکنان را انعکاس می­دهد(ارگنل و همکاران، ۲۰۰۷).

 

ابعاد تونمندسازی روان­شناختی

 

توانمندسازی توسط دانشمندان زیادی در علم مدیریت مورد مطالعه قرار گرفته که اکثر این دانشمندان(اسپریتزر، توماس و ولتهوس، کانگر و کاننگو، و میشرا) ابعاد مختلفی از توانمندسازی را در نظر گرفته و مدل­های مختلفی را ارئه دادند که یکی از این مدل­های مشهور به مدل توانمندسازی روان­شناختی اسپریتزر است ابعاد این مدل برای اولین بار توسط توماس و ولتهوس مطرح شد(منون، ۲۰۰۱).

 

بیشترین مطالعات تجربی در مورد این چهاربعد توسط اسپریتزر مطرح گردید و اسپریتزر با مطالعات خود در دانشگاه کالیفرنیا این چهار بعد را به عنوان ابعاد توانمندسازی روان­شناختی شناسایی کرد(مووی، هنکین و اگلی[۵]، ۲۰۰۵).

 

این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده­ تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان هستند. بنابراین توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آن­ها در سازمان است(حسین­بر،  کرد، سالارزهی و محمدپور، ۱۳۹۲).

 

ابعاد توانمندسازی روان­شناختی را با توجه به تحقیقات گذشته  به ابعاد زیر تقسیم کرده­اند: احساس شایستگی، احساس معنی­داری، احساس حق انتخاب، احساس تاثیر(استوارت.، ریتا مک نالتی، کوین گریفین و فیتزپاتریک[۶]، ۲۰۱۰).

 

۱) احساس شایستگی[۷](احساس خوداثربخشی)[۸]: اشاره به احساس خودکارآمدی یا آن دسته از ویژگی­هایی که باعث می­شود فرد کارهای خود را به طور موفقیت­آمیزتری انجام دهد، دارد( چو و فیرمن[۹]، ۲۰۱۰). این بعد زمانی که فرد دانش، توانایی، مهارت و تعلیم لازم را داشته باشد، نمایان­تر است(آمیچی و مککنا[۱۰]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس می­ کنند قابلیت و تبحر لازم را برای انجام موفقیت­آمیز یک کار دارند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی، بلکه احساس اطمینان می­ کنند که می­توانند کار را با کفایت انجام دهند(همان). این احساس بر چگونگی برخورد آنها در موقعیت­های مختلف شغلی تاثیرگذار خواهد بود و باعث می­شود به طور حساب شده و حرفه­ای با مسائل و مشکلات برخورد کنند(کالینز – مایکل، دواین[۱۱]، ۲۰۰۹).

 

آنان احساس خودبرتری[۱۲] کرده و معتقدند می­توانند برای رویارویی با چالش­های تازه بیاموزند و رشد یابند. بعضی از نویسندگان بر این باورند که این ویژگی مهم­ترین عنصر توانمندی روان­شناختی است، زیرا داشتن احساس خود اثربخشی است که منجر به پشتکار و تلاش افراد برای انجام دادن امور دشوار می­شود. در واقع این احساس مشمول باور فرد نسبت به قابلیت­هایش برای انجام موفقیت­آمیز وظایف محوله است. چنانچه فرد بتواند وظایفش را با مهارت تام انجام دهد احساس مثبتی نسبت به لیاقت خود کسب خواهد کرد و این به مفهوم روحیه چالش برانگیز خود در رویارویی با مسائل و برتری­های وی در انجام کار است. این احساس زمانی قوت می­گیرد که یک فرد توانایی، تبحر، دانش و آموزش لازم برای انجام کار را داشته باشد(آمیچی و مککنا، ۲۰۰۸).  سه شرط لازم یرای احساس شایستگی را ۱٫ باور به این که توانایی انجام کار را دارند ۲٫ باور به این که ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند ۳٫ باور به این که هیچ مانع خارجی آنها را از انجام دادن کار مورد نظر باز نخواهد داشت می­دانند(دیمیتردس[۱۳]، ۲۰۰۵).

 

۲ )معنی­دار بودن[۱۴](ارزشمندبودن)[۱۵]:  ارزش داده شده به یک هدف کاری است(شپیرا و زمک، ۲۰۱۴). که این اهداف بر مبنای ایده­آل و استانداردهای فرد باشد(انگری هنری[۱۶]، ۲۰۰۹). معنی­دار بودن یعنی با ارزش بودن اهداف شغلی و علاقه درونی شخص به شغل(توماس و ولتهوس، ۱۹۹۰). به عبارت دیگر معنی­داری فرصتی است که افرد احساس کنند اهداف شغلی مهم و با ارزشی را دنبال می­ کنند و احساس کنند وقت و نیرویشان با ارزش است(زاهدی، بودلایی، ستاری­نسب وکوشکی، ۱۳۸۸).  معنی­داری یا «ارزشمند بودن» شامل تطابق میان ضروریات نقش و شغل با باورها، ارزش­ها و رفتارهای فردی است(سلطانی، صریحی و عباسی ۱۳۹۲). زمانی که نیازهای نقش کاری فرد با ارزش­ها، عقاید و رفتارهای فرد تناسب داشته باشد فرد کار خود را  معنی­دار می­داند(چینگ و جانگ[۱۷]، ۲۰۰۸). افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند. آنان برای مقصود یا اهداف فعالیتی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل­اند. آرمان­ها و استانداردهایشان با آن­چه در حال انجام دادن هستند، متجانس دیده می­شوند. فعالیت در نظام ارزشی­شان مهم تلقی می­شود، افراد توانمند درباره آن چه تولید می­ کنند، دقت می­ کنند و بدان اعتقاد دارند(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸). در واقع کارکنان ترجیح می­ دهند با افرادی کار کنند که ارزش­های مشابهی با آن­ها داشته باشند. افراد توانمند احساس معنی­دار بودن می­ کنند و برای اهدافی که به آن اشتغال دارند، ارزش قائل هستند. بین آرمان­ها و استانداردهای آنان با آنچه در حال انجام هست، تجانس وجود دارد(ارگنل، سگلم و متین، ۲۰۰۷). آنان در فعالیت کاری خویش، از نیروی روحی یا روانی بهره می­گیرند و از درگیری و اشتغال خویش نوعی احساس اهمیت شخصی دارند. آنان در نتیجه اشتغال در آن فعالیت، پیوند و همبستگی شخصی را تجربه، می­ کنند. بنابراین، معنی­دار بودن به نگرش ارزشی افراد معطوف است(اسپریتزر، ۱۹۹۵).

 

کار با معنی زمانی است که افراد با کار کردن به تمامیت روان­شناختی دست یابند. اگر افراد با کارکردن به تحقق خود (خود شکوفایی) حس تعلق و وابستگی دسترسی پیدا کنند، کار با معنی خواهد بود(ساپلی[۱۸]، ۲۰۱۰).

 

۳)حق انتخاب[۱۹](احساس خودسامانی)[۲۰]: حق انتخاب به معنی آزادی عمل و استقلال فرد در تعیین فعالیت­های لازم برای انجام دادن وظایف شغلی است(توماس و ولتهوس،۱۹۹۰ و دسی[۲۱]، ۲۰۰۵). به عبارت دیگرانتخاب یا خودتعیینی اشاره به احساس استقلال در تصمیم ­گیری­های کاری دارد و فرد کاری را که می­خواهد انجام می­دهد(بونیاس، بارترا، لگگات و استانتون[۲۲]، ۲۰۱۰). در واقع احساس خودمختاری به معنی تجربه احساس انتخاب در آغاز فعالیت­ها و نظام بخشیدن به فعالیت­های شغلی است. هنگامی که افراد احساس خودمختاری می­ کنند، به­جای آنکه به اجبار در کاری درگیر شوند یا از آن دست بکشند، خود داوطلبانه و تعمدا در وظایف شرکت می­نمایند و فعالیت­های آنان پیامد آزادی و استقلال شخصی است(امیرخانی، ۱۳۸۷). هنگامی که افراد به جای مشارکت اجباری، داوطلبانه در وظایف خویش درگیر شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند. پژوهش­ها نشان می­دهد که احساس دارا بودن حق انتخاب با از خود بیگانگی کمتر در محیط کار، رضایت کاری بیشتر، سطوح بالاتر عملکردی، کارآفرینی و خلاقیت بیشتر، سطوح بالاتر مشارکت شغلی و فشار کاری کمترهمراه است(موعظی، حسن­پور و حسن­پور، ۱۳۸۸).

 

افراد توانمند احساس خود سامانی می­ کنند. «خود سامانی «به معنی تجربه احساسانتخاب در اجرا و نظام بخشیدن شخصی به فعالیت­های مربوط به خود می­باشد. هنگامی که افراد به جای این که با اجبار به کار گرفته شوند یا دست از آن کار بکشند، رأسأ به طور داوطلبانه در وظایف شغلی درگیر می­شوند، احساس داشتن حق انتخاب در کار می­ کنند.  در این شرایط فعالیت­های آنان پیامد آزادی و اقتدار شخصی است(رضایی و فرحبد، ۱۳۸۹).

 

اشخاص توانمند در مورد فعالیت­های خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می­ کنند. آنان خود را افرادی فعال و آغازگر می­بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم­های مستقل بگیرند و افکار جدید را به آزمون بگذارند. افرادی که احساس توانمندی می­ کنند، به احتمال قوی کانون کنترل درونی دارند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

 

 

داشتن حق انتخاب در افراد را  به سه جزء تقسیم کرده­اند:

 

۱ . داشتن موقعیت و فرصتی برای انتخاب

 

 

2. استفاده فرد از فرصت انتخاب

 

2. توانایی در به دست آوردن نتایج مطلوب و موفقیت در انتخاب(لیترل[۲۳]، ۲۰۰۷)

 

 

 

۴) تاثیرگذاری[۲۴](پذیرش شخصی نتیجه)[۲۵]: این بعد به درجه­ای اشاره دارد که فرد می ­تواند بر نتایج راهبردی، اداری و عملیاتی شغل اثر بگذارد(دیمیترادس و زو[۲۶]، ۲۰۰۵) به عبارت دیگر اشاره دارد به میزانی که فرد معتقد است می ­تواند بر پیامد­های کاری تاثیر بگذارد )امیدی، زارع و صفری،۱۳۸۹). ­براساس این بعد فرد اعتقاد دارد که می ­تواند بر محیط تاثیر بگذارد و نتایج مورد انتظار در محیط را به دست آورد. افراد توانمند بر این باورند که می­توانند با تحت تأثیر قرار دادن محیطی که در آن کار می­ کنند یا نتایجی که حاصل می­شوند، تغییر ایجاد کنند. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیت­های آنان را کنترل می­ کند، بلکه بر این باورند که موانع را می­توان کنترل کرد. در واقع آنها احساس کنترل فعال دارند(موعظی  و همکاران، ۱۳۸۸) افرادی که بعد تأثیر در آن­ها قوی است و در اصطلاح توانمند هستند،  به محدود شدن توانایی­های خود توسط موانع بیرونی در محدوده کار و فعالیت شغلی خویش اعتقادی ندارند، بلکه بر این باورند که آن موانع را می­توان کنترل کرد. آنان احساس کنترل فعال[۲۷] دارند و محیط را با خواسته­ های خود هم­سو می­ کنند )برخلاف کنترل منفعل[۲۸])آن­ها می­کوشند به جای رفتار واکنشی در برابر محیط، تسلط خود را بر آنچه می­بینند حفظ نمایند(حاجی­پور و صفاری، ۱۳۹۳).

 

[۱] Erturk

 

[۲] Wang & Lee

 

[۳] Thomas & Velthouse

 

[۴] Shapira & Tsemach

 

[۵] Moye, Henkin & Egley

 

[۶] Stewart., Rita McNulty, Quinn Griffin & Fitzpatrick

 

[۷] Competency

 

[۸] Self – Efficacy

 

[۹] Cho & Faerman

 

[۱۰] Amichai &  McKenna

 

[۱۱] Collins – Michael & Dwain

 

[۱۲] Personal – Mastery

 

[۱۳] Dimitriades

 

[۱۴] Meaning

 

[۱۵] Meaningful

 

[۱۶] Ongori Henry

 

[۱۷] Chiang & Jang

 

[۱۸] Sapelli

 

[۱۹] Choice

 

[۲۰] Self J Determination

 

[۲۱] Deci

 

[۲۲] Bonias, Bartra, Leggat, & Stanton

 

[۲۳] Littrell

 

[۲۴] Impact

 

[۲۵] Pesonal Consequence

 

[۲۶] Dimitriades & Zoe

 

[۲۷] Active Control

اغلب اوقات، مشخص کردن تکنیک ها و فنون فرزند پروری نابسنده و دریافت های شناختی ناکارآمد والدین در جلسه های خانوادگی اولیه مشکل است. اگر به اشتباه ها و ضعف های والدین در مقابل کودکانشان اشاره شود، آنان معمولا حالت تدافعی به خود می گیرند. به علاوه در صورتی که والدین قبلا در جلسه های جداگانه ی مهارت آموزی به والدین، با این تکنیک ها آشنا شده باشند، کارایی روش ها و تکنیک های خانوادگی افزایش خواهد یافت. این تکنیک ها شامل مهارت های تحلیل رفتار و رویکردهای جایگزین در زمینه ی فرزند پروری است.جلسه ی انفرادی با والدین همچنین به درمانگر فرصت می دهند تا نگرش ها و باورهایی را که زیربنای شیوه ی فرزند پروری ناکارآمد هستند بسنجد و آنها را به چالش بطلبد. انگیزه ی والدین برای تغییر را نیز می توان در این جلسه ها ارزیابی کرد. همچنین تمایل والدین به راه حل های مذاکره با نوجوان ارزیابی می شود. هنگامی که نوجوانان عیب جو در جلسه حضور نداشته باشند، والدین تمایل بیشتری به صحبت در مورد بی اعتمادی ها و ناامنی های خود پیدا می کنند. در این حالت والدین در مورد تصمیم گیری فوری در مورد قواعد و مقررات تحت فشار قرار نمی گیرند تا رویکردهای جدید را با دقت بررسی کنند (دهگانپور،۱۳۷۷). برای آموزش منطق و مؤلفه های مهارت های خاص کنار آمدن با فرزند برگزاری جلسه با والدین مفید است به همین خاطر امکان آن را می یابند، تا آنکه آنها بعدها این مهارت ها را در جلسه های خانواده در مانی، خانه و در بین جلسه ها تمرین کنند. در جلسه هایی که با همراهی والدین و درمانگر تشکیل می شوند، والدین راهنمایی و هدایت می شوند تا برای کنترل کودک، مهارت های سازش یافته تر و جدیدتری را بیاموزند و آنها را تمرین کنند. نمونه هایی از مهارت هایی که ممکن است در جلسه های والدین آموزش داده شوند، شامل موارد زیر است:
۱) سبک های پاسخدهی کلامی موثر
۲) مهارت های گوش دادن فعال
۳) مهارت های ارتقای رابطه
۴) مهارت های تحلیل رفتار
۵) مهارت های انضباطی اثربخش
بازسازی شناختی نگرش ها و باورهای ناکارآمد والدین که با ناتوانی آنان در کاربرد تکنیک هایی که به تازگی فراگرفته اند یا تکنیک های اثربخش کنترل کودک ارتباط دارند، نیز مهم است. از این رو، مشخص کردن دریافت های شناختی ناکارآمد والدین که سبب می شود آنها نتوانند تکنیک های جدید را با موفقیت به کار ببندند ضرورت می یابد. هرگاه یک مداخله ی انضباطی برای کسب نتایج مطلوب ، موثر واقع نمی شود. درمانگر به جست و جوی دریافت های شناختی ناکارآمدی برمی آید که ممکن است موضوع را تحت تاثیر قرار داده باشند: (فکر می کنید چه چیزی اشتباه بوده است؟) وقتی می خواستید آن رویکرد جدید را اجرا کنید به چه فکر می کردید؟، احساستان چه بود؟ و سرانجام به منظور کنترل عصبانیت والدین، ممکن است آموزش کنترل خود از دیگر راهکارهایی باشد در جلسه های والدین مورد توجه قرار می گیرد( دهگانپور،۱۳۷۷).
۲-۱۱- مزایای آموزش رفتاری والدین
آموزش مهارت‌های والدین از ویژگی‌های عملی برخوردار است که در اینجا به ذکر آن‌ها می‌پردازیم این روش مقرون به صرفه است بدین معنی که برای سنجش و تدوین یک شیوه‌ی مداخلاتی به وقت کمتری نیاز دارد، زیرا برنامه درمان استاندارد و معیار (واحد) است. تاکید این روش بر قدرت بخشیدن و افزایش اختیارات خانواده است. این روش، وابستگی خانواده به درمانگرهای متخصص ذی صلاح را که می‌توانند مدت کمتری در دسترس باشند به حداقل می‌رساند. مهارت‌های آموخته شده درباره‌ی یک کودک را می‌توان در مواقعی که شرایط مشابهی در اطرافیان پدیدار شود، به کار بست. فرآیند درمان در صورت توفیق، بی آنکه اقتدار والدین را نابود سازد، باعث ایجاد کفایت و احساس اعتماد در والدین می‌گردد. معمولاً از همان ابتدای کار مداخله شروع می‌شود و مشکل را اصلاح می‌کند؛ بنابراین آموزش والدین از جنبه پیشگیرانه نیز برخوردار است. شاید مهم‌تر از بقیه اینکه والدین به طور بالقوه تواناترین فرد برای ایجاد تغییر هستند. زیرا آن‌ها بر جنبه‌های مهم محیط طبیعی کودک بیشترین احاطه را دارند (گوردون و دیویدسون ۱۹۸۱؛ به نقل از گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
استفاده از والدین در نقش آموزش دهنده جهت سهولت استفاده فرزندان از رفتار نوآموخته می‌گردد، چونکه آن‌ها مجبور نیستند فرآیند انتقال آموخته‌هایشان از درمان گر به موقعیت خانوادگی را طی کنند. اولین تقاضای درمان به ندرت از طرف کودکان ابراز می‌شود؛ هر چند بعید است که چنین اتفاقی عملاً بیفتد. احتمالاً این والدین هستند که درباره رفتار آشفته فرزندانشان یا نارسایی او در رفتار متناسب با سن و جنسیتش نگرانی دارند. به نظر پترسون و راید (۱۹۷۰؛ به نقل از گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲) امکان دارد که در اثر دوسویگی (کودک در برابر درون داد منفی والدین پاسخ منفی می‌دهد) و زور و فشار (والدین با استفاده تنبیه بر رفتار تأثیر می‌گذارند) نوعی الگوی تعامل والد- فرزندی به وجود آمده و تداوم پیدا کند. مداخله آموزش رفتاری والدین با هدف تغییر این الگوی تعاملی دوجانبه مخرب اجرا می‌شود و معمولاً به والدین آموزش داده می‌شود تا رفتار مشکل آفرین کودک را مشاهده و اندازه گیری کنند و آنگاه برای شتاب بخشیدن به رفتار مطلوب، کند ساختن وکاهش رفتار نامطلوب و حفظ تغییرات شناختی و رفتاری حاصله از فنون یادگیری اجتماعی استفاده نمایند.
رفتار درمان گر به هنگام آموزش مهارت‌های والدین از مصاحبه رفتاری، سیاهه و مشاهده طبیعی تعامل والد- فرزند استفاده می‌کند تا بدین طریق رفتار مشکل آفرین خاص را به همراه رویدادهای پیشایند و پسایند آن شناسایی کند از طریق این تحلیل رفتاری وی قادر خواهد بود تا مشکل را با دقت بیشتری نشان دهد؛ شکل، فراوانی و میزان تأثیر آن بر خانواده را ارزیابی نماید؛ و به طور نظام دار به والدین آموزش دهد تا برای جایگزین کردن یک تعامل مطلوب تر و متقابلاً تقویت کننده به جای رفتار آماج، اصول یادگیری اجتماعی را به کار گیرد(گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
گلادینگ (۱۹۸۸؛ ترجمه زهراکار و جعفری،۱۳۹۰) در مورد تعریف خانواده در فرهنگ‌های مختلف به سه تعریف اشاره می‌کند:

 

1. خانواده، متشکل ازخویشاوندان خونی ونسبی است.

 

1. خانواده، مجموعه ای متشکل از کسانی است که از لحاظ روانشناختی به هم مرتبط هستند.

 

1. خانواده، مجموعه ای متشکل از افرادی است که در یک خانه درمجاورت هم زندگی می‌کنند.

والدینی که با کودکان بدرفتاری می‌کنند تنها افرادی هستندکه می توانند از آموزش بهرمندشوند ما غالباً تصورمی کنیم که دوست داشتن کودکان به توانایی در منضبط کردن آنان ذاتی و شهودی است ولی چند برنامه نشان داده است که می‌توان به والدین آموزش داد تا تأثیری بهتری در فرزندان خود داشته باشند. در خانواده‌هایی که احتمال خطر بدرفتاری کردن والدین وجوددارد (مثلاً، مادران جوان ومادران کم درآمد، والدین کودکانی که به هنگام تولدکم وزن هستند) می‌تواند قبل از شروع بدرفتاری با کودک برنامه‌هایی پیاده کرد. شواهد در مورد تأثیرات تربیت والدین از طریق مشاهدات مستقیم حاکی از آن است که مادران آموزش دیده در مقایسه با گروه کنترل با فرزندان خود مهربان‌تر وگرم تر بیشتر آنان را تشویق می‌کردند و کمتر از آنان انتقاد می‌کردند وزمانی که با آنان صحبت می‌کردند از فرزندان خود سؤالاتی می‌نمودند وبرای آنان اسباب بازی محیا می‌نمودند. فرزندانشان هم به نوبه خود در چندین مقیاس اندازه گیری رشد هوش عملکردخوبی داشتند ودر مقایسه باگروه کنترل رفتار شادتری وداشتند و بیشترهمکاری می‌کردند (ماسن، وهمکاران،۱۹۶۹،ترجمه یاسایی،۱۳۷۰).
اغلب مشاوران خانواده کار خود را با این فرضیه آغاز می‌کند که مشکل، کل خانواده هستند، نه افراد، بنابراین کل خانواده باید باید حل آن در جلسه حضور داشته باشند. ازسوی دیگر، مشاوران خانواده این دیدگاه والدین را می پذیرندکه کودک مشکل است ومعمولا تنها با یکی از والدین وکودک ملاقات می‌کنند.گوردون ودیویدسون(۱۹۸۱) پیشنهاد می‌کنند که هردو والد و حتی خواهر وبرادرها حضور داشته باشند. متداول‌ترین رویکردی که مورد استفاده قرار می‌گیرد، شرطی سازی عملی است که درآن، تقویت کننده‌هایی که مورد استفاده قرارمی گیرند، ممکن است مادی یا اجتماعی باشند. در حقیقت، معلوم شده است که تشویق، لبخند و توجه نبز به اندازه پول یا آب نبات می تواند مؤثر باشد (بندورا ، ۱۹۶۹) همچنین تکنیک‌های عملی که در این مشاوره مورد استفاده قرار می‌گیرند می‌توانند به شکل دهی، اقتصادژتونی قرارداد وابستگی، کنترل وابستگی، محرومیت تقسیم شوندکه همگی دربخش فنون به شکل کامل توضیح داده می‌شود ( به نقل از کری،۲۰۰۵،ترجمه سید محمدی،۱۳۸۹).
مشاوران کارکردی، بدون اینکه از پیش دست به ارزش گذاری در مورد مفید بودن رفتار بزنند، تلاش می‌کنند درک کنند که چرااین رفتار وجود داردوچگونه وچراتوسط اعضای خانواده ادامه می‌یابد. مشاوران خانواده کارکردی تلاش می‌کنند بفهمند که چه کارکردهای بین فردی درحال انجام کار هستند که رفتارهای مشکل ایجاد می‌کنند (مثلاً نزدیکی وصمیمیت زیاد بین همسران)، که ممکن است به اعضای خانواده کمک کندتا راه‌های مؤثرتری را برای رسیدن به نتایج پیدا کنند. توجه داشته باشیدکه مشاور تلاش نمی‌کند کارکرد را تغییربدهد، بلکه رفتارهای خاصی که دراین کارکرد مورد استفاده قرار می‌گیرد، عوض می‌کند (گلدنبرگ و گلدنبرگ، ۱۹۷۳، ترجمه حسین شاهی برواتی و همکاران،۱۳۸۲).
فرایند مشاوره خانواده کارکردی با استفاده از چهاراصل هدایت می‌شود:

 

1. ایجاد اتحاد مثبت بین اعضای خانواده وبین خانواده ومشاور که انگیرش تغییر را ارتقا می‌دهد.

 

1. تغییرنظام باورهای خانواده ومعنای تعاملات مشکل آفرین از طریق چهارچوب بندی مجدد که انگیزش تغییر را افزایش می‌دهد.

 

1. اهداف مشاوره ای باید قابل مشاهده، قابل دسترس ومتناسب باتوانایی های خانواده ارزش‌های فرهنگی وبافت اجتماعی کل باشد.

 

1. راهبردهای مشاوره ای باید متناسب وهمسو با عوامل حمایتی وخطر در نیمرخ خانواده ومتناسب با سایر ویژگی‌ها باشد (کار، ۲۰۰۶ به نقل از علی مددی، ۱۳۸۷).

بهره­ورى نیروى انسانى مهم­ترین معیار بهره­ورى است. زیرا عنصر اساسى در هر گونه تلاش براى بهبود بهره­ورى نیروى انسانى است. آلفرد مارشال با ارزش­ترین سرمایه­گذارى را پرورش نیروى انسانى قلمداد مى­کند. در تاریخچه بهره­ورى ابتدا توجه کمى به بهره­ورى نیروى انسانى مى­شد و بیشتر پیشرفت­ها در زمینه­اى از بهره­ورى بود که آن را بهره­ورى سرمایه می­خواندند(شریف­زاده و محمدی­مقدم، ۱۳۸۸).

 

عامل منابع انسانی به عنوان یک عامل تولید کالاها و خدمات که از یک سو بطور مستقیم در تولید شرکت می­ کند و از سوی دیگر به عنوان یک عامل هماهنگ­کننده سایر عوامل تولید شناخته شده است جایگاه ویژه­ای در بین سایر عوامل تولید دارد. بهره ­وری  منابع انسانی، عبارتست از بدست آوردن حداکثر سود ممکن با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمان. بهره ­وری نسبت کار انجام شده به کاری که باید انجام می­شده نیز اطلاق می­شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰)

 

 

نیروی انسانی، مهم‌ترین داده در تولید کالا و ارائه خدمات به ‌شمار می‌آید. تمامی افراد یک سازمان اعم از کارگران، مهندسان، مدیران، سرپرستان، سرکارگران، کارفرمایان و اعضای اتحادیه‌های کارگری، نقشی قابل ‌توجه در بهبود بهره‌وری بر عهده دارند. نقش هر فرد، دارای دو جنبه عملکرد و اثربخشی است. عملکرد، میزان کوششی است که افراد در کار به ‌عمل می‌آورند و یا مدت زمانی است که فرد مشغول به‌کار است. اثربخشی، میزان کوشش انسانی است که نتایج مطلوب را در محصول و کیفیت به‌ وجود می‌آورد. بنابراین، اقداماتی که اثربخشی انسان در محیط کاری را افزایش دهند، حائز اهمیت بوده و بهره‌وری را بهبود خواهند بخشید(مشبکی و آشفته، ۱۳۸۹).

 

 

بهره وری نیروی انسانی یعنی درجه استفاده مؤثر از نیروی کار به عنوان یکی از عوامل تولید، به عبارت دیگر بهره ­وری نیروی کار یعنی بدست آوردن یک نتیجه کمی و کیفی مطلوب از نیروی کار در راستای اهداف جامعه و سازمان(محسنی، زنجانی و طالقانی، ۱۳۹۱).

 

بهره ­وری منابع انسانی عبارتست از استفاده بهینه از مجموعه استعدادها و توانایی­های بالفعل و بالقوه منابع انسانی در جهت افزایش کمی و کیفی تولید و کاهش تلفات و ضایعات، بگونه­ای که افراد ضمن ارائه کار بهتر و بیشتر از زندگی کاری مطلوبتری نیز برخوردار گردند( دبیری دلیجان، ۱۳۹۱) به عبارت دیگر بهره ­وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی و تمهیدات به طریق علمی به منظور کاهش هزینه­ها و رضایت کارکنان، مدیران و مصرف کنندگان. طبق تعاریف دیگر، بهره ­وری نیروی انسانی را حداکثر استفاده مناسب از نیروی انسانی به منظور حرکت در جهت اهداف سازمان با کمترین زمان و حداقل هزینه دانسته ­اند(استادزاده، ۱۳۸۷).

 

بهره ­وری منابع انسانی عبارت­است از بدست آوردن حداکثر سود با بهره­ گیری و استفاده بهینه از توان، استعداد و مهارت منابع انسانی به منظور تحقق اهداف سازمانی(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). در نظام کنونی، بهره ­وری و ارتقاء آن یکی از هدف­های عمده هر سازمان فعال و زنده است. بهره ­وری نیروی انسانی به جنبه­هایی از افزایش کمیت و یا بهبود کیفیت محصول اطلاق می­گردد که به واسطه ارتقای سطح کیفی و تلاش نیروی انسانی ایجاد شده باشد. بر این اساس بین بهره ­وری و میزان به کاراندازی توان­های بالقوه و بالفعل افراد یک رابطه مستقیم وجود دارد. هر چه درصد بیشتری از این توان­ها به جریان انداخته شود به همان نسبت می­توان بهبود در بهره ­وری بیشتری را انتظار داشت و به عبارت دقیق­تر تغییرات بهره ­وری نیروی انسانی با مفهوم آماده­سازی، بکارگیری و رشد توان­ها و استعدادها ارتباط یافته و محدود می­شود(ابطحی و کاظمی، ۱۳۸۰).

 

اتکینسون (۱۹۸۵) بهره ­وری منابع انسانی را تابعی از انگیزش و توان می­داند. برخی دیگر از صاحب­نظران این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند، این اندیشمندان براین باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل و مهارت­های لازم را برای انجام کار دارا باشند، ولی این تمایل در صورتی موثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن شناخت خوبی وجود داشته باشد. عده­ای دیگر از این صاحب­نظران از زاویه­ی دیگری به این موضوع نگریسته­اند و اعلام دارند که بهره ­وری فقط تابع ویژگی­های فردی نیست، بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است و سازمان و محیط را نیز به معادله بهره ­وری وارد کرده­اند.(رضاییان، ۱۳۷۳).

 

صاحبنظران بهره ­وری نیروی انسانی(اتکینسون، پورتر و لاولر، لورچ و لارنس، هرسی و گولداسمیت) معتقدند عوامل هفتگانه بهره ­وری که الگوی تعیین شاخصهای بهره ­وری در این پژوهش است عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی.

 

هرسی و گولداسمیت بر اساس عوامل هفتگانه مؤثر بر بهره ­وری نیروی انسانی که در بالا ذکر شد، مدل ACHIEVE را طرح­ریزی کردند. آنها برای سهولت به خاطرسپاری این  عوامل و استفاده از آنها، از حروف اول عوامل، یک کلمه اختصاری ساختند. این واژه هفت حرفی ACHIEVE می­باشد که با جانشین کردن Incentive  به جای عامل انگیزشی[۱]، Clarity به جای شناخت[۲]، Help به جای حمایت سازمانی[۳]،  Evaluation به جای بازخورد عملکرد[۴]، به وجود آمده است (انصاری­رنانی و سبزی­علی­آبادی، ۱۳۸۸)

 

P=f (A. C. H. I. E. V. E)بهره ­وری

 

توان[۵]: توانایی و قابلیت به انجام رساندن موفقیت آمیز یک تکلیف. اصطلاح توانایی به دانش و مهارت­های کارکنان گفته می­شود که اجزای کلیدی آن عبارتنداز: دانش مربوط به تکلیف، تجربه مربوط به تکلیف و قابلیت­های مربوط به تکلیف(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

 

وضوح(شناخت شغل)[۶]: هریک از کارکنان از آنچه باید انجام دهند و زمان و چگونگی انجام آن شناخت کافی داشته باشند و کار نیز مورد قبول آنها باشد. به واضح بودن و پذیرش نحوه انجام کار، محل و چگونگی انجام آن گفته می­شود. برای آن که کارکنان درک درستی از مشکل داشته باشند، باید اهداف عمده­ی کار، نحوه­ی رسیدن به آن ضمن تعیین الویت­ها برای کارکنان کاملا واضح باشند(حقیقت­جو و ناظم، ۱۳۸۷).

 

حمایت سازمان[۷]: منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیازمندند. این اصطلاح به کمک سازمانی، یا حمایتی گفته می­شود که کارکنان سازمان برای تکمیل و اثربخشی کار خود به آن نیاز دارند. برخی از عوامل حمایت سازمانی عبارتند از: بودجه، وسایل و تسهیلاتی که برای ایجاد انگیزه و حمایت همه جانبه از سوی تمام بخش­های سازمان برای افزایش توان منابع انسانی و بهره ­وری لازم است(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

 

انگیزش یا تمایل[۸]: منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند یا انگیزش در آنان برای کامل کردن انجام کار خاص مورد تحلیل به گونه­ای موفقیت آمیز اطلاق می­شوند(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳)

 

ارزیابی(بازخورد)[۹]: منظور از این نوع بازخورد، ارائه غیررسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدید­های رسمی دوره­ ای است کارکنان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام داده­اند(سلیمی، ۱۳۹۲). به ارزیابی بازخورد روزانه­ی عملکرد و مرورگاه­به­گاه آن گفته می­شود. روند بازخورد مناسب، به کارکنان اجازه می­دهد تا پیوسته از چگونگی انجام کار خود مطلع باشند(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

 

اعتبار[۱۰]: منظور، معتبر بودن تصمیات مربوط به منابع انسانی از نظر قانونی و هنجارها توسط مدیراست(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳). مدیران در تحلیل بهره ­وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ارتقاء و اخراج را مورد بازنگری قرار دهند(سلیمی، ۱۳۹۲). این اصطلاح به مناسب بودن خط ­­­مشی و عملکرد حقوقی تصمیمات مدیران در خصوص منابع انسانی اطلاق می­شود. مدیران باید اطمینان کسب کنند که تصمیمات آنها در برخورد با حقوق کارکنان و مراجعین با قوانین حقوقی و خط­­مشی شرکت­های دیگر هماهنگی دارد(افجه و خانزاده، ۱۳۹۰).

 

سازگاری محیطی[۱۱]: عوامل بیرون سازمان که می تواند عملکرد فرد را تحت تاثیر قرار دهد، محیط را تشکیل می­دهد به آن دسته از عوامل خارجی گفته می­شود که می­توانند حتی با وجود توانایی، وضوح، حمایت و انگیزه لازم برای انجام کار همچنان بر عملکرد آنها تاثیرگذار باشد(مبلغی و آقابابایی­پور، ۱۳۹۳).

 

[۱] Motivation

 

[۲] Understanding

 

[۳] Organizational Support

 

[۴] Performance Feedback

 

[۵] Ability

 

[۶] Clarity

 

[۷] Help

 

[۸] Incentive

 

[۹] Evaluatio

 

[۱۰] Validity

 

[۱۱] Environment

برای اینکه ما به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، حتماً بایستی کوشش و تلاش ما دارای چارچوب خاصی باشد. به عبارتی برای رشد بهره ­وری یک سازمان یا واحد، تلاش و حرکت ما باید براساس فرایندی باشد که به آن چرخۀ بهره ­وری می­گویند. در اندازه ­گیری بهره ­وری یک سری داده به عنوان ورودی لحاظ شده که پس از انجام یک سری فرایند به محصول نهایی، تبدیل می­شود. بنابراین در اندازه ­گیری بهره ­وری برای رسیدن به بهره ­وری مطلوب، ما با یک سیستم مواجه هستیم .در شکل زیر می­توان مفهوم بهره ­وری از دیدگاه سیستمی را مشاهده و یک سری به عنوان (Output) کرد. باتوجه به اینکه برای محاسبه بهره ­وری یک سری ازعوامل (معیارها) به عنوان خروجی لحاظ می­شوند، بنابراین برحسب انواع منابع مورد استفاده، یک سیستم بهره ­وری می ­تواند طرق مختلفی (Input) ورودی داشته باشد.(خاکی، ۱۳۸۲).

 

 

 

 

 

 

 

مدیریت بهره‌وری فرایندی پیوسته با ۴ مرحله مهم زیر است:

 

شکل۲-۴- مراحل مدیریت بهره ­وری(برگرفته از خاکی، ۱۳۸۲).

 

 

 

این فرایند، ممکن است با اندازه‌گیری سطح بهره‌وری یا میزان رشد آن به‌منظور تعیین وضعیت بهره‌وری، آغاز شود. پس از اندازه‌گیری، مرحله ارزیابی بهره‌وری آغاز می‌شود. ارزیابی وضعیت بهره‌وری، مدیران را قادر به شناخت نقاط قوت و ضعف مؤسسه کرده و از این‌رو می‌توانند به‌دنبال بهبود در بخش‌هایی باشند که نیاز به اصلاح دارند. بعد از شناخت بخش‌های نیازمند به اصلاح، مدیران می‌بایستی اهداف موردنظر را تعیین کرده، جایگزین‌ها را انتخاب و برای اصلاح، سازماندهی کنند. هر طرح اصلاحی تا هنگامی که قابل اجراست، باید باقی بماند. بنابراین، فرایند بعدی، اجرای طرح اصلاحی است. در نهایت میزان پیشرفت که از طریق اندازه‌گیری تغییرات در سطوح بهره‌وری مشخص می‌شود، می‌بایستی به اطلاع برسد(همان).

 

استقرار چرخه مدیریت بهبود بهره‌وری باعث می‌شود تا بهره‌وری به‌صورت فرایندی دائمی ارتقاء یافته، مسیر بهره‌وری مشخص شده و بسترسازی‌های لازم صورت گیرد. حرکت بهره‌وری، لازمه رشد و پیشرفت سازمان بوده و به نهادی شدن بهبود در نظام‌های مختلف سازمانی خواهد انجامید (ابطحی ۱۳۸۳).

 

 

 

مدل­های بهره ­وری منابع انسانی :

 

مطالعات حاکی از آن است که عملکرد کارکنان، تابعی از انگیزش و توان است. عملکرد فرد، به نوعی تحت‌تأثیر توانایی و انگیزه وی برای انجام کار است. هر چه این دو عامل در کارکنان به‌نحوی مناسب در نظر گرفته شده باشد، عملکرد و به‌تبع آن بهره‌وری، افزایش می‌یابد. نام بردن از نیروی انسانی در تمامی مدل‌های ارائه شده، به‌عنوان یکی از عوامل مؤثر بر ارتقای بهره‌وری، بیانگر اهمیت موضوع است. مدل بهره ­وری هرسی و گلداسمیت «مدل پروکوپنکو«، «مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری» و «مدل سوترمایستر» از جمله مهم‌ترین مدل‌ها در این زمینه هستند. در خصوص مدل­سازی بهره ­وری منابع انسانی،کوشش­های زیادی صورت گرفته است و ازجمله اندیشمندانی که در این عرصه تلاش­های بی بدیلی را انجام داده­اند می­توان به هرسی و گلدسمیت اشاره کرد.

 

مدل بهره ­وری هرسی و گلدسمیت:

 

هرسی و گلدسمیت الگوی بهره ­وری منابع انسانی را که الگوی شاخصهای بهره ­وری می­نامدکه شاخص­های آن عبارتند­از: توان­کار، شناخت­شغل، حمایت سازمانی، انگیزش، بازخور عملکرد، اعتبار و سازگاری محیطی

 

مدل پروکوپنکو[۱]:

 

پروکوپنکو یکی از مشاوران بین‌المللی کار است که عوامل موثر بر بهره‌وری سازمان را در طبقه‌بندی خود به دو گروه کلی داخلی و خارجی تقسیم‌بندی کرده است. نقطه اتکای این تقسیم‌بندی، تحت کنترل سازمان بودن یا نبودن عوامل یاد شده است. پروکوپنکو دسته‌بندی عوامل مؤثر بر بهره‌وری یک سازمان را به‌صورت شکل زیر ارائه کرده است: (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

 

شکل۲-۵- مدل پروکوپنکو

 

مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری:

 

) در این مدل، عوامل مؤثر در ارتقای بهره‌وری به دو گروه اصلی درونی و بیرونی تقسیم‌بندی شده‌اند (شکل ۳

 

شکل ۲-۶- مدل یکپارچه عوامل بهره‌وری (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶).

«سوتر مایستر» استاد دانشکده روابط تجاری دانشگاه واشنگتن، عوامل مؤثر در بهره‌وری مؤسسات و بنگاه‌ها را به‌نحوی بدیع مدل کرده است (۱۹۷۶). این مدل تا حد زیادی عوامل مؤثر در بهره‌وری شرکت‌های خودروسازی را نشان می‌دهد (شکل ۴). عوامل نزدیکتر به مرکز دایره، تأثیری بیشتر بر بهره‌وری دارند. با دقت در نمودار شکل ۴ در می‌یابیم که افزون‌ بر ۹۰ درصد از عوامل مؤثر در بهره‌وری را کارکنان و نیروی انسانی تشکیل می‌دهند که این خود نشان‌دهنده اهمیت موضوع است زیرا تنها انسان ساعات کار ماشین و ساعات کار دستگاه‌های تولیدی را کارا و بهره‌ورتر ساخته و ضایعات را به حداقل می‌رساند. مدل یاد شده نشان می‌دهد که انگیزه کارکنان تأثیر بیشتری بر عملکرد آنان دارد. انگیزه، مجموعه‌ای از فرایندهاست که زمینه‌ساز تحریک، هدایت، کنترل و نگهداری رفتار انسان به‌منظور رسیدن به هدف است (مشبکی و روحانی، ۱۳۸۶). بنابراین، برای بهره‌وری نیروی انسان و در پی آن بهره‌وری سازمانی، باید برای ایجاد انگیزه در کارکنان، تلاش کرد

 

 

شکل ۲-۷-  مدل سوتر مایستر

 

تأثیر حقوق و دستمزد بر بهره ­وری

 

هر سازمانی برای جذب و نگهداری کارکنان خود نیازمند بهره­ گیری از الگوی مناسب در زمینه مزایای کارکنان است به زعم هرسی و بلانچارد پول محرک یا مشوق بسیار پیچیده­ای است که علاوه بر نیازهای فیزیولوژیک با همه انواع نیازها درگیر است و اهمیت آن را به سختی می­توان معین کرد. بنابراین، پول انگیزه بسیار پیچیده­ای است. منطق نظری نظام جبران و خدمات را می­توان بر اساس نظریه­ های انگیزش تحلیل کرد. به زعم هلدن، سه نظریه عمده انگیزشی که مبانی نظری برای استراتژ ی­های جبران خدمات را فراهم می­سازند عبارتند از : نظریه سلسله مراتب نیازهای مازلو، نظریه انگیزش بهداشت هرزبرگ و مدل انگیزشی پورتر و لاولر. بر اساس این نظریه، مدیر هرگاه بخواهد در فرد ایجاد انگیزش کند باید نخست دریابد که از نظر سلسله مراتب نیازها آن شخص در کجا قرار دارد و آ نگاه در جهت ارضای همان نیازها یا آن­هایی که در سطح بالاتر قرار دارند اقدام کند. سادگی و درک پذیری این نظریه برای اغلب مدیران سازما نها پذیرش آن را با اقبال همگانی مواجه ساخته است. (طالقانی، تنعمی، فرهنگی و زرین­نگار، ۱۳۹۰).

 

فهرست شاخص­های بهره ­وری مدیران

 

با بررسی­های انجام شده توسط عزیزی و شفیغی(۱۳۹۱)، شاخص­های بهره ­وری مدیران را به نقل از آنها  به شرح زیر بیان می­کنیم:

 

جدول۲-۷- فهرست شاخص­های بهره وری مدیران

 

 

 

عوامل موثر بر بهره ­وری

 

با توجه به اینکه بهره ­وری منابع انسانی تابعی از عوامل مختلف است و این عوامل با توجه به ماهیت، رسالت، فعالیت و عملیات، از سازمانی به سازمان دیگر متفاوت است و میزان تأثیر هریک از عوامل بر بهره ­وری کارکنان در سازمان­های مختلف یکسان نیست. هر یک از اندیشمندان این حوزه به بعضی از ابعاد فرآیند بهره ­وری کارکنان اشاره کرده­اند ولی تاکنون یک مدل فراگیر از ابعاد و شاخص­های بهره ­وری کارکنان و ارتباط بین آنها ارائه نشده است(لطفیان و دعایی، ۱۳۹۲). بنابراین دستیابی به مدل مناسب بهره ­وری منابع انسانی با توجه به ماهیت هر سازمان مستلزم شناسایی و اولویت­بندی عوامل از لحاظ اهمیت، طبق معیارها و روش های علمی معتبر می­باشد. شناخت و سطح­بندی عوامل موثر بر بهره ­وری کارکنان طبق روش­های دقیق و علمی در بانک­ها نیز یکی از دغدغه­های مهم مدیران است چرا که اگر کارکنان بهره­ور باشند می­توانند سایر منابع را به­ نحو احسن و مطلوب به کار گیرند و انواع بهره ­وری را محقق سازند و نهایتا سازمان را بهره­ور کنند و گرنه رکود و عقب ماندگی ارمغان منابع انسانی منفعل و بی انگیزه می­باشد .